一家創(chuàng)業(yè)公司，無論是團隊建設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃，還是產(chǎn)品設(shè)計以及企業(yè)文化，都少不了 CEO 的參與和決策。

就像汪洋大海中揚帆遠(yuǎn)行的船舶，CEO 就是掌舵人。他要有方向感，在心中明確目的地，也要能預(yù)知可能遇到的風(fēng)險，并及時應(yīng)對。船只的命運與其緊密相連——這就是為什么有人說，CEO 是一家創(chuàng)業(yè)公司的天花板。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人不僅要在初創(chuàng)期，為公司爭取足夠的彈藥，更需要在擴張期打造公司的造血能力。

今天的文章來自 HubSpot 首席執(zhí)行官 Brian Halligan 的分享，他被 Glassdoor 評為最優(yōu)秀的 CEO 之一。希望你能從中獲得一些掌控力和方向感。以下，Enjoy：

1、員工口碑是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的溫度計

在過去的幾年里，我們給所有的員工提供了 NPS（凈推薦值）系統(tǒng)，它的作用之一是評估 HubSpot 每個部門成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信心。

有好幾次，我們發(fā)現(xiàn)某一個部門經(jīng)理的分?jǐn)?shù)呈下行趨勢，于是我們收集了歷史數(shù)據(jù)和員工意見給部門經(jīng)理，要求他們制訂計劃來解決問題。但奇怪的是，在下一個季度，這個經(jīng)理的分?jǐn)?shù)依舊呈下滑趨勢。

這個時候，我們只能嘗試為這個經(jīng)理尋找一個更適合他的新崗位。而當(dāng)我們?yōu)檫@個小組找到新的領(lǐng)導(dǎo)者時，NPS 會有所反彈，達到下一個審查期的穩(wěn)定狀態(tài)。

在這個過程中，得到了以下啟示：

• 一個團隊對領(lǐng)導(dǎo)者的信心一旦失去就幾乎不可能挽回了；
• 有些分?jǐn)?shù)走低的領(lǐng)導(dǎo)實際上沒有任何問題——他們只是不適合在一個擴張期的公司里指導(dǎo)一個團隊。

2、企業(yè)價值 > 團隊價值 > 個人價值

在擴張期，我們需要：優(yōu)先解決關(guān)于企業(yè)價值的問題，這是基業(yè)長青的核心；其次解決團隊問題，讓團隊更加團結(jié)強悍；最后完善個人。

對于一個缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理而言，他所犯的錯誤往往在于透支團隊，將團隊的利益凌駕于整個公司的利益之上。這個次序倒置，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者失去人心、管理失衡的根源。

3、CEO的工作更像是“首席防坑官”

從創(chuàng)立公司到發(fā)展壯大，對于創(chuàng)始人而言，都將面臨無限的挑戰(zhàn)與困難，你很有可能做出錯誤判斷，掉進坑里。

如果能夠預(yù)知即將出現(xiàn)的問題，這些坑就可以被填平，甚至被避開。但如果這些坑被忽視了，它們可能會變得更大，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，再小的問題都有可能讓你前功盡棄，墜入深淵。

在 HubSpot 內(nèi)部我有時會被叫做“首席防坑官”，因為我總是在提防那些有可能會爆發(fā)，又可以提早被我們解決的問題。這種能力在任何時期都非常重要，即使它有時會讓你心力交瘁，因為時時刻刻都需要保持警惕。

4、任何時候，都要保證事物正常運行

就像之前提到過的，在擴張期每件事都緊密關(guān)聯(lián)。如果一個部分崩潰了，就會影響到整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。

初創(chuàng)期，最關(guān)鍵的部門可能是銷售和工程，它們是業(yè)績增長的保證。但在擴張期，每件事情都必須保持正常運轉(zhuǎn)，任何部門都有可能成為至關(guān)重要的成分。

5、有時候，你需要犧牲選擇

在初創(chuàng)期，我主持所有選擇。我想要嘗試很多東西，并且保持思想的開放，隨時都可以接受改變。但在擴張期還保持這樣的心態(tài)可就大錯特錯了。

如果你沒有一個良性循環(huán)的決策機制，那么你的選擇成本可能會非常高。

舉個例子，在 HubSpot 成立早期，我們沒能完成目標(biāo)用戶的定位，以至于市場、生產(chǎn)、服務(wù)部門都不得不同時應(yīng)對多個用戶群。其實如果鎖定一個特定的人群，所有人都可以聚焦?jié)M足這部分用戶的需求。

