戰(zhàn)略要簡明聚焦，抓住要點(diǎn)，所有的戰(zhàn)術(shù)圍繞這一戰(zhàn)略展開。

戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)都出自軍事用語。戰(zhàn)略的英文單詞“strategy”源于希臘語“strategos”，意指將領(lǐng)、將兵術(shù)。在中國，戰(zhàn)略一詞同樣歷史久遠(yuǎn)，西晉時期司馬彪著《戰(zhàn)略》，這是最早使用戰(zhàn)略的專著。

不管中西方，戰(zhàn)略都與軍事相關(guān)。而軍事嘛，說到底戰(zhàn)略的目標(biāo)只有一個，那就是打敗對手。

定位論創(chuàng)始人特勞特就認(rèn)為，營銷就是一場戰(zhàn)爭。為此他還專門寫過一本書《商戰(zhàn)》（也譯作《營銷戰(zhàn)》）。強(qiáng)調(diào)市場營銷的本質(zhì)不是為客戶服務(wù)，而是算計、包圍并戰(zhàn)勝競爭對手。

不過1970年代提出的定位論，雖然強(qiáng)調(diào)從競爭、品類出發(fā)，但它本質(zhì)是用戶心智管理的一種手段，主要停留在了具體的戰(zhàn)術(shù)層面（偏重傳播）。

所以1980年代，邁克·波特提出了競爭戰(zhàn)略，試圖在思想的層面指導(dǎo)企業(yè)的具體戰(zhàn)術(shù)和行為。波特一口氣出了三本書：《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》，奠定了競爭戰(zhàn)略之父的地位。

既然戰(zhàn)略的目標(biāo)就是打敗對手，那怎么才能打敗對手呢？

首先，你得知道競爭對手是誰。

邁克·波特拿出了五力模型，描述一個企業(yè)在市場上遇到的五種競爭力：

1. 現(xiàn)有競爭對手；
2. 潛在進(jìn)入者，比如前不久，美團(tuán)要搞打車，滴滴要搞外賣；
3. 替代者，跟你的產(chǎn)品性質(zhì)不同，但功能相似。對于酒店業(yè)來說，Airbnb就是替代品。對于相機(jī)來說，手機(jī)就是替代品；
4. 供應(yīng)商，你的上游。如對于手機(jī)、電腦來說，搞芯片的高通、英特爾這就是上游，如果你的核心技術(shù)掌握在上游手中，那你就沒有什么議價能力了（參考最近的新聞熱點(diǎn)）；
5. 購買者，你的下游。店大欺客，客大欺店，自古使然。

那知道了對手以后，怎么打敗他們呢？

波特說了，有三種辦法：

首先，我比你便宜。

就算你的產(chǎn)品跟我的一模一樣，但是你賣10塊，我賣9塊，我就是能贏你。

總成本領(lǐng)先，這是第一種基本戰(zhàn)略。聽起來沒什么技術(shù)含量，但要做到這一點(diǎn)需要企業(yè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)支撐，有持續(xù)的資本投入和融資能力；產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，易于制造；有高超的成本管理、供應(yīng)鏈管理水平；還有低成本的分銷系統(tǒng)。

其實(shí)很不容易。

其次，提供差異化價值，我和你不一樣。

如果同類產(chǎn)品很同質(zhì)化，大家都一個樣，那我就通過個性化價值、增值型服務(wù)來創(chuàng)造差異，實(shí)現(xiàn)盈利。

像火鍋業(yè)，海底撈通過服務(wù)創(chuàng)造了差異化。

我們知道中國的電視機(jī)行業(yè)，那是通過慘烈的價格戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了行業(yè)進(jìn)步，彩電在全國家庭的普及。但也殺死了一大片對手，最后只剩下幾家企業(yè)。

價格戰(zhàn)吧，殺敵一千，自損八百。于是大家都盡量向消費(fèi)者提供更高價值，你做量子點(diǎn)電視，我就做OLED屏幕。

要創(chuàng)造差異化價值，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的營銷能力、創(chuàng)造性的企業(yè)文化，基礎(chǔ)研究的能力等。

