今年，盒馬終于放棄會(huì)員制并開(kāi)始全面折扣化。在重新獲取用戶(hù)和供應(yīng)商的信任之前，其CEO侯毅可能還要回答兩個(gè)問(wèn)題：盒馬到底要服務(wù)誰(shuí)？他的信仰及核心價(jià)值是什么？畢竟，之前曾經(jīng)有那么多的機(jī)會(huì)。

按照近兩年慣例，盒馬CEO侯毅會(huì)在每年1月初發(fā)出新年內(nèi)部信，既是為過(guò)去一年做定調(diào)總結(jié)，也會(huì)明確新一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及具體舉措。

不過(guò)今年情況有點(diǎn)特殊，外部迄今還沒(méi)有見(jiàn)到這封「定調(diào)」信的出現(xiàn)。

自從2023年10月宣布全面折扣化并暫停盒馬X會(huì)員的開(kāi)通及續(xù)費(fèi)以來(lái)，作為零售商的盒馬，面目模糊起來(lái)。有媒體甚至猜測(cè)，代表盒馬在倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)態(tài)探索的「盒馬X會(huì)員店」，有可能成為新的棄子。

但這一判斷被業(yè)內(nèi)人士否定?！负旭R不會(huì)放棄這個(gè)賽道」，一名同時(shí)與多家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店合作的供應(yīng)商告訴《降噪NoNoise》，該業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)性被業(yè)內(nèi)堅(jiān)定看好，而盒馬X會(huì)員店最近也在尋求跟更多進(jìn)口供應(yīng)商對(duì)接。

如果說(shuō)本土零售商有可能跑通這個(gè)模式，他認(rèn)為盒馬的成功概率最大，因?yàn)槠湓趫F(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、商品力以及顧客信任度上都更為出眾。

不過(guò)當(dāng)盒馬采銷(xiāo)找來(lái)聊合作時(shí)，他還是婉拒了，主要擔(dān)心盒馬當(dāng)前的內(nèi)部混亂，「不敢做」。

「這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)大，能夠轉(zhuǎn)回來(lái)當(dāng)然很好……」有前盒馬人士也向我們感嘆，盒馬靈活是靈活，但有些動(dòng)作太快了，容易走形。

一家公司業(yè)務(wù)變快太快，既可以看作開(kāi)放心態(tài)下的不斷進(jìn)化，也可以理解為缺乏定力的注腳。比如盒馬，距離2023年一季度的全面盈利僅半年時(shí)間，轉(zhuǎn)眼就要十萬(wàn)火急地打一場(chǎng)「生死之戰(zhàn)」。

在重新獲取用戶(hù)和供應(yīng)商的信任之前，侯毅可能還要回答兩個(gè)問(wèn)題：盒馬到底要服務(wù)誰(shuí)？他的信仰及核心價(jià)值是什么？

畢竟，創(chuàng)始人的認(rèn)知，決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)彎頻次。

一、盒馬與折扣化的幾次錯(cuò)過(guò)

侯毅的前老板劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò)，零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>

盒馬自2023年10月啟動(dòng)的「折扣化」變革，正是美國(guó)零售巨頭沃爾瑪、Costco早就趟過(guò)的路，現(xiàn)在這兩家活得都還不錯(cuò)，分列美國(guó)第一和第三零售商。

如果從「使命」角度來(lái)看企業(yè)的核心價(jià)值，針對(duì)大眾消費(fèi)的沃爾瑪和瞄準(zhǔn)中高端市場(chǎng)的Costco強(qiáng)調(diào)的都是一個(gè)極致省錢(qián)。沃爾瑪說(shuō)要「幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)」，Costco則要「為會(huì)員以盡可能低的價(jià)格提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)」。

在想方設(shè)法怎么多賺錢(qián)以及想法設(shè)法讓顧客怎么省錢(qián)之間，選擇后者的零售商都笑到了最后。電商平臺(tái)拼多多同樣受益于此。

但2022年的盒馬顯然還沒(méi)有參悟零售業(yè)的「秘密」，或者說(shuō)看到還沒(méi)法做到。侯毅當(dāng)時(shí)為盒馬確定的使命是「滿(mǎn)足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的美好生活的需求」。

反映到商品服務(wù)上，為了讓消費(fèi)者可以「手剝」而不是「刀切」芒果，盒馬從產(chǎn)地采摘成熟芒果，盡管這意味著更大的損耗。盒馬立住了「價(jià)值」的標(biāo)簽，但在「價(jià)格」上偏貴。

