淘集集暴雷，根本原因在于戰(zhàn)略錯誤。

近日，作為一個互聯(lián)網(wǎng)人，被刷屏的是電商行業(yè)的焦點(diǎn)指向了淘集集的危機(jī)，危機(jī)的蔓延引發(fā)了社會的聚焦。

資深機(jī)構(gòu)投資人一度認(rèn)為電商行業(yè)靠融資燒錢補(bǔ)貼獲客建立起來的流量池基本沒有忠誠度可言。通過此商業(yè)模式得來的用戶，基本不care平臺規(guī)模大小，補(bǔ)貼用完即走，平臺卻還在自嗨，1.3億注冊用戶有什么用，剩下一地雞毛，創(chuàng)始團(tuán)隊自己掃。

回顧下淘集集，一家近1.3億注冊用戶，因為融資失敗，導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)商家集體擠兌，最終無法兌付，只能尋求重組或清算的尷尬境地，小黃車ofo也是如此。

在PR應(yīng)付能力已經(jīng)無法掩蓋公司危機(jī)時，創(chuàng)始人不堪壓力，終于發(fā)出致歉信，希望公眾和商家容許用最合適的方式解決當(dāng)下危機(jī)。此時木已成舟，回天乏術(shù)。

十年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)之路一直沒變，只是市場環(huán)境變了，用戶也變了。

這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的必然現(xiàn)象，那淘集集究竟為何會引發(fā)如此危機(jī)，到底錯在哪？

一、高估了資本的力量

經(jīng)歷過去年資本的寒冬后，作為資方，更加理性看待融資需求，并回歸到資本的力量。公司應(yīng)該是在正確模式上最大化發(fā)揮資本的作用，而不是最大化利用資本堆疊數(shù)據(jù)再騙取資本。

二、高估了自己的財務(wù)模型

作為一家有著超過1億用戶規(guī)模的公司，財務(wù)模型并沒有客觀地反映出現(xiàn)金流以及用戶流之間的聯(lián)系，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正運(yùn)營方向。花錢獲取新用戶，沒有留存，就像一個破洞的水桶，不管注入多少水，永遠(yuǎn)都留不住。

僅存一個看似合理的夢想支撐，幻想著以資金換取規(guī)模，再來考慮如何變現(xiàn)盈利，最終打了自己的臉。

再者，移動互聯(lián)網(wǎng)并非以靜態(tài)規(guī)模數(shù)據(jù)取勝，1.3億并非動態(tài)也不是存量，僅僅只是總注冊量。

看看抖音、拼多多、京東等巨無霸DAU的數(shù)據(jù)每次祭出來，小咖咖們永遠(yuǎn)只能頂禮膜拜。為啥DAU更具客觀參考值，顯而易見。

三、高估了自己的商業(yè)模式

一切以補(bǔ)貼拉新得來的用戶數(shù)據(jù)都是耍流氓，蒙蔽自己還欺騙投資人。在沒有合適的財務(wù)營收利潤可以填補(bǔ)補(bǔ)貼成本時，一切努力都是白費(fèi)。

好的商業(yè)模式怎么可能出現(xiàn)惡性循環(huán)、貼錢拉新、用戶流失、再貼錢拉新——CLV（用戶生命周期內(nèi)貢獻(xiàn)的價值）都還沒實(shí)現(xiàn)，生命周期就已經(jīng)結(jié)束了，這樣的循環(huán)只有一個結(jié)果。

四、高估了用戶的忠誠度

縱觀電商發(fā)展歷史，從2003年淘寶的啟蒙，用戶在PC時代的懵懂，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代已然變得理智，用戶的消費(fèi)習(xí)慣也跟隨著變遷。

從單向搜索到比價搜索，從主動搜索到被動搜索，從橫向比對到縱向比對。證明用戶的消費(fèi)心智在這16年來有了質(zhì)的成長，懂得是非真假，明白自己的喜好追求，不再因為拿人家的手短而對平臺忠心不二。

