本文從兩個邏輯來分析當下電商發(fā)展的新趨勢，一起來看看~

我們感覺到電商有三大發(fā)展趨勢：

• 過去：電商即物流，物流即電商。
• 現(xiàn)在：餐飲零售化，零售餐飲化。
• 即將：內(nèi)容電商化，電商內(nèi)容化。

第3個趨勢比前2個趨勢要緩慢，但更深刻。今天我們來談一下即將到來的：內(nèi)容電商化，電商內(nèi)容化。

我們依舊選取了兩條戰(zhàn)略增長路徑，來給大家解讀一下：

• 第一條：先有傳媒屬性，后有電商交易；
• 第二條：先有內(nèi)容消費，后有商品消費。

邏輯一：傳媒商業(yè)化的業(yè)績增長

我們從旅游、投資、美妝三個行業(yè)傳媒角度，來看三個案例。

案例1.?去哪兒

垂直搜索+旅游媒體+流量分發(fā)

定位策略：

去哪兒是一個第四方平臺，它是中國第一個旅游垂直搜索引擎，還是中國第一、亞洲第三的旅游媒體，最重要的是它能實現(xiàn)流量分發(fā)。

當年，攜程、藝龍都是第三方平臺，把酒店與消費者兩方連接起來。而去哪兒是第四方平臺，能跨越多個第三方平臺，對同一個酒店同一個產(chǎn)品進行比價。

營銷策略：

① 最大的競爭對手攜程，主打“商旅人士的在線旅行社OTA”。

去哪兒另辟蹊徑：

• 首先，主打“高性價比的垂直搜索引擎”這個切入點；
• 然后，向“中國最大的旅游傳媒”發(fā)展；
• 最后，開展“流量分發(fā)+自營業(yè)務”。

去哪兒前兩個策略都是高度差異化競爭，是非常成功的。第三個策略大方向沒問題，但是執(zhí)行效果欠佳。

②跨界對標美團。

美團現(xiàn)在的定位是“本地生活服務類電商”，去哪兒在開展自營業(yè)務后，實際主打的是“商務旅行服務類電商”。

美團取得了階段性成功。站在用戶認知的角度，去哪兒本來也可像美團一樣成功，但是吃虧在品類不夠聚焦，而且沒有熬到移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利爆發(fā)期。

③跨界對標沃爾瑪。

沃爾瑪是“線下流量分發(fā)+自營業(yè)務”，有非常強大的選品策略：

• 根據(jù)銷售大數(shù)據(jù)，在沒有絕對領(lǐng)導品牌的細分行業(yè)，推出自有品牌；
• 有領(lǐng)導品牌的細分行業(yè)，推出高度差異化的自有品牌；
• 針對輕度決策、高頻消費、低用戶忠誠度的日常生活用品，推出自有品牌。

去哪兒主打“線上流量分發(fā)+自營業(yè)務”，選品策略與商業(yè)模式?jīng)]有充分地學習借鑒沃爾瑪，過早地與攜程、藝龍等供應商進行了殘酷的同質(zhì)化競爭，非?？上А?/p>

競爭結(jié)果：

整體上，去哪兒是在線旅游業(yè)的一股清流。從搜索、傳媒，最終走到了交易，實現(xiàn)了旅游行業(yè)傳媒商業(yè)化的三級跳。

去哪兒有非常多的值得學習和借鑒的理念與策略：

• 如何從百度的寬口徑搜索市場中虎口拔牙？
• 如何做一個重度垂直搜索引擎？
• 如何做到中國最大的行業(yè)傳媒？
• 如何做到“流量分發(fā)+自營業(yè)務”？

由于價值鏈設(shè)計上有缺陷，自營業(yè)務侵占了攜程、藝龍等第三方平臺的利益，導致了殘酷的同質(zhì)化競爭。

2011年，百度控股了去哪兒。2015年，攜程與去哪兒、百度進行股權(quán)置換，成為去哪兒第一大股東。

案例2. 雪球

投資傳媒+社區(qū)運營+內(nèi)容電商

定位策略：微博是寬口徑的互聯(lián)網(wǎng)社交媒體。雪球最早主打“投資社交傳媒”，后發(fā)展為“內(nèi)容聚合”，再到“社區(qū)運營”，最后走到了“內(nèi)容電商”。

營銷策略：

1. 從PGC到UGC轉(zhuǎn)型：2012年，雪球撤掉了財經(jīng)內(nèi)容團隊，讓用戶自己產(chǎn)生內(nèi)容。這次重大策略調(diào)整，標志著雪球從一家傳媒公司正式轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司。
2. 內(nèi)容聚合：與去哪兒類似，整合信息供應鏈也是雪球的重中之重。于是，雪球也大力抓取第三方媒體的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容信息。
3. 內(nèi)容差異化：雪球高度重視社區(qū)運營，大量生產(chǎn)具有雪球特性的用戶互動內(nèi)容，精選出一些草根型KOL。
4. 交易變現(xiàn)：金融投資在互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)通常都集中在交易、數(shù)據(jù)等賽道上，大家公認的是，金融投資都是認知變現(xiàn)。需要極大的信息量，以及極其有邏輯的深度思考。于是，雪球選擇的是第三條道路：內(nèi)容電商。開展股票、期貨、私募等金融投資業(yè)務。

