在市場競爭日益激烈、需求不斷變化的當下，企業(yè)如何確保銷售目標與銷售過程管理的有效結(jié)合，是實現(xiàn)業(yè)績增長的關鍵挑戰(zhàn)之一。本文從銷售目標拆解的角度出發(fā)，探討如何通過概率范式、行為范式和項目范式三種不同的管理邏輯，將銷售目標轉(zhuǎn)化為可衡量、可執(zhí)行的銷售行為，并通過精細化的過程管理提升銷售的可控性和穩(wěn)定性。

原本是準備詳細分析一下，在需求下降以及競爭加劇的市場環(huán)境中，公司如何建立以業(yè)績目標為牽引的業(yè)務模型和需求傳導機制，特別是讓銷售目標與銷售過程的咬合，銷售目標與業(yè)務目標的咬合，業(yè)務目標與產(chǎn)品目標的咬合。

但是，似乎越是環(huán)境壓力大的時候，對于細水長流、溯本求源的路徑我們越缺乏耐心，因此，我也嘗試用更簡單、直接的方式來說明我想要分享和討論的內(nèi)容。????????????

銷售目標是如何與銷售過程管理進行咬合，最大化增加銷售目標的可控及穩(wěn)定，提升過程管理的效能和效果呢？?????????

原則：銷售目標從來都是數(shù)字，而且要求數(shù)字并不能夠拿到數(shù)字，只有將數(shù)字拆解為可計劃、可衡量、可迭代的行為，才能確保數(shù)字的可得性；???????????????????????????????????????????????

方式選擇：銷售目標拆解到銷售指標、銷售指標對應了銷售行為

銷售目標如何拆解到銷售行為：通過三個范式進行拆解，分別是概率范式、行為范式、項目范式；【范式，承擔了從目標數(shù)字到銷售過程之間的落地，并確保銷售過程的行為能夠有效支持目標的階段性達成。我們在現(xiàn)實中碰到的大部分問題，都是因為范式選擇錯誤或者說核心范式選擇錯誤導致的?！?/p>

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

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一、業(yè)務指標

銷售范式選擇的三大業(yè)務指標：

1. 與潛在市場的客戶數(shù)量和預估的需求客戶數(shù)量相關；
2. 與市場整體成熟度以及客戶需求的顯性化相關；
3. 與客戶需求所對應的解決方案的標準化相關；

基于以上三個業(yè)務指標的變化與組合，我們選擇不同的范式對銷售目標進行拆解。

二、銷售范式的種類

銷售范式1：概率范式，適用于2C或者2B【中小微型企業(yè)微對象】客戶，提供標準化產(chǎn)品、服務，解決客戶相對成熟、顯性的需求。

銷售范式2：行為范式，適用于中型企業(yè)客戶，如行業(yè)垂直客戶、LKA客戶，提供以半標準化解決方案為主的服務，一般包括產(chǎn)品或技術能力，也可能通過生態(tài)伙伴提供集成能力，但是其主要的解決方案所解決的問題是標準的、顯性的、明確的。???????????????

銷售范式3：項目范式，提供客戶目標明確、路徑及方案不明確下的一攬子解決方案，涵蓋咨詢服務、解決方案設計、產(chǎn)品適配、技術改造及開發(fā)、駐場服務、專項跟進等。一般2G和大客戶系統(tǒng)性解決方案，如信息化建設、企業(yè)流程再造、企業(yè)經(jīng)營模式改制等都適用于這個范式，其核心就是客戶所需要解決的目標是明確的，但是路徑和方法都是不明確的。

1. 概率范式的拆解邏輯???????

概率范式底層是數(shù)學邏輯，拆解也是基于數(shù)學公式進行的拆分。

總業(yè)績=客戶數(shù)*客單價之和，其中，客戶數(shù)=線索量*轉(zhuǎn)化率，客單價=產(chǎn)品或商品選擇概率。

• 線索量源于市場覆蓋效率和品牌傳播效率，以及私域客戶數(shù)；
• 轉(zhuǎn)化率源于銷售觸達最佳實踐的SOP化和執(zhí)行動作的標準化；
• 客單價源于客戶自身在需求上的顯性、預算的充裕度、商業(yè)化產(chǎn)品設計時對人性、需求以及產(chǎn)品核心價值的巧妙組合；
• 概率范式的核心，在于足夠數(shù)量下的漏斗匹配，換句話說，講究的就是管你百掌來，我自一拳出，從大量的潛在客戶中，利用足夠高效的匹配機制，找到匹配度最高的客戶，并且完成簽約；

基于這個業(yè)務要求，目標可以拆解的指標，就是基于不同的產(chǎn)品商業(yè)化場景下通過數(shù)學公式拆解出的數(shù)字邏輯，而對指標有明確的影響性和相關性的銷售行為，則可以被清晰的定義出來：

• 與觸達數(shù)量相關的行為指標，每日電話量、面拜量等行為指標；
• 與觸達轉(zhuǎn)化相關的判斷指標，包括產(chǎn)品考試通過率、銷售場景考試通過率、銷售工作年限【工作時間越長帶來的老客戶沉淀、轉(zhuǎn)化率以及解決客戶問題的經(jīng)驗越豐富】
• 銷售管理的核心：精細化的過程管理和基于商機的管理；

2. 行為范式的拆解邏輯??????????