在初創(chuàng)期，我常做的另一件事是改變。而在擴張期，這樣的態(tài)度就會帶來麻煩?！拔覀兪窃诤Ｉ闲写坏╇x港，就沒法回頭”。當(dāng)起航的時候，你需要明白你的團隊就是成功抵達目的地的關(guān)鍵。如果團隊對一個決策有爭議，但你還是堅持，那么由此引發(fā)的各種問題就會讓你的“船”擱淺。

一個優(yōu)秀團隊的標(biāo)志是有健康的討論機制，一旦決策做出，成員就能夠保持一致，為之努力。所以創(chuàng)始人需要學(xué)會接受批評，適當(dāng)堅持自我。

6、永遠(yuǎn)不要做無創(chuàng)見的妥協(xié)

無創(chuàng)見的妥協(xié)能殺死一家創(chuàng)業(yè)公司。

你迎合他人所做的決定往往是最保守。作為創(chuàng)始人，你的工作是做最好的選擇，而不是隨大流的選擇。如果一個團隊中沒有“私人意見”，那么很大程度上意味著這個團隊存在非常大的隱患。

7、比起快的，有時更需要做對的

在初創(chuàng)期，你會傾向于迅速解決所有事，追趕時間與競爭對手賽跑。

但是，在擴張期，你必須盡可能把事兒做對，而不是做快，否則就會陷入類似“技術(shù)負(fù)債”的“捷徑負(fù)債”的困境中。

8、永遠(yuǎn)要平衡長期和短期

當(dāng)公司處于擴張期，有很多東西都是值得你花精力的。你需要平衡短期投資和長期投資，前者用于幫助企業(yè)當(dāng)下的成長，后者用來獲取競爭優(yōu)勢、延長企業(yè)生命弧。

在初創(chuàng)期，大多數(shù)人通常會聚焦于短期目標(biāo)。但在擴張期，你就必須在解決長遠(yuǎn)問題和解決短期問題之間做出權(quán)衡。

我的選擇是，盡可能平衡投資人對短期回報的需要，同時盡可能做出能夠讓我們長期受益的決策。我最喜歡的一句話來自 Warren Buffett—— “有些人只知道在樹下乘涼，而有些人很久之前就開始種樹了?！?/p>

9、讓策略落實在紙上

曾有人說，創(chuàng)業(yè)公司更容易死于消化不良，而不是饑餓。在初創(chuàng)期，我曾是一個饕餮食客，所有事情我都想做，所有東西我都想嘗試。但是在擴張期，這種暴飲暴食就可能非常危險，并且一浪費就是上百人的時間。

那么，我們要怎么控制公司的胃口呢？一種叫做 MSPOT 的方法可以幫助你思考：任務(wù)（Mission）、策略（Strategy）、計劃（Project）、忽略（Omission）、軌跡（Track）。

其中最重要的部分很可能是“Omission”，我們通過明確這些內(nèi)容來控制自己的胃口，防止過度飽和。

10、你的職責(zé)就如同一個公車司機

這個理論是別人推薦給我的，大概有這些內(nèi)容：

• 一個領(lǐng)導(dǎo)者有三個職責(zé)和公車司機很像：
• 領(lǐng)導(dǎo)者必須在頭腦中有清晰的方向，知道這輛公交車要走向何方；
• 在這輛車上的人應(yīng)當(dāng)對要去的地方充滿熱情，并能夠融洽地相處；
• 領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的汽油（資金）支撐。

11、好的企業(yè)文化和好的產(chǎn)品一樣重要

在員工心中，好的企業(yè)文化就像在消費者眼里的好產(chǎn)品一樣重要。

大多數(shù)公司花費數(shù)年時間來生產(chǎn)一款別致、精良的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就像一塊磁石一樣為他們帶來了源源不斷的用戶和收益。然而我認(rèn)為，你應(yīng)該花費更多的時間去建設(shè)和發(fā)展一種獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。這種文化也將如同一塊磁石，吸引并留住那些優(yōu)秀的員工。

原文作者：Janessa Lantz

原文地址：https://thinkgrowth.org/11-leadership-lessons-from-one-of-glassdoors-top-rated-ceos-e9f8cbb1dda9

譯者：經(jīng)緯創(chuàng)投

譯文地址：微信公眾號【經(jīng)緯創(chuàng)投】

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