編輯導語：培訓可以理解為培養(yǎng)和訓練，企業(yè)員工或許可以在培訓中獲得能力提升，或許可以培養(yǎng)形成一定的目標、價值等。但是并非所有的培訓都是有用的。本篇文章里，作者就培訓的定義、作用、技巧等方面做了總結(jié)，一起來看一下。

• 規(guī)模團隊業(yè)績不好怎么辦？
• 一線員工沒有干勁兒怎么辦？
• 剛提拔的基層管理不知道如何開展工作怎么辦？
• ……

如果實在不清楚怎么辦，我想至少還有一個萬能答案——培訓！

沒錯，就是培訓！在當今這個工作流程越來越細化的時代，培訓已經(jīng)成為大多數(shù)稍具規(guī)模的公司，必備的工作內(nèi)容之一。許許多多的管理者，都希望通過培訓這個動作，達到諸多事物“一培永逸”的效果。

然而，事實真的如此么？看似萬能的培訓工作，真的可以力挽狂瀾于既倒么？大批的培訓人員很辛苦，但產(chǎn)出卻不被買賬又是怎么回事？

因業(yè)務需要，我曾在之前的工作中擔任了培訓負責人一職，親身經(jīng)歷過培訓團隊的苦與痛，一方面是領導的殷切期盼，希望通過培訓打造一支無堅不摧的銷售鐵軍，另一方面是規(guī)模團隊的需求難以落實，認為培訓流于形式，不夠落地。中間還夾雜著培訓團隊內(nèi)部的身心疲憊?？傊且谎噪y盡……

今天我們就借著文章，聊一聊培訓那點事兒！本文會從以下4個方面進行探討：

1. 培訓真的是萬能的么；
2. 培訓的三個必要前提條件；
3. 培訓崗的能力模型；
4. 培訓對于團隊的意義及技巧。

一、培訓是萬能的么

想解釋培訓是不是萬能的，我們不妨先了解一下，培訓究竟是什么？給培訓先下一個比較認可的定義。

我很多篇文章就說過了，不要自己造輪子，所以我從公開的渠道找到了3種定義，我們不妨一起看一看：

1. 培訓就是培養(yǎng)+訓練，通過培養(yǎng)加訓練使受訓者掌握某種技能的方式。
2. 培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡等行為。
3. 培訓是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練活動。

很明顯，第一種的培訓定義，更傾向于技能傳授，我認為只解釋了“訓”，并沒有解釋清楚“培”；第二種定義，拆分得很細致，但總結(jié)性并沒有做到位；第三種定義則更傾向于解釋企業(yè)培訓的目的。

ok，如果是選擇題的話，我可能會選第二個答案，但如果是問答題的話，我一定會結(jié)合前兩種答案，互作補充：

培訓就是一種為了影響他人的價值觀和能力的有組織的行為。它可以分為培養(yǎng)和訓練，培養(yǎng)主要指的是培養(yǎng)人的心性，包括信念、價值、目標、認識等。而訓練傾向于提升人的技能、方法、工具等。

你看，如果你也有80%認同這個定義的話，我想就相當于回答了開頭的疑問——培訓真的是萬能的么？

從定義上而言，培訓既解決價值觀的問題，又解決能力項的問題，而按著國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人才象限而言，無非把員工分為5種：

1. 能力強，且價值觀正的明星；
2. 能力強，但價值觀弱的野狗；
3. 能力弱，價值觀很正的小白兔；
4. 能力弱，價值觀弱的狗；
5. 能力均等，價值觀均等的老黃牛。

我們發(fā)現(xiàn)，這5種員工的劃分，無一例外都是來自于能力項和價值觀項的評價。所以從這個角度來說，培訓恰恰就是萬能的！儼然有一種“你正好需要，我正好專業(yè)”的味道。

然而，真正的bug在哪里？為什么現(xiàn)實中的培訓往往不盡如人意？是培訓師水平不到位？還是受訓者理解能力不到位？不急，我們先進入下一part。

二、培訓的三個必要前提

建立一座宏偉的建筑，需要耗費很多材料，需要很多人工勞作，并且還要花費相當長的一段時間，然而要打破它，卻只需著一點以擊潰，一點破，全盤破。

培訓萬能論看似“名正言順”，然而最大的bug就是忽略了 [人的差異性] 這一核心因素！這一點破，則萬能論破。世無兩片相同葉，何況人乎？

每個人的天賦不同，興趣不同，心理成熟度不同，對待工作的理解不同，過往的經(jīng)驗不同，你如何能通過千人一面的標準培訓，達到人人皆進步的效果呢？

再結(jié)合其他因素，綜合看來，培訓要想達到效果，我認為必須具備三個必要條件：

1. 確認過眼神，你是對的人；
2. 事情不對，培訓白費；
3. 我的大刀已經(jīng)饑渴難耐。

我來分別解釋一下這三點。

1. 第一點：確認過眼神，你是對的人

上文說到，培訓的核心是人，培訓師/培訓系統(tǒng)針對受訓者的一系列影響。這就意味著，要想拿到效果，優(yōu)先要匹配上對的人。

而對的人，不僅僅是要求培訓師是對的（能力出眾，方式靈活，受人喜歡），更要求受訓者是對的。

什么意思？

就是我們從團隊招聘的第一步開始，就應該嚴格把關，挑選本崗位能力模型較為匹配的人進入隊伍，有句話說，一個團隊的好與壞，就是看管理者請什么人進入團隊，請什么樣的人離開。這句話在這里同樣適用。

