30歲那年，俞永福從聯(lián)想投資(現(xiàn)君聯(lián)資本)副總裁的位置走下來(lái)，加盟了風(fēng)雨飄搖的UC優(yōu)視(下稱UC)，出任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

彼時(shí)，后者剛剛被他的老東家拒絕投資，作為事件操盤者之一的俞永福很受打擊，也讓他看到投資人力所不能及之處。他想改變：“我說(shuō)UC行，別人說(shuō)不行，我很郁悶，所以不如自己去開(kāi)開(kāi)UC這輛車?！?/p>

事實(shí)證明，俞永福是一位好司機(jī)。

在他的推動(dòng)下，2006年，UC獲雷軍天使投資;2007年，獲得晨興投資和聯(lián)創(chuàng)策源投資;2009年獲得阿里巴巴、晨興投資、聯(lián)創(chuàng)策源戰(zhàn)略投資;2010年再獲諾基亞成長(zhǎng)基金及紀(jì)源資本投資。

俞永福很早就看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)將替代公司競(jìng)爭(zhēng)。單就公司而言，UC瀏覽器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一，2009年就已實(shí)現(xiàn)盈利，據(jù)傳2013年收入已超10億元。另一方面，很早之前，UC便開(kāi)始平臺(tái)化戰(zhàn)略，嘗試通過(guò)信息服務(wù)、移動(dòng)娛樂(lè)、生活服務(wù)等平臺(tái)化措施，來(lái)建立UC的商業(yè)化生態(tài)系統(tǒng)。2013年7月，UC正式推出自己的U+開(kāi)放平臺(tái)，以網(wǎng)頁(yè)應(yīng)用中心、插件平臺(tái)等形式，為開(kāi)發(fā)者提供一種新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推廣運(yùn)營(yíng)服務(wù)，三個(gè)月后，U+相繼在UC瀏覽器各國(guó)際版上線。

另外，俞永福對(duì)于UC的期望絕不僅僅局限在中國(guó)。依據(jù)“從東到西”的原則，從2009年進(jìn)軍印度開(kāi)始，UC已經(jīng)進(jìn)入到了非洲、俄羅斯、東南亞等超過(guò)150個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中在印度擁有超過(guò)30%的市場(chǎng)占有率，并設(shè)有專門運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，國(guó)際化戰(zhàn)略初步成型。

為了建設(shè)生態(tài)圈，UC從2007年起至今已投資收購(gòu)20多個(gè)項(xiàng)目。俞永福也透露，作為除“3BAT(360、百度、阿里巴巴和騰訊)”外國(guó)內(nèi)非上市公司最有錢的公司之一，未來(lái)三年內(nèi)，UC將拿出30億元，用于人才投入以及國(guó)內(nèi)公司投資和國(guó)際化投資。UC的野心可見(jiàn)一斑。

把UC取得的成績(jī)歸于俞永福一人身上，恐有失偏頗，但不可否認(rèn)的是，他的到來(lái)讓UC成為“3BAT”巨頭身邊的最大變量之一。

以下為俞永福對(duì)過(guò)去七年及中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的思考。

新時(shí)代的UC走向何方?

今天，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)走向了成熟。如果說(shuō)以前的互聯(lián)網(wǎng)世界大家都是無(wú)產(chǎn)階級(jí)，今天的“3BAT”儼然是有產(chǎn)階級(jí)，它們考慮如何建立自己的生態(tài)圈。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的核心就像是地主與佃農(nóng)的關(guān)系，如果佃農(nóng)想成為地主，它們就會(huì)玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某種角度上它們是歡迎的，但是規(guī)則得由它們來(lái)定。另外，競(jìng)爭(zhēng)格局也在發(fā)生變化，很多創(chuàng)業(yè)公司成為這個(gè)格局里面很重要的變量。在推和拉之間，巨頭們選擇拉，因?yàn)槿ネ频脑?，有的人?huì)更加兇猛。而存在于巨頭之間的激烈爭(zhēng)斗，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)是個(gè)好消息。

每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其自身發(fā)展規(guī)律，IT產(chǎn)業(yè)以十年為一個(gè)周期，經(jīng)歷了硬件十年、軟件十年、互聯(lián)網(wǎng)十年，現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的十年。每個(gè)階段又有三次高潮，像2013年明顯是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè)高潮：搶灘。PC時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代時(shí)，缺乏很好的著陸手段，所以通過(guò)投資并購(gòu)等一系列方式讓自己搶灘著陸成了必然選擇。

處于這樣競(jìng)爭(zhēng)格局下的UC怎么做?在國(guó)內(nèi)，我們已經(jīng)獲得統(tǒng)治級(jí)的市場(chǎng)地位，那么國(guó)際化成了必選項(xiàng)，我們的目標(biāo)也是做一家全球化公司。