最后，聚焦細(xì)分市場。

我承認(rèn)我在總體戰(zhàn)場上打不過你，但我在局部戰(zhàn)場打敗你。

比如現(xiàn)在電視機(jī)業(yè)，海信、康佳、創(chuàng)維、TCL是巨頭，那小米怎么做電視呢？

開辟新戰(zhàn)場，做年輕人的第一臺電視，打造互聯(lián)網(wǎng)電視這個新品類。

我重點(diǎn)不再關(guān)注電視機(jī)的顯像技術(shù)，而是關(guān)注播放內(nèi)容。

這就是邁克波特提出的競爭戰(zhàn)略，的三大基本戰(zhàn)略。

它的核心是差異化。

因?yàn)槟憔劢辜?xì)分市場時，也只有兩種選擇：要么成本領(lǐng)先，要么差異化。而成本領(lǐng)先其實(shí)就是一種差異化。

時至今日，競爭戰(zhàn)略對企業(yè)依然具備很強(qiáng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。但它始終面臨一個尷尬的問題：

是不是打敗了競爭對手，市場就歸我了？

當(dāng)諾基亞在手機(jī)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不可撼動時，卻發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者開始投向智能手機(jī)了。

當(dāng)柯達(dá)戰(zhàn)勝其他所有膠片公司時，卻發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者已經(jīng)改用數(shù)碼了。

所以在2005年，W·錢·金&勒妮·莫博涅提出藍(lán)海戰(zhàn)略。

他們建議企業(yè)不要只盯著打敗競爭對手，而是要為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。

不要只是在現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)下做定位選擇，而是要改變市場結(jié)構(gòu)。

要從競爭激烈、利潤率低、增長缺乏想象力的紅海，走向開創(chuàng)全新的藍(lán)海。

如何開創(chuàng)藍(lán)海呢？

首先，你要搞清楚一個基本概念：價值鏈。

一個產(chǎn)品，向用戶提供的價值通常是一個組合式鏈條，而不是單一的。

比如說，一間酒店為你提供的價值鏈包括：價格、地段、裝修、配套設(shè)施（比如健身房、游泳池等）、房間設(shè)施（電視、電腦、馬桶、衣柜）、房間服務(wù)、衛(wèi)生狀況、洗護(hù)用品、床墊枕頭品質(zhì)、隔音效果……

傳統(tǒng)紅海企業(yè)的價值鏈分布，是均勢的。

五星級酒店，為你提供的各項(xiàng)價值都是五星級的，當(dāng)然價格也是五星級的。

二星級酒店，為你提供的各項(xiàng)價值都是二星級的，當(dāng)然價值也是二星級的。

如果你要打造一個新的酒店品牌，你要么進(jìn)入五星級酒店品類競爭，要么進(jìn)入三星二星級酒店品類競爭，都是紅海。

如果你想開創(chuàng)一片酒店業(yè)的藍(lán)海，核心是審視價值鏈，實(shí)現(xiàn)價值重組。

在酒店的整個價值鏈條上，放大某些價值，放棄另外一些價值。

比如針對出差黨，經(jīng)常半夜才到酒店，第二天一早就退房去干活了，其實(shí)他們根本不在意酒店裝修、配套設(shè)施，他們只想睡個好覺。

那么，我為這群消費(fèi)者打造一間最佳睡眠價值酒店，在床墊選擇、枕頭品質(zhì)、隔音效果、甚至房間的溫度濕度上做到頂級。

當(dāng)然這會增加我的成本，推高房費(fèi)。那我就要在其他價值上選擇偷工減料，把成本省下來，比如電視，不提供了。地段，偏遠(yuǎn)一點(diǎn)。裝修，挑最簡單的。反正消費(fèi)者不在意。

那么這種價值鏈重組，就實(shí)現(xiàn)了酒店價值的創(chuàng)新和突破，跳出了常規(guī)酒店競爭的套路，這時候你就可以說，我開創(chuàng)了一片藍(lán)海。

再比如我瞄準(zhǔn)年輕人，為用戶打造最佳娛樂價值酒店。

酷炫的裝修，房間內(nèi)豐富的娛樂設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，娛樂方面的價值增加了。