五、高估了自己的平臺數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)迷惑人，這點(diǎn)真的很玄乎，身邊也有運(yùn)營負(fù)責(zé)人因為KPI，時常會對數(shù)據(jù)動手腳。

作為想融資的創(chuàng)始人，當(dāng)然也會因為融資達(dá)不到要求，從而動數(shù)據(jù)的想法。其實(shí)不管為了什么目的，動數(shù)據(jù)的假，只是欲蓋彌彰，最終自欺欺人。

資金堆疊出來的數(shù)據(jù)，必然會有一方買單，如果沒有，那等著收拾爛攤子吧。

用戶不傻，傻的是平臺把用戶當(dāng)傻子，卻不知道傻的是平臺。

六、高估了行業(yè)環(huán)境

三足鼎立，阿里系的淘寶天貓、京東、拼多多第一梯隊蠶食了絕大部分電商的市場份額，早在所有人都以為淘寶、天貓、京東已經(jīng)定下大局時，拼多多靠拼團(tuán)模式從下沉市場殺出一條血路。拼多多背靠騰訊，享受到了微信流量紅利扶持，解決獲客渠道和成本的根本性問題，才得以在資本的加持下，大放異采。

所以可以想象，在行業(yè)毛利低的環(huán)境下，靠燒錢拉新用戶，獲客成本居高不下，又無法從營銷環(huán)節(jié)抵銷這部分成本的模式是難以存活下來的。

七、高估了自己的核心競爭力

在面臨高手如云的市場環(huán)境里，要想異軍突起，沒有點(diǎn)必殺技，打打醬油都不足以被人記住。

淘集集1.3億注冊用戶的高光，蒙蔽了平臺的運(yùn)營核心。拼多多背靠微信，運(yùn)用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，靠拼團(tuán)立足三強(qiáng)；而京東在一二級城市，強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈與物流配送體系是誰都無法撼動的。

淘集集的壁壘是什么？

不是資本，不是注冊用戶數(shù)，不是補(bǔ)貼，不是……

沒有壁壘的模式，怎么立足？

八、低估了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性

亞馬遜成為世界最大的巨無霸，F(xiàn)BA是殺手锏。

淘集集有如此規(guī)模，理應(yīng)在供應(yīng)鏈這個基石下更大的功夫，練好內(nèi)功，無法理清供應(yīng)鏈這一基石，高樓也到不了萬丈。

在淘集集危機(jī)時刻，供應(yīng)鏈體系如此脆弱無法支撐，商家紛紛擠兌，也是對平臺的沒信心。

九、戰(zhàn)略錯誤

最大的錯，來自于創(chuàng)始團(tuán)隊本身的出發(fā)點(diǎn)，沒有深諳互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)根本。

運(yùn)營三步曲（拉新、留存、變現(xiàn)），電商環(huán)境下的人、貨、場，對應(yīng)用戶運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)，實(shí)際是一個很深層次的經(jīng)營之道。每一個元素的聯(lián)結(jié)，都直接影響到平臺的格局。

淘集集顧此失彼，重心全在燒錢拉新。殊不知，沒有留存，沒有變現(xiàn)，前功盡棄。

錯誤的戰(zhàn)略，再努力的戰(zhàn)術(shù)也無濟(jì)于事。

淘集集的錯，將會是一個縮影，創(chuàng)業(yè)路上的一個失敗典范。

初心誰都有沒錯，錯的是方向，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該先有更深的認(rèn)知，應(yīng)該知其然更應(yīng)該知其所以然，還應(yīng)有所為有所不為，不要放大錯誤的思路。

選擇大于努力，方向正確，思路明確，運(yùn)營準(zhǔn)確，彎路自然少了許多。

熟悉用戶的訴求，并非燒錢可以搞定，深得人心的永遠(yuǎn)是和用戶建立情感聯(lián)系，以用戶為中心，提供核心價值，端正位置。

融資只是正確方向上給予錦上添花，很難在錯誤道路上雪中送炭。

本文由 @賀什么賀 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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