在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，盒馬跛了一只腳并無(wú)大礙，因?yàn)闀r(shí)代就是那部正在上升的電梯。站在電梯里，跛不跛腳，無(wú)人覺(jué)察。一眾新消費(fèi)品牌大概會(huì)感同身受。

彼時(shí)在侯毅眼中，新零售和傳統(tǒng)零售的區(qū)別在于「新零售更提倡健康消費(fèi)，享受最好的商品、最好的服務(wù)」，所以99元一只的波士頓龍蝦成了盒馬鮮生店內(nèi)爆款，線(xiàn)上訂單3公里內(nèi)30分送達(dá)、258元/年的黃金會(huì)員每月還有31次線(xiàn)上免運(yùn)費(fèi)權(quán)益……

徘徊在轉(zhuǎn)型的十字路口的傳統(tǒng)零售商老板們接踵而至，擠進(jìn)盒馬門(mén)店參觀學(xué)習(xí)。他們發(fā)現(xiàn)，有些能學(xué)，比如餐飲場(chǎng)景、活海鮮；有些也是真學(xué)不來(lái)，比如不計(jì)成本的會(huì)員權(quán)益投入、走馬燈似的新業(yè)態(tài)試驗(yàn)。

畢竟阿里新零售的橋頭堡只有一座。

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)擅長(zhǎng)的以場(chǎng)景為核心、以數(shù)字化提升效率，佐之爆品營(yíng)銷(xiāo)，盒馬鮮生已經(jīng)在人氣上驗(yàn)證了了該業(yè)態(tài)的先進(jìn)性，只剩最后一個(gè)自證指標(biāo)——持續(xù)盈利的能力。這是零售企業(yè)沖擊IPO的底氣來(lái)源。

只是這時(shí)，時(shí)代的電梯哐當(dāng)?shù)舻揭粯恰?/p>

心高氣傲如侯毅，也只能帶領(lǐng)盒馬快速回歸零售的本質(zhì)，爭(zhēng)奪低價(jià)心智。2023年10月，盒馬宣布線(xiàn)下門(mén)店5000多款商品價(jià)格下調(diào)20%；供應(yīng)商則被要求直接降價(jià)，否則品牌下架。盒馬要攜折扣化的盒馬鮮生+X會(huì)員店與Costco、山姆全面對(duì)撞。

「做零售業(yè)需要有超前的商業(yè)嗅覺(jué)，看到不行確實(shí)需要馬上掉頭。」這是侯毅的行動(dòng)法則之一。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，不論是傳統(tǒng)零售還是新零售，本質(zhì)還是差異化的商品力，而差異化本身是由價(jià)格和價(jià)值共同來(lái)丈量的。越是下行周期，價(jià)格和價(jià)值的最大公約數(shù)在顧客心中的權(quán)重就越高，這也是為什么2008年金融危機(jī)席卷全球時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)股價(jià)能逆勢(shì)上漲63%，沃爾瑪全球新增門(mén)店數(shù)百家的底層邏輯。

從過(guò)往言論來(lái)看，侯毅其實(shí)很早就看到商品價(jià)格力的問(wèn)題，卻也數(shù)次與「折扣化」經(jīng)營(yíng)模式錯(cuò)過(guò)。

在2018年盒馬首屆新零供關(guān)系大會(huì)上，他毫不客氣地指出，「中國(guó)的商品價(jià)格為什么會(huì)這么高？供應(yīng)商應(yīng)該好好思考這個(gè)問(wèn)題?！顾吹搅愎╆P(guān)系的失衡——國(guó)內(nèi)商超一直以供應(yīng)商為主導(dǎo)，零售商沒(méi)有建立起自己的買(mǎi)手體系，只能做一個(gè)收租者，而不是經(jīng)營(yíng)者，所以采購(gòu)效率不高。

盒馬的第一步變革，與其說(shuō)是品類(lèi)創(chuàng)新——引入餐飲和大海鮮，不如說(shuō)是重構(gòu)零供關(guān)系——構(gòu)建自己的買(mǎi)手體系、去KA化，這是做「好商品」的核心；對(duì)供應(yīng)商則不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，就像Costco那樣。當(dāng)然這只是理想情況。