UC怎么做國(guó)際化

首先，UC先期選擇進(jìn)入的國(guó)家主要是新興的互聯(lián)網(wǎng)國(guó)家，包括印度、俄羅斯等。它們的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展水平比中國(guó)慢2～3年，這樣我們把握更大，只需把在中國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過(guò)去，很輕松地就拿下了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。第二階段，我們將思考如何進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，這是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。美國(guó)人喜歡稱中國(guó)為特殊市場(chǎng)，其實(shí)美國(guó)亦如此，在美國(guó)幾乎沒(méi)有其他國(guó)家的互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功。美國(guó)是一個(gè)極速變化、高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在那取得成功是具有重要意義的。

而關(guān)于中國(guó)公司國(guó)際化，我把它分為三個(gè)階段：中國(guó)公司、國(guó)際公司、全球公司。目前，UC處于由中國(guó)公司向國(guó)際公司發(fā)展的過(guò)程。

UC國(guó)際化，我們看成是二次創(chuàng)業(yè)。每個(gè)市場(chǎng)都一樣，需要過(guò)三關(guān)：產(chǎn)品關(guān)、市場(chǎng)關(guān)和管理關(guān)。

產(chǎn)品關(guān)，這是第一階段決定國(guó)際化成功與否的關(guān)鍵。即我們把產(chǎn)品放到本地發(fā)燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會(huì)放棄那塊市場(chǎng)。如果產(chǎn)品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否則相反。

市場(chǎng)關(guān)，有了1000萬(wàn)以上的用戶，我們才考慮建設(shè)本地的團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)，其目的是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品優(yōu)化和生態(tài)建設(shè)，因?yàn)榇藭r(shí)，意味著在當(dāng)?shù)赜懈嗌虡I(yè)的可能性。這個(gè)階段的核心是找到用戶的核心需求，迅速發(fā)展用戶，跟當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商、手機(jī)廠商、應(yīng)用開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容服務(wù)商構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

管理關(guān)，國(guó)際化成功的標(biāo)志是一支國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。我們的標(biāo)準(zhǔn)是，當(dāng)?shù)貑T工的數(shù)量超過(guò)70%。以印度市場(chǎng)為例，30多個(gè)人的隊(duì)伍，只有20%是中國(guó)人，這是UC能夠拿下印度市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。在國(guó)際化管理上，我們主要的學(xué)習(xí)對(duì)象是華為。目前，UC各個(gè)平臺(tái)的負(fù)責(zé)人都以華為的人才為班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成認(rèn)同，比如UC的年會(huì)會(huì)把全球的同事請(qǐng)到中國(guó)，我們會(huì)準(zhǔn)備穆斯林餐等，以前我們根本就不知道還需要這么做。語(yǔ)言上也是如此，年會(huì)很熱鬧，但是很多人聽(tīng)不懂、看不懂，我們會(huì)用屏幕給出英語(yǔ)解釋。另外，我們也需要外籍員工參與到節(jié)目中來(lái)，就像一個(gè)大家庭，我們的目的是要讓他們?cè)凇凹摇崩锎舻檬娣?。?dāng)然，這些只是目前的一些做法，后續(xù)該怎么做，我們還在摸索。

投資人和創(chuàng)業(yè)者

我經(jīng)歷了從投資人到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變，七年的時(shí)間，我有以下幾點(diǎn)收獲。

一是這兩個(gè)工作的異同。我喜歡用“副駕駛”和“司機(jī)”來(lái)比喻投資人和創(chuàng)業(yè)者。相同的是，兩個(gè)人都在抬頭看路，看企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和變化。不同的是，方向盤在司機(jī)手里，他有決定企業(yè)走向的最終權(quán)利。這也決定了創(chuàng)業(yè)者是個(gè)辛苦的角色，你得一邊握著方向盤，一手換擋，一腳剎車，一腳油門，能夠看到很多微觀的東西。而副駕駛可以看得更宏觀，他可以選擇上誰(shuí)的車，但創(chuàng)業(yè)者就只有一輛車，只能盡力去開(kāi)，把奧拓開(kāi)出奧迪的速度來(lái)證明自己。

二是我投資人的經(jīng)歷形成的對(duì)產(chǎn)業(yè)的高度認(rèn)識(shí)，以及對(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中遇到問(wèn)題的預(yù)判，這對(duì)創(chuàng)業(yè)非常有幫助。投資人是合伙人機(jī)制，本身是一個(gè)分享機(jī)制，對(duì)于期權(quán)的設(shè)計(jì)安排、員工的股權(quán)分享，這是一種投資人的本能，要沒(méi)這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，這公司就成我們哥們兒幾個(gè)的了。我在做投資人的時(shí)候，看過(guò)的項(xiàng)目和公司不下500家，這些企業(yè)的CEO都是把公司脫光了給我看，把他們幾年、十幾年的經(jīng)驗(yàn)和我分享，所以投資人都是喝著“濃縮液”成長(zhǎng)起來(lái)的。這就有助于我對(duì)企業(yè)可能出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題會(huì)有預(yù)判，未雨綢繆。