競爭結(jié)果：2018年7月，雪球獲得了1.2億美元戰(zhàn)略投資，股東包括螞蟻金服、紅杉資本、晨興資本和千橡投資等。這一輪融資的一個重點是投資交易系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)，它成功地完成了傳媒、社區(qū)、交易的金融投資傳媒商業(yè)化的三級跳。

雪球也是中國最大的投資社區(qū)，目前月活1200萬，日均生產(chǎn)20萬條討論，交易用戶也在幾十萬。

案例3. 小紅書

購物筆記+消費口碑+內(nèi)容電商

定位策略：

• 早期：小紅書最早是從“美妝境外購物分享體驗”為切入點，也是標準的傳媒屬性。
• 中期：定位是“新中產(chǎn)女性跨境購物分享社區(qū)”，以UGC內(nèi)容生產(chǎn)，轉(zhuǎn)型為內(nèi)容電商。
• 未來：最終定位在“中國最大的境外購物消費口碑數(shù)據(jù)庫”，同時也在向“本地消費口碑數(shù)據(jù)庫”進行品類延伸，與大眾點評有正面廝殺。

營銷策略：

①從美妝博主到明星帶貨。

比如：演員林允在微博上有876萬粉絲，在小紅書上有837萬粉絲。顯然小紅書的粉絲更有商業(yè)價值，因為帶貨能力強，林允拿到日本美妝品牌IPSA茵芙莎的代言。

②從購物筆記到消費口碑。

這是絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)知識社區(qū)（比如：豆瓣、知乎等）在商業(yè)化過程中繞不過去的一道檻，小紅書的用戶聚焦在愛逛、愛美、愛秀的新中產(chǎn)女性，躲過了這個大坑。消費口碑意味著能把用戶從重度決策降低到輕度決策，非常有商業(yè)價值。

③從淘寶導購到自營業(yè)務。

相當長的一段時間內(nèi)，小紅書成了一些年輕女性上淘寶之前必須要打開的購物紅寶書。于是，小紅書開始試水自營電商。

2014年8月，小紅書上線了第一款秒殺產(chǎn)品，賣的是一款希臘品牌的清洗液，一瓶98元，成功轉(zhuǎn)型。

競爭結(jié)果：

• 2016年3月，小紅書完成騰訊領(lǐng)投的C輪1億美金融資。
• 2018年6月，小紅書完成阿里領(lǐng)投的超過3億美元的D輪融資，金沙江創(chuàng)投、騰訊、紀源資本等跟投，估值超過30億美元。

顯然，小紅書已經(jīng)成為內(nèi)容電商的代表企業(yè)之一。

邏輯二：內(nèi)容商業(yè)化的業(yè)績增長

內(nèi)容+產(chǎn)品+服務，已經(jīng)成為新經(jīng)濟的標配。電商內(nèi)容化是逆向進化的，是先有內(nèi)容消費，后有商品消費。

因此，我們從內(nèi)容商業(yè)化角度來看三個案例：

案例4. 得到

PGC內(nèi)容+IP

定位策略：如果我們用出版零售化、出版電商化來定位得到與喜馬拉雅，肯定不過分。喜馬拉雅是知識服務商中的大型購物中心，而得到是知識服務商中的精品專賣店。

營銷策略：

①創(chuàng)新品類。

得到跨越了傳媒、出版、教育三個領(lǐng)域，屬于中國本土高質(zhì)量的品類創(chuàng)新。

②打造個人IP。

一年一次的跨年演講，每一次都是千萬級的流量曝光，充分利用羅振宇個人IP價值；舉辦知識發(fā)布會，充分發(fā)揮薛兆豐、徐小平、李翔、羅永浩等KOL的個人IP價值。

一句話小結(jié)：

• 先有IP，后有羅振宇；
• 先有公關(guān)，后有市場；
• 先有個人，后有平臺。

③專注精品店模式。

得到追求的是專注精品、小而美、知識標簽更重的精品專賣店。既避開了與喜馬拉雅、蜻蜓等的正面競爭，又樹立了中國精品知識服務商的品類第一。

競爭結(jié)果：截止到2018年05月，得到APP用戶量超過2000萬，據(jù)悉得到估值約70億。

補充說明：得到的強項是出版零售化，弱項也是出版零售化。

為什么這么說？

因為得到收獲的是出版內(nèi)容價值的互聯(lián)網(wǎng)化。但是，得到，沒有咨詢，也沒有投資孵化，更沒有連接線下產(chǎn)品與服務。巨大的流量和品牌效應還可以挖掘更大的商業(yè)價值。