第二步則是發(fā)力自有品牌，打通一條條垂直供應(yīng)鏈。這樣既能降低商品成本，又可以提高零售商毛利。這一點(diǎn)也像Costco。在2021財(cái)年，Costco自有品牌Kirkland營(yíng)收590億美元，在公司總收入占比達(dá)到了31%。而按照侯毅2018年的設(shè)想，盒馬要用三年時(shí)間實(shí)現(xiàn)自有品牌占比50%。

這兩步，如果每一步都能扎實(shí)打好基礎(chǔ)、如期兌現(xiàn)，盒馬今日可以騰挪的空間大概要大得多。

現(xiàn)實(shí)是人們往往高估自己的效率，更別提還有疫情這種黑天鵝。目前，包括生鮮、標(biāo)品、3R食品的盒馬自有品牌銷(xiāo)售占比為35%，距離侯毅的既定目標(biāo)至少還有30%的路要走。

當(dāng)然，這一表現(xiàn)比中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)企業(yè)平均4.3%的銷(xiāo)售占比已經(jīng)高出太多。

至于買(mǎi)手體系的建立，那才是真正的「移山」工程。侯毅曾在2021年坦承，三年下來(lái)，發(fā)現(xiàn)很難去改變。一方面是采購(gòu)不堅(jiān)決，采購(gòu)費(fèi)不愿意放棄；另一方面是很多人不愿意改變現(xiàn)狀。

反映到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)，在2020年進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)制會(huì)員店賽道后，盒馬做了一年下來(lái)，發(fā)現(xiàn)越做越難，「要形成每個(gè)單品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然我們有相對(duì)好一些的采購(gòu)體系，但是我們做的還不夠?！箵Q言之，追趕Costco、山姆還有挺長(zhǎng)的路要走。

原本盒馬計(jì)劃兩年內(nèi)開(kāi)出50家X會(huì)員店，GMV要超過(guò)現(xiàn)有的盒馬鮮生。但截至2023年底，X會(huì)員店只開(kāi)出10家，遠(yuǎn)低于山姆會(huì)員店同期新增門(mén)店數(shù)。

一名盒馬供應(yīng)商認(rèn)為，盒馬買(mǎi)手的商品研發(fā)能力還有待提升，「好的買(mǎi)手對(duì)于品控和產(chǎn)品嗅覺(jué)都有要求，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品能不能爆要心里有數(shù)?！?/p>

零售專(zhuān)家王國(guó)平也認(rèn)為，盒馬目前的采購(gòu)體系尚不足以支撐全面對(duì)標(biāo)Costco和山姆，畢竟這兩家的全球采購(gòu)體系、供應(yīng)鏈已經(jīng)打磨了40年。而在他印象中，山姆唯一公開(kāi)提到的國(guó)內(nèi)對(duì)手是大潤(rùn)發(fā)，后者有制造端的團(tuán)隊(duì)基因，對(duì)工廠(chǎng)環(huán)節(jié)很熟悉，早年曾把市價(jià)3000多元的電動(dòng)車(chē)，做到賣(mài)場(chǎng)零售價(jià)999元。當(dāng)年海南一家大潤(rùn)發(fā)店的年銷(xiāo)售額曾達(dá)到10個(gè)億，以至于業(yè)內(nèi)流傳過(guò)「大潤(rùn)發(fā)周邊寸草不生」的說(shuō)法。

而盒馬創(chuàng)立不到8年，盡管其已在生鮮、食品供應(yīng)鏈方面表露出顯著優(yōu)勢(shì)，但要全品類(lèi)對(duì)標(biāo)國(guó)際巨頭，在采購(gòu)體系、垂直供應(yīng)鏈上還要做更多從0到1的拓展，形成自己的特色。

做硬折扣需要耐心，但時(shí)代沒(méi)有給變革者留出更多緩沖空間。從盒馬暫緩IPO到?jīng)Q然顛覆既往的商業(yè)模式，想必侯毅早已感受到了經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及撲面而來(lái)的壓力。

其實(shí)盒馬在2022年已經(jīng)看到折扣化經(jīng)營(yíng)的前景，只不過(guò)從戰(zhàn)略上選擇了分散押注。在2022年盒馬新零供大會(huì)上，侯毅提出以X會(huì)員店和盒馬鮮生向上走，主要用價(jià)值創(chuàng)新滿(mǎn)足中產(chǎn)階級(jí)的需求；用盒馬奧萊向下走，用價(jià)格創(chuàng)新滿(mǎn)足更廣泛的大眾需求。奧萊業(yè)態(tài)上升為盒馬「三駕馬車(chē)」之一。