三是人脈，投資人的人脈相對(duì)來(lái)說(shuō)更寬。這幾年，UC的發(fā)展多少也用上了我前期積累起來(lái)的人脈。

反過(guò)來(lái)，創(chuàng)業(yè)對(duì)投資也有啟發(fā)作用。

首先，沒(méi)做過(guò)企業(yè)的投資人對(duì)企業(yè)的認(rèn)知比較膚淺。舉個(gè)例子，2007年我們?cè)谕顿Y武漢一家公司時(shí)，有人問(wèn)我，怎么證明它是中國(guó)最好的?我的回答是：我不能證明這一點(diǎn)，但我知道它是最適合我的。再說(shuō)招人，投資人總是希望你去招最好的人，我也想招，但是別人憑啥要來(lái)我的公司?投資人可不會(huì)去管這些，所以兩者之間有時(shí)很難溝通。再簡(jiǎn)單點(diǎn)講，比如分享股權(quán)，拿5%給員工，投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。

其次，我現(xiàn)在投資公司時(shí)，懂得尊重創(chuàng)業(yè)者。這里所說(shuō)的尊重是發(fā)自內(nèi)心的尊重創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是極其辛苦和寂寞的工作，很多時(shí)候人都會(huì)犯錯(cuò)誤，都會(huì)有低潮期，你不能因?yàn)檐嚨乃俣嚷艘稽c(diǎn)，就去指責(zé)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)他們指手畫(huà)腳。其實(shí)這很危險(xiǎn)，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動(dòng)，中國(guó)不比美國(guó)，換CEO基本意味著投資失敗。

另外，投資人對(duì)創(chuàng)業(yè)者都比較“摳門”。很多創(chuàng)業(yè)者都想加薪，但大多數(shù)時(shí)候就是個(gè)夢(mèng)想。投資人往往會(huì)說(shuō)，你是創(chuàng)始人，你有那么多股票，再等幾年上市就好了。但作為創(chuàng)業(yè)者，我對(duì)所投公司創(chuàng)始人的加薪要求向來(lái)很爽快，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者也是人，投資人都是百萬(wàn)年薪，創(chuàng)始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當(dāng)然，我也會(huì)看這個(gè)公司的工資結(jié)構(gòu)。一般而言，創(chuàng)始人的薪水應(yīng)該處于整個(gè)公司的第二梯段，而非最高。

希望UC不是唯一的變量

上一代的創(chuàng)業(yè)者是大佬式創(chuàng)業(yè)者，他們花了很長(zhǎng)時(shí)間終于成為superstar。在今天，從互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度講，沒(méi)有一個(gè)創(chuàng)始人能夠成為超人，而且市場(chǎng)也不會(huì)有那么多的時(shí)間給你摸索，因?yàn)楝F(xiàn)在試錯(cuò)的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善創(chuàng)業(yè)者的能力，其實(shí)是完善團(tuán)隊(duì)的能力，選擇當(dāng)曹操式還是劉備式的“大哥”，這很重要。我是“劉備式”，擅長(zhǎng)團(tuán)結(jié)各方面有能力的同事形成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。

中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在處于一個(gè)過(guò)渡階段。從動(dòng)機(jī)上看，一半創(chuàng)業(yè)者的原動(dòng)力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷，創(chuàng)業(yè)者們更多是出于證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動(dòng)地的事情。這是基礎(chǔ)問(wèn)題，我想隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展到下一個(gè)階段，這些創(chuàng)業(yè)者完成第一次積累后，他們的心態(tài)會(huì)發(fā)生很大的變化?？梢钥吹剑裉煊性絹?lái)越多的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。再次創(chuàng)業(yè)，他們的出發(fā)點(diǎn)可能就是為了證明自己還行，把創(chuàng)業(yè)作為一個(gè)樂(lè)趣，比如我特熟悉的雷軍。當(dāng)然，硅谷有一點(diǎn)是我們沒(méi)法比的，就是國(guó)際化人才。在硅谷，隨處可見(jiàn)各種膚色的人，那是一種真正意義的多元化。

在美國(guó)，創(chuàng)業(yè)者不太在乎自己是否是公司的最大股東，他們更加在乎的是經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，我可以給你股權(quán)，但你得把司機(jī)的位置給我。這幾年的中國(guó)，這樣的趨勢(shì)也慢慢日漸明顯。

而對(duì)于我的未來(lái)，我始終告誡自己，作為CEO只有一個(gè)下場(chǎng)，就是下課。不同的是，我是在頂峰主動(dòng)辭職，還是在低谷被下課?公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人帶著公司前進(jìn)，我可以花更多的時(shí)間去培養(yǎng)新的人、新的業(yè)務(wù)，比如去投資更多的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)樗麄兒芏嗟胤蕉甲龅帽任覀兒?，這樣的話，我可以看到更多的變量。如果有一天環(huán)顧四周，在“3BAT”外不再是UC這一個(gè)變量，那我就感覺(jué)安全多了。

來(lái)源于I黑馬發(fā)表于《創(chuàng)業(yè)家》 作者：徐利君

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