舉個例子，你招聘的是一個銷售崗，但正式進來的人都是當?shù)丶依镉绣X有勢，出來玩票的拆二代，請問，你得找多高階的培訓，才能點燃他？人都不匹配的話，培訓就變成了對牛彈琴，獨自欣賞。

2. 第二點：事情不對，培訓白費

領導都希望通過培訓，看到團隊的變化，比如變得更有凝聚力，比如變得更雞血，比如變得更有技巧，但是往往忽略了2件事：

1. 人的評價往往是建立在事情的評價之后的，培訓人之前，應該優(yōu)先確認現(xiàn)在大家做的事情是不是正確的，或者說是不是大致正確的，否則培訓師累死也不好出效果。
2. 不是所有的事情都可以通過培訓解決的，必須客觀認識到培訓的局限，管理的失位不能通過培訓的補位來掩蓋。

比如公司是賣空調(diào)的，明明是質(zhì)量不出眾，卻一門心思讓培訓師給代理商培訓銷售技巧，短暫的業(yè)績有可能上去了，但是隨之而來的是大量的退費，口碑砸了，代理商也不干了。

再比如，團隊的氛圍和士氣，就屬于不可培訓的事情。本質(zhì)上它們的提升要更多地依靠管理者的水平和階段性勝利的累加，而不是依靠一場自以為很嗨的會場講演或培訓。

有了這兩點的認識，管理者也就有了培訓效果的預期，哪些事情，是培訓的主場，哪些事情，培訓是為了打支援。

3. 第三點：我的大刀已經(jīng)饑渴難耐

我引用了一句游戲的廣告語，希望以此來單獨強調(diào) [受訓意愿] 的重要性。

培訓在某種程度上，就好像教學一樣，一個要有能力教，另一個一定要有意愿學學。沒有受訓的意愿和渴望，培訓師付出再大的努力都是徒勞。

為什么要把 [受訓意愿] 單拎出來？

因為雖然事有難易，人有勤懶，但要做成事，終歸要考慮到一個人的主觀能動性，而這個主動能動性就跟我們常說的目標感相關，目標感/主觀能動性越強，這個人的[受訓意愿]往往也是越強的。

如何激發(fā)這種意愿呢？還是之前文章提到的方法，正負刺激。

正向的，這個伙伴有什么樣的追求？比如他想3年內(nèi)在xx城市買房，你就要跟他一起看看房價，算算首付，再拆解一下距離目標需要什么樣的能力，然后再安排培訓，效果一定事半功倍。

負向的，這個人有什么樣的擔心或畏懼？比如這個人的自尊心很強，總擔心拖后腿，比如這個人危機感很重，總害怕被淘汰。你就可以設計一些公開的PK之后，再安排培訓，效果往往也不錯。

總之你要讓自己的管理流動起來，招聘——培訓——拿結(jié)果——復盤——再培訓——激勵與懲罰——淘汰與再招聘，讓自己在這個閉環(huán)里流動起來，而不是單拎出來看某個環(huán)節(jié)。

三、培訓崗的能力模型

很多職場新人和遇到瓶頸期的老人，或許都想過從事培訓這一行業(yè)，畢竟張張嘴就能來錢是大家對培訓師的第一印象，那么一個合格的培訓師，它的能力模型應該長什么樣呢？我們就來一起自檢自查一下吧！

我曾經(jīng)組織團隊的培訓伙伴認真思考過這個問題，每個人必須要交給我一份答案，我希望這個能力模型不僅僅有我的期待和要求，同時也是培訓師自己認可的。答案中有很多項，我覺得都有道理，比如：

• 身體得好，因為要頻繁出差，不能動不動就生病了。
• 形象得正，形象好了，受眾會更愿意聽。
• 善于引導，因為培訓不是只講，得互動
• 協(xié)調(diào)能力得強，因為培訓是跟多部門打交道，很多需求既不能貿(mào)然接下來，又不能搞僵
• ……

但是有沒有更純粹，更專注一點的呢？結(jié)合我們自身的業(yè)務，我和團隊總結(jié)出來了一套比較滿意的金字塔模型圖。

1. 皮實&熱愛

這一層是金字塔的底層，我們把兩個最重要的軟能力，放在了這個底層。因為言行得一致，不能剛剛還說得招合適的人，結(jié)果到自己招聘時，反而不考慮這些了。皮實就是我們招聘時最看重的一項性格底色。