有業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，盒馬奧萊的商業(yè)模型數(shù)據(jù)反饋很好，十幾萬(wàn)的日銷(xiāo)售額快趕上一家普通大賣(mài)場(chǎng)，「說(shuō)明折扣化是消費(fèi)者歡迎的，事實(shí)上各省大商超都在試水?！?/p>

被盒馬忽視的是中產(chǎn)階級(jí)的變化。從國(guó)際零售巨頭的發(fā)展歷程來(lái)看，折扣化并不只是部分群體的需求，中產(chǎn)受到環(huán)境擠壓時(shí)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)拼多多真香。

盒馬的錯(cuò)過(guò)和挑戰(zhàn)，歸其一點(diǎn)，還在于對(duì)零售本質(zhì)的認(rèn)知。

二、比輸出「一萬(wàn)億」夢(mèng)想更緊迫的事

在宣布全面折扣化、暫停會(huì)員體系后，侯毅有必要回答一個(gè)問(wèn)題——盒馬的信仰是什么？

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)形而上，但鑒于盒馬總在變化，其需要對(duì)顧客、合作伙伴輸出恒定的價(jià)值觀，以獲取長(zhǎng)久的信任。

比如有供應(yīng)商在跟我們交流時(shí)提到，中國(guó)零售商需要長(zhǎng)期主義，尤其是在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制賽道。而這也是盒馬當(dāng)前的三駕馬車(chē)之一。另一名與盒馬有過(guò)合作的供應(yīng)商則強(qiáng)調(diào)，「零售業(yè)不是一票干起來(lái)的，不腳踏實(shí)地不行。」

能感受出，許多人對(duì)盒馬的耐心和定力缺乏信心。

當(dāng)然這取決于如何侯毅界定盒馬。新零售的光環(huán)早已暗淡無(wú)光，實(shí)體零售的標(biāo)簽對(duì)于資本市場(chǎng)似乎又不夠性感。

盡管侯毅在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)要回歸零售的本質(zhì)，但他本人對(duì)于盒馬的界定似乎有些搖擺——2023年4月接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，他強(qiáng)調(diào)盒馬是新電商，不是實(shí)體店；當(dāng)年10月啟動(dòng)「折扣化」變革后，他說(shuō)，未來(lái)的低價(jià)一定在實(shí)體門(mén)店，而不是在電商。

如果盒馬自認(rèn)為是一家電商平臺(tái)或者說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司，那流量和規(guī)模便是訓(xùn)練這個(gè)「信仰模型」的算法。過(guò)往的激進(jìn)開(kāi)店、不計(jì)成本的會(huì)員權(quán)益補(bǔ)貼以及2023年提出的全品類(lèi)、全業(yè)態(tài)、全渠道的三全戰(zhàn)略也就有了合理依據(jù)。

截至2023年9月，盒馬生鮮門(mén)店數(shù)量已經(jīng)突破350家；預(yù)計(jì)2024年，盒馬開(kāi)店速度將繼續(xù)狂飆。在業(yè)態(tài)上，對(duì)標(biāo)精品超市的盒馬黑標(biāo)店的出現(xiàn)，基本補(bǔ)齊全客群營(yíng)銷(xiāo)的最后一塊拼圖。

如果是零售商，雖然沖擊規(guī)模同樣重要——它代表了渠道對(duì)KA和垂直供應(yīng)鏈的話(huà)語(yǔ)權(quán)以及更低的商品生產(chǎn)成本，但更核心的是顧客信任，亦即品牌力。這需要耐心和專(zhuān)注。

相比資本市場(chǎng)喜聞樂(lè)見(jiàn)的未來(lái)十年「一萬(wàn)億銷(xiāo)售、服務(wù)十億消費(fèi)者」這種宏大而抽象、規(guī)模導(dǎo)向的愿景目標(biāo)，顧客可能更想知道，為什么選擇盒馬？以及盒馬是否值得長(zhǎng)久信任，甚至每件商品都可以閉眼入？

在當(dāng)下，這或許是一個(gè)比輸出「一萬(wàn)億」夢(mèng)想更加緊迫的議題。畢竟現(xiàn)在永輝、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等連鎖商超都在圍繞「天天平價(jià)」「天天低價(jià)」「質(zhì)價(jià)比」做營(yíng)銷(xiāo)，爭(zhēng)奪顧客心智；變革方向也大差不差，比如門(mén)店空間改造升級(jí)優(yōu)化線(xiàn)下體驗(yàn)、精簡(jiǎn)品類(lèi)和SKU、增加定制商品占比以提高差異化、做自有品牌拓展垂直供應(yīng)鏈……