案例5. 視覺中國

UGC內(nèi)容+服務

定位策略：視覺中國是中國首家互聯(lián)網(wǎng)圖片公司，擁有中國最大的版權(quán)圖片庫，約占40%左右的市場份額。

營銷策略：

①敏感抓住行業(yè)痛點。

2000年，視覺中國創(chuàng)始人柴繼軍和歡聚時代創(chuàng)始人李學凌都在《中國青年報》任職。作為圖片編輯，柴繼軍發(fā)現(xiàn)了一個行業(yè)痛點，即：報社記者拍攝的現(xiàn)場新聞照片往往是幾十張選兩三張使用，有閑置，而另一方面，有大量的媒體缺少現(xiàn)場新聞照片。

②這個痛點有沒有商業(yè)價值呢？找對標。

2011年，美國圖片市場占廣告市場份額為2.4%約40億美元，而當時中國這個指標僅為0.5%不到2億美元。正應了那句話：越是巨大的困難，越有巨大的商業(yè)機會。

③快速形成交易閉環(huán)。

視覺中國的商業(yè)模式相對比較簡單，就是拿到照片版權(quán)，同時找到下家進行撮合交易。線上內(nèi)容展示，線上線下交易服務，“內(nèi)容+（交易）服務”的盈利模式就建立起來了。

④開展上市資本運作。

2014年，視覺中國借殼上市，隨后開展了一系列強化版權(quán)優(yōu)勢的收購，在中國圖片商業(yè)市場形成了相對壟斷優(yōu)勢。

競爭結(jié)果：2017年，視覺中國營業(yè)收入8.1億，比2016年同期增長10.8%，穩(wěn)居中國正版圖片交易品類第一。

補充說明：視覺中國的銷售毛利率從2014年55%，上升到2017年66%。說明圖片市場是處在一個上行的大趨勢，公司盈利能力也是向上的。

但是，視覺中國的產(chǎn)品化能力還有待進一步深度挖掘，如果能形成“內(nèi)容+產(chǎn)品+服務”三項全能，那公司市值應該奔向是1000億當量。

案例6. 大眾點評

UGC內(nèi)容+產(chǎn)品

定位策略：大眾點評定位是“中國最大的本地生活信息門戶”，它與去哪兒不同，不進行APP外部信息搜索，也與小紅書不同，不直接以內(nèi)容為紐帶進行商品交易。

營銷策略：

①用戶生產(chǎn)內(nèi)容。

經(jīng)過十年的沉淀，關(guān)于商家產(chǎn)品95%的內(nèi)容來自用戶生產(chǎn)UGC，它是中國優(yōu)質(zhì)餐飲商家線上第一流量入口。

②認知影響決策。

非常厲害的是，大眾點評對商家的評價，超過了用戶認知的閾值，能直接影響到用戶決策。

③高低雙產(chǎn)品策略。

• 開發(fā)高端產(chǎn)品（黑珍珠）：2018年1月，大眾點評上線黑珍珠餐飲指南，定位基于中國味蕾的美食嚴選榜單，有點對標米其林餐廳。
• 開發(fā)低端產(chǎn)品（必吃榜）：2017年3月，大眾點評上線了中國首個基于真實海量用戶評價大數(shù)據(jù)的美食榜單“大眾點評必吃榜”。

競爭結(jié)果：2015年與美團合并之前，大眾點評共完成F輪融資，估值40億美金，股東包括紅杉、騰訊等。

補充說明：大眾點評有“內(nèi)容+（流量分發(fā)型）產(chǎn)品”，但是，在B端商家服務與C端品類塑造上，還有巨大的上升空間。

目前，小紅書已經(jīng)在向“本地生活消費口碑”品類第一迅猛出擊，比大眾點評的商業(yè)模式要領(lǐng)先。大眾點評面臨跨界競爭。

結(jié)論

電商內(nèi)容化、內(nèi)容電商化如何實現(xiàn)？

總體上說，電商內(nèi)容化、內(nèi)容電商化的業(yè)態(tài)極大豐富。因時間有限，我們今天就小結(jié)2條戰(zhàn)略路徑和6個典型案例。

①傳媒商業(yè)化三級跳

• 去哪兒：旅游傳媒（搜索引擎+旅游傳媒+旅游交易）
• 雪球：投資傳媒（投資傳媒+社區(qū)運營+投資交易）
• 小紅書：生活傳媒（美妝筆記+消費口碑+生活電商）

②“內(nèi)容+產(chǎn)品+服務”三組合

• 得到：PGC內(nèi)容+個人IP+出版零售化
• 視覺中國：UGC內(nèi)容+（交易）服務+版權(quán)零售化
• 大眾點評：UGC內(nèi)容＋（流量分發(fā)型）產(chǎn)品＋高低雙產(chǎn)品策略

作者：曹升，灰度認知社創(chuàng)始人，專注研究企業(yè)業(yè)績增長的兩大引擎：營銷與金融，每周解讀一個業(yè)績增長的技術(shù)訣竅（Know How）

本文由 @灰度認知社 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議