SaaS公司成立客戶成功部門的主要目的是為了提升續(xù)費(fèi)率和增購率，可如今SaaS公司要裁撤客戶成功，是否意味著客戶成功的失?。坑衷撊绾螒?yīng)對？

最近半年，陸續(xù)聽到一些SaaS公司裁撤客戶成功部門的消息，比如某公司就直接把客戶成功部門從一百多人砍到了十幾人。

對此我也詢問了一位裁撤客戶成功部門的CEO。

他回復(fù)我：公司的客戶主要是中小企業(yè)，所以把客戶成功部門的職能做了拆解。銷售、交付和客服分別承擔(dān)了一部分職責(zé)，這樣部門協(xié)同的效率會更高。

目前，調(diào)整并未影響公司的運(yùn)營，甚至公司的SaaS業(yè)務(wù)還實(shí)現(xiàn)了盈利。

那么，“裁撤客戶成功”會成為SaaS公司接下來的普遍操作嗎？

甚至于，“客戶成功”在中國已經(jīng)失敗了嗎？

作為一位老“客戶成功經(jīng)理”——曾在Oracle公司做過多年的項(xiàng)目經(jīng)理和咨詢——我今天就簡單的給大家分享一下我的思考。

寫得不對的地方，大家多批評斧正。

01 客戶成功部門的失敗

SaaS公司成立客戶成功部門的初衷，是為了提升續(xù)費(fèi)率和增購率。

而提升續(xù)費(fèi)率和增購率，有一個(gè)重要的前提：客戶有續(xù)費(fèi)和增購的意愿和能力。

但是，大部分中小企業(yè)的死亡率都很高，客戶成功部門的服務(wù)再好，續(xù)費(fèi)率的天花板也有限。

另外，中小企業(yè)的規(guī)模偏小，業(yè)務(wù)也相對單一，SaaS增購的空間也很狹窄。

經(jīng)濟(jì)下行則讓這些問題雪上加霜：中小企業(yè)整體處于投資萎縮狀態(tài)，續(xù)費(fèi)和增購的能力進(jìn)一步下滑，這就導(dǎo)致客戶成功部門很難發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

相對來說，以大客戶為主的SaaS公司，客戶成功部門的價(jià)值就明確得多。

原因也很簡單，大客戶對服務(wù)的要求更高，續(xù)費(fèi)、增購的意愿和能力也更強(qiáng)。

但是，SAAS公司仍然面臨一個(gè)問題：每個(gè)客戶成功經(jīng)理服務(wù)多少客戶才是合適的？

服務(wù)多了，那么所謂的客戶成功服務(wù)，不過是客服的加強(qiáng)版罷了。

畢竟足夠?qū)I(yè)的服務(wù)，必須建立在深度了解客戶、深入溝通的基礎(chǔ)上。

你如何指望一個(gè)每年服務(wù)30+客戶的客戶成功經(jīng)理，能夠給每個(gè)客戶提供專業(yè)、個(gè)性化、能落地的方案服務(wù)呢？

如果每個(gè)客戶成功經(jīng)理服務(wù)的企業(yè)太少，那他們勢必要背負(fù)很重的增購指標(biāo)。

但是客觀來說，如果產(chǎn)品的價(jià)值有限，或者交付的質(zhì)量不夠，客戶成功經(jīng)理又有多少機(jī)會可以扭轉(zhuǎn)乾坤，從而促進(jìn)客戶增購呢？