▲ 圖源：線(xiàn)下實(shí)拍

尤其在定位中產(chǎn)及年輕人的盒馬鮮生業(yè)態(tài)暫停付費(fèi)會(huì)員模式、想要通過(guò)線(xiàn)下低價(jià)捕獲更廣泛的消費(fèi)人群后，盒馬的標(biāo)簽其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始模糊化。

如果說(shuō)Costco、山姆滿(mǎn)足了會(huì)員對(duì)于中產(chǎn)生活方式的身份認(rèn)同，Ole’一類(lèi)的精品超市瞄準(zhǔn)高端消費(fèi)者，那現(xiàn)在的盒馬呢？其獨(dú)特之處在哪里？客群的變化會(huì)否帶來(lái)商品創(chuàng)新的變化？多業(yè)態(tài)門(mén)店之間是否會(huì)互相分散流量？一二線(xiàn)城市的中產(chǎn)和年輕人又有多少時(shí)間、能以多高的頻次逛線(xiàn)下門(mén)店？如何確保品控穩(wěn)定……這些都還有待觀察。

從顧客視角來(lái)看，盒馬還需要一個(gè)更清晰的標(biāo)簽。既要又要，反而容易造成特色不足。

在走出第一步——啟動(dòng)商品層面的全線(xiàn)折扣以后，盒馬或許可以摸著西班牙連鎖超市Mercadona的變革經(jīng)驗(yàn)過(guò)河，夯實(shí)信任基礎(chǔ)。

自1993年開(kāi)始致力于「全面質(zhì)量」戰(zhàn)略以后，Mercadona第一步是推出「天天低價(jià)」，并因此承擔(dān)了6個(gè)月的嚴(yán)重虧損。此后，該公司相繼推出產(chǎn)品保質(zhì)期原則 、店內(nèi)便利原則、品類(lèi)管理、內(nèi)部供應(yīng)商概念等等細(xì)化戰(zhàn)略，并將自己定位為「顧客完成整個(gè)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程所需的解決方案的提供者」。

Mercadona的管理者們不再談?wù)撌袌?chǎng)份額，而是以家庭消費(fèi)潛力為信任指標(biāo)，目標(biāo)是在自己經(jīng)銷(xiāo)的三個(gè)品類(lèi)中占據(jù) 100%的家庭開(kāi)支份額。在這個(gè)過(guò)程中，商品「質(zhì)量」的概念開(kāi)始向食品安全演變，比如杜絕不恰當(dāng)添加成分。

侯毅在啟動(dòng)全面折扣戰(zhàn)略之前，曾到歐洲考察零售商變革，相信對(duì)Mercadona的變革路徑一定不會(huì)陌生。可持續(xù)發(fā)展的零售折扣化變革背后，需要良性的零供關(guān)系以及顧客優(yōu)先的信任感建立。

當(dāng)下有利于盒馬變革的一面在于供給端產(chǎn)能過(guò)剩。有供應(yīng)鏈人士告訴我們，工廠(chǎng)端一般做到20%的毛利才能保證運(yùn)轉(zhuǎn)，但這兩年產(chǎn)能過(guò)剩、內(nèi)卷加劇，「按盒馬的體量，當(dāng)它要求降價(jià)，總會(huì)有工廠(chǎng)愿意合作。只要有10%的毛利，就會(huì)有人接單?！?/p>

挑戰(zhàn)在于如何激發(fā)供應(yīng)商投入資源，跟著盒馬聯(lián)合做商品創(chuàng)新。創(chuàng)新一直是盒馬的生命線(xiàn)，但如果捋不順零供關(guān)系，供應(yīng)商是否還愿意投入到風(fēng)險(xiǎn)更大的創(chuàng)新之中？

去年一次受訪(fǎng)時(shí)侯毅曾說(shuō)，一個(gè)時(shí)代要做一個(gè)時(shí)代的事情，一個(gè)時(shí)代誕生一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。當(dāng)一個(gè)時(shí)代板塊俯沖向另一個(gè)時(shí)代板塊，盒馬縱身一躍，選擇了順應(yīng)勢(shì)能傳導(dǎo)的方向。

這條路更難。當(dāng)然如果走通了，只要消費(fèi)者認(rèn)可盒馬的差異化能力，其一定會(huì)走得更遠(yuǎn)。