我還要單獨說一點：熱愛。把熱愛加進第一層，是因為非熱愛，不足以做好培訓工作。因為培訓是一個不斷掏空自己的過程，這個過程是先甜后苦的，越往后，越辛苦，越焦慮，越需要不斷擠出時間去填補，如果不熱愛，很難堅持。

2. 授課&研課

培訓師必須具備良好的授課能力，因為大多數(shù)的培訓HC都是緊張的，恨不得一個人當兩個人來用，所以不太存在，只研發(fā)課程，不負責授課的情況。

研課能力，是看業(yè)務具體情況的，大多新業(yè)務線，都是需要研發(fā)新的課程的，尤其是針對業(yè)務不同場景下的具體問題，進行專項培訓。

3. 項目推進

這一點是根據(jù)我們具體的業(yè)務來定的。因為業(yè)務內(nèi)部，都會面臨培訓體系不完善的窘境，需要培訓師分項目進行工作，這時候每條培訓線就變成了一個項目，它的需求調(diào)研、資源匹配、課程錄制、課程講授、受眾反饋及后期的迭代，都需要有項目思維。

4. 終身學習

這個我在講解第一點“熱愛”的時候，就已經(jīng)提到過了，培訓是一個輸出大于輸入的活兒，所以很多培訓師做了兩年后，就沒有了激情，守著自己熟悉的課程，反反復復地講。而一個好的培訓師，我們認為要具備終身學習的精神。

這就是我們總結(jié)出來的培訓崗位的能力模型，如果你正好在招聘培訓師的話，不妨在此基礎上，結(jié)合自己的業(yè)務需求，設計一套更具有個性化的模型圖吧。

四、培訓的意義及小技巧

我們知道了培訓不是萬能的，也了解了培訓要想取得效果必須得有三個必要條件，甚至還整理了一把培訓崗位的能力模型，那么此時，我問一句，團隊還有必要搞培訓么？

我認為：有！人不能從一個極端，走向另一個極端。培訓固然解決不了所有事情，但依然是團隊提升的一大法寶，只是看你怎么用它。一起回顧一下培訓的定義：

培訓就是一種為了影響他人的價值觀和能力的有意識的行為。它可以分為培養(yǎng)和訓練，培養(yǎng)主要指的是培養(yǎng)人的心性，包括信念、價值、目標、認識等。而訓練傾向于提升人的技能、方法、工具等。

如果已經(jīng)解決了：正確的人、正確的事、受訓意愿也強烈的問題，那么培訓完全可以做一番大動作，這無論是對于業(yè)務發(fā)展、組織穩(wěn)定、團隊文化、領導層視角、個人成長這5個方面，可以說有很大裨益。

1. 對于業(yè)務發(fā)展而言，個人能力提升了，團隊戰(zhàn)斗力提升了，業(yè)務的發(fā)展大概率是往前推進的。培訓無論是主或次的作用，但總歸是正向作用。
2. 對于組織穩(wěn)定性而言，有培訓的組織，和沒有培訓的組織，員工在職的生命周期是完全不同的。這一點團隊管理者應該深有體會。
3. 對于團隊文化而言，是打造學習型團隊的契機和必要動作。
4. 對于領導層而言，是一次深入了解一線實際情況的機會，培訓組的反饋要重視起來，甚至可以借此作為一些參考，來判斷團隊搭建和培養(yǎng)上的bug。
5. 對于員工個人成長而言，幾乎人人都希望通過培訓提升自己的認知和能力，人心終終究是向上的，同時一定程度上也是為管理者減負。

既然培訓還是要做的，那么，有沒有一些技巧，可以幫助我們更好地開展工作呢？

其實也是有的，培訓不能蠻干，也不能領導交代任務，員工完成任務的機械執(zhí)行。得有一系列的小技巧，輔助你的核心培訓動作做推進。接下來，又到了大家最喜歡的技巧環(huán)節(jié)，我們以此來作為本篇文章的結(jié)尾：

1. 培訓開展前，一定要讓領導參與調(diào)研，明確培訓目標。這樣上級就知道你面臨的困難是什么，目標是什么，自然心里的期待就會趨于理性。
2. 不要迷信問卷調(diào)查的結(jié)果，一定要輔助于1v1，1v多的面對面訪談，只有了解到真真實的需求，才會減少被扣“不落地”帽子的風險。
3. 培訓要變?yōu)椤芭恪庇?/strong>，讓受訓者更多地參與其中，做教練，不做講師。
4. 不要讓管理者，尤其是受訓群體的管理者失位，只做甩手掌柜可不行，要將管理者者擅長的部分融入培訓課程里，親自參與自己下屬的變化。
5. 培訓的跟蹤往往比培訓本身更重要，記得提前設計跟蹤形式。
6. 能盡量線下培訓的，不要選擇線上培訓。
7. 及時復盤成果+主動復盤遺憾。適當掌握主動權，不只是被動接受評價。