這是一個(gè)ROI的難題，在中國SAAS的客單價(jià)普遍偏低的背景下，顯得尤為突出。

另外，中國SaaS當(dāng)下還面臨著嚴(yán)峻的資本寒冬，客觀上也加速了對客戶成功部門的裁撤。

在資金充裕的時(shí)候，CEO更加關(guān)注收入的增長，成本問題則沒那么突出。

但是，一旦外部資金開始枯竭，SaaS公司就必須提升自我造血的能力，關(guān)注成本削減，以實(shí)現(xiàn)正向的現(xiàn)金流。

而作為人力成本占大頭的SaaS公司，裁撤ROI不那么高的職能和人員，毫無疑問是最簡單，也是最有效的手段。

那么，是不是面向中小企業(yè)的SaaS公司，就不適合配置客戶成功部門呢？

并不是這樣。

比如，SaaS高管群的一位創(chuàng)業(yè)者仍然在擴(kuò)招客戶成功部門，最近還剛剛給客戶成功部門整體漲薪20%。

雖然公司的客戶幾乎都是中小企業(yè)，但是客戶成功部門在續(xù)費(fèi)和增購方面發(fā)揮了巨大價(jià)值。

近幾年，公司在保持盈利的狀態(tài)下，營收一直在穩(wěn)步增長。

所以，簡單的否定客戶成功部門的價(jià)值，并不可取。

02 為什么客戶成功部門會失敗？

為什么同樣是SaaS公司，客戶成功部門的價(jià)值會差得這么遠(yuǎn)？

原因恐怕還是在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的身上。

首先，成立客戶成功部門的初衷，到底是因?yàn)椤拔覀冃枰@個(gè)職能”，還是因?yàn)椤捌渌鸖aaS公司都有這個(gè)職能”？

沒有想清楚客戶成功部門的定位，以及和其他部門的邊界，自然就會出現(xiàn)空轉(zhuǎn)與內(nèi)耗。

另外，如果CEO單純的認(rèn)為“有了客戶成功部門，就有人對客戶成功負(fù)責(zé)”，那么就低估了“客戶成功”的整體性和復(fù)雜度。

當(dāng)一位創(chuàng)業(yè)者想要?jiǎng)?chuàng)辦一家SaaS公司，他必須首先想清楚以下問題：

1、客戶是誰？他們有什么痛點(diǎn)？

2、如何幫客戶解決這個(gè)痛點(diǎn)？為什么客戶選擇我們（而不是競爭對手）？

3、要做到這一點(diǎn)，我們需要什么樣的能力和資源？

這三類問題，分別對應(yīng)了SaaS公司的戰(zhàn)略、策略和能力。

比如，SaaS公司的戰(zhàn)略是運(yùn)用數(shù)字化手段，幫助電商企業(yè)解救獲客難、轉(zhuǎn)化效率低的問題。

而他的策略是提供電商SaaS產(chǎn)品，以及配套的私域運(yùn)營咨詢服務(wù)。

那么他必須進(jìn)一步想清楚：

1、我的戰(zhàn)略方向正確嗎？

2、我的策略能支撐戰(zhàn)略嗎？

3、我需要做出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)，才能使策略落地？

4、要提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)，公司需要具備什么樣的能力？需要培養(yǎng)、招聘什么樣的人才？

5、我能否招聘到或培養(yǎng)出這樣的人才？我如何才能組織好這些人才？

以上問題，本質(zhì)上都是在問：如何才能實(shí)現(xiàn)客戶成功？

而要做到這一點(diǎn)，顯然合適的戰(zhàn)略、策略和能力缺一不可，且必須相互匹配。

但是，如果CEO一開始就沒有想清楚公司的戰(zhàn)略和策略——或者說，戰(zhàn)略和策略的匹配存在問題——那么即便搭建了客戶成功部門，也很難實(shí)現(xiàn)客戶成功。

另外，即便戰(zhàn)略和策略是正確的，客戶成功部門也只是一種能力，是支撐策略的手段。

但這種手段到底有沒有用？是不是支撐我們策略和戰(zhàn)略的最佳手段？適不適合我們公司的當(dāng)前階段？

進(jìn)一步說，是不是所有SaaS公司都需要建立客戶成功部門？

恐怕很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

所以，我認(rèn)為，要理性看待SaaS公司裁撤客戶成功。

它并非意味著客戶成功的失敗，也并非意味著SaaS公司放棄了客戶成功的戰(zhàn)略。

它不過是戰(zhàn)略、策略和能力的一次重配，是在資本寒冬下，SaaS公司的一次反思罷了。