年輕人不怎么在乎的東西，就一律從簡，比如洗護(hù)用品、床墊枕頭都是最普通的基本款。

這又是一個新的藍(lán)海。

再比如我為用戶打造最佳衛(wèi)生價值酒店，所有的酒店里面我最干凈。

床單被套每天換，阿姨隨時打掃，人力成本高了。那就把其他方面的成本減下來。

這也是一個新的藍(lán)海。

簡單的來講，藍(lán)海戰(zhàn)略就是對原來的價值鏈進(jìn)行加減乘除。

增加哪些價值、減少哪些價值、翻倍放大哪些價值、完全放棄哪些價值，從而創(chuàng)造一個新的價值鏈出來。

把錢花在顧客最關(guān)心的地方，顧客不怎么在意的地方就砍掉，或者只做個基本款。

這種價值的創(chuàng)新，肯定會帶來成本的重組，這就意味著對產(chǎn)品的重新設(shè)計。

它幫助你從同質(zhì)化產(chǎn)品之中脫穎而出，與競爭對手實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，你沒有了常規(guī)的同質(zhì)的對手，于是你開創(chuàng)了藍(lán)海。

其實(shí)，這又回到了競爭戰(zhàn)略的差異化對不對？

比如前文提到的互聯(lián)網(wǎng)電視，放棄同質(zhì)化的屏顯價值競爭，放大內(nèi)容價值。

你可以說它是聚焦，也可以說它開創(chuàng)了藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)就是對競爭戰(zhàn)略的修正與補(bǔ)充。它實(shí)質(zhì)上是一種價值創(chuàng)新戰(zhàn)略，如何通過創(chuàng)造差異化用戶價值，跳脫出常規(guī)的同質(zhì)微利競爭。

競爭戰(zhàn)略是宏觀，藍(lán)海戰(zhàn)略是微觀。

但是為了理論傳播的需要，使理論更易蠱惑人心。它選擇站在競爭戰(zhàn)略的反面，將自己包裝成藍(lán)海，將競爭戰(zhàn)略定位成紅海。

事實(shí)上，競爭戰(zhàn)略的提出就是為了彌補(bǔ)科特勒營銷管理的不足——做企業(yè)不能只盯著消費(fèi)者需求，因?yàn)槟軡M足消費(fèi)者需求的不止你一家，你得打敗競爭對手才行。

藍(lán)海戰(zhàn)略，則又提醒競爭戰(zhàn)略的不足——不能只盯著打敗對手，要看你為用戶創(chuàng)造什么樣的價值，這才是長久生存之道。

各種戰(zhàn)略理論一直在創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造用戶價值之間做折返跑。你推重競爭優(yōu)勢，我就強(qiáng)調(diào)用戶價值。你強(qiáng)調(diào)用戶價值，我就大談競爭優(yōu)勢。

但說到底，戰(zhàn)略還是競爭、用戶、產(chǎn)品三個維度的考量。如何在為用戶創(chuàng)造價值和與競爭對手形成差異化之間找到平衡，并據(jù)此打造自己的產(chǎn)品，及相配套的運(yùn)營模式和團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

回到我們文章的一開始，在中國古代，戰(zhàn)略的戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，而略的含義則略顯復(fù)雜：

• 一為治理，《博雅》：略，治也?！墩f文》：略，經(jīng)略土地。
• 二為掠奪，《左傳》：晉侯治兵于稷，以略狄土?！蹲ⅰ罚郝?，取也?！痘茨献印罚汗コ锹缘?，莫不降下。
• 三為要點(diǎn)、簡明，《莊子》：我為汝言大略?！妒吠ā罚杭右蛔痔敚瑴p一字太略?！蹲ⅰ罚郝?，約要也。

這三點(diǎn)，就是我理解的戰(zhàn)略的核心：

• 一是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，打敗對手，攻城略地。
• 二是管好自己的地盤，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值。

最后，戰(zhàn)略要簡明聚焦，抓住要點(diǎn)，所有的戰(zhàn)術(shù)圍繞這一戰(zhàn)略展開。

THE END.

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作者：空手，廣東省廣告集團(tuán)｜策略群總監(jiān)，微信公眾號：空手（ID：firesteal13）

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