行為范式，屬于明確目標客群基本需求，且目標客群數(shù)量有限的情況下，基于商務底層+解決方案能力組合形成的銷售行為管理范式；

行為范式因為目標客戶數(shù)量時相對明確的，所以原則上任何一個客戶都不能放棄，因此，這種銷售目標的相關指標拆解會被分為三個組成部分：

1. 客戶觸達及養(yǎng)成行為，以覆蓋全量客戶數(shù)為目標，以關系營銷及市場活動策略為主，借助私域玩法和企業(yè)微信工具，形成與客戶之間的建聯(lián)、探需、保溫職能，并輸出價值認可符合預期的線索；?????????????????????????????????????????????????
2. 客戶跟進及商務行為，以BD團隊為主，通過對價值認可符合預期的線索進行拓展規(guī)劃、制定拜訪計劃、形成周/月進度，解決客戶在采購過程中出現(xiàn)的一系列問題，并維護商務合作價值，爭取形成客戶輻射效應，由該客戶為自己介紹更多的轉(zhuǎn)介紹群體，或下游團隊；????????
3. 客戶解決方案及價值交付行為，以售前、售后團隊為主，負責完成解決方案的信息輸入、方案輸出以及客戶接收環(huán)節(jié)，原則上售前與售后團隊只對自己輸出的方案響應率和完成度負責，否則如果售前也對客戶的成功簽約負責的話，很容易導致客戶出現(xiàn)多對接人的狀態(tài)，而且，一旦出現(xiàn)兩方信息的爭執(zhí)會導致出現(xiàn)嚴重的客戶拓展效率損耗；

基于此，行為范式下，我們的目標可以明確到指定客戶的觸達綠、覆蓋率以及滲透率上，并以此為要求，對相關的三個團隊進行明確的指標要求，包括對SDR團隊的客戶覆蓋率，對BD團隊的誡命客戶簽約率，對售前團隊的解決方案一次通過率等；

這些過程指標在各自的業(yè)務場景中，均具備可以轉(zhuǎn)化為各種可明確的業(yè)務動作，并通過對于這些業(yè)務動作的分解及日常管理，我們大概率可以通過解決銷售行為問題獲得穩(wěn)定的業(yè)務結(jié)果；【這三個環(huán)節(jié)的設定后面細聊，不在此處展開】

3. 項目范式的拆解邏輯

項目范式，屬于明確客戶是誰，且有足夠的渠道和方式可以觸達客戶，但是僅知道客戶的業(yè)務目標，包括持續(xù)增長、品牌塑造、降本增項、供應鏈管理等，但是對于客戶在這個目標下的實際需求和明確要求尚不得知。而我們所擁有的核心價值，是自身的項目管理經(jīng)驗、多樣的資源支撐及儲備、強大的商務及人脈關系，以及對這類客戶的經(jīng)營目標而言，有著豐富的應對經(jīng)驗，可以支持自己有能力承接和解決客戶達到目標的需求；

項目范式與概率范式和行為范式截然不同，他是以客戶為中心，圍繞客戶的實際需求，通過提供專業(yè)性的咨詢建議和方案設計，在與客戶深度溝通、共創(chuàng)、共建的基礎上，形成了針對該客戶當前的業(yè)務場景和所產(chǎn)生的卡點問題具有適用性的一攬子解決方案，除了這個過程中除了因為經(jīng)驗曲線而成長的團隊能力以及知識庫中增加了一個新的場景解決方案之外，并不會形成標準化的商業(yè)產(chǎn)品和服務解決方案；

因此，項目范式下的過程指標，一般并沒有明確的通用性標準或者數(shù)字要求，而是以項目制形式，通過項目管理里程碑的預設及階段性實施復盤，來對項目的整體進程進行控制，確保最終業(yè)績目標的穩(wěn)定性；

項目范式最核心的三個角色：

1. PMO，負責制定整個項目的進度圖，確認里程碑，時間表，并拉通內(nèi)外部資源前置準備，在里程碑結(jié)點可以快速推動資源跟進，并讓客戶需求始終處于滿足狀態(tài)的角色；
2. 商務，負責對接并解決客戶內(nèi)部復雜的人際關系以及利益關系，并且能夠針對不同里程碑節(jié)點下，可能影響的客戶側(cè)內(nèi)部人員進行前置公關和推動，防止在業(yè)務流程中突生變故，增加項目的執(zhí)行時間；
3. 解決方案，負責協(xié)調(diào)并提供客戶目標最終落地時所需要的一系列產(chǎn)品及服務支持，包括基礎產(chǎn)品、二開、集成、專項服務、售后服務等資源；

這三個角色基于項目大小，可能是一個人，也可能是三組人，但不管如何，這些角色以及角色背后的項目控制和管理能力，才是項目范式下最終實現(xiàn)銷售目標的基礎；??????????????????????