每一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都有自己擅長的區(qū)域，但容易忽視其他企業(yè)的核心能力。本文就不同SaaS公司的核心競爭力如何觀察提供了一些思路，希望對你有所啟發(fā)。

不同的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有自己的擅長區(qū)，同時(shí)，對其他公司的核心能力反而難以看清或難以理解。我今天就列舉一下，幫大家開開思路。

我也嘗試過把下面這些條目統(tǒng)合到一個(gè)四象限圖里，但是失敗了（橫軸是行業(yè)vs通用，縱軸是中大企業(yè)vs小微企業(yè)）。

一、定制實(shí)施的流程管控和成本控制

大客戶上線前的定制開發(fā)及實(shí)施是大家都頭痛的任務(wù)，既要達(dá)到良好效果，還得控制成本。往年不追求精細(xì)化經(jīng)營時(shí)，還可以貼錢做實(shí)施；當(dāng)前情況下卻是不敢了。

確實(shí)有SaaS企業(yè)通過堅(jiān)定的戰(zhàn)略、不斷迭代的流程和投入優(yōu)秀的人才資源獲得“實(shí)施”能力。

但這是否能算是一個(gè)SaaS公司的核心競爭力？我是懷疑的。畢竟這與做定制開發(fā)、控制項(xiàng)目組成本的事情類似?？梢杂肙A公司常用的阿米巴組織模型不斷優(yōu)化，但與其他同類公司的差異不大；如果產(chǎn)品獨(dú)特性不足，未來仍然是紅海格局。

二、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品：通過高可配置能力交付

可以看到，這是中國SaaS產(chǎn)品應(yīng)對中大企業(yè)客戶的利器。所謂利器，也是不得已而為之——同一個(gè)類型、同一個(gè)行業(yè)的客戶也有各自不同的需求。如何把這些不一致的需求統(tǒng)合在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中？這是很多SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要花3年、5年、甚至8年才能梳理清楚的任務(wù)。

而這樣一個(gè)產(chǎn)品成熟后，是很有競爭力的。

會有人問，那競品抄襲怎么辦？首先我旗幟鮮明地反對抄襲，詳見我的文章《中國SaaS的唯一出路》。

表面抄得走，靈魂無法復(fù)制。如果差異只在UI（用戶界面）上的一點(diǎn)不同，這個(gè)護(hù)城河確實(shí)太淺。

我也親耳聽當(dāng)事人講過復(fù)制SAP ERP產(chǎn)品的故事：花了2000萬把頁面都抄得一樣，但沒弄清楚每個(gè)選項(xiàng)背后的業(yè)務(wù)邏輯，第一個(gè)客戶上線過程中就發(fā)現(xiàn)無數(shù)問題，最后不得不放棄。

而且，SAP也好、任何一個(gè)優(yōu)秀的SaaS產(chǎn)品也好，都在往前走。如果有靈魂、有足夠多的創(chuàng)新，不懼抄襲。

所以我認(rèn)為打造高可配置產(chǎn)品的能力可算是“核心競爭力”。

（多說一句，PaaS是高可配置能力的一個(gè)可選項(xiàng)，但成本過高，大部分SaaS公司不必考慮。）

三、“底座”產(chǎn)品：長出來的競爭力

一個(gè)SaaS公司的產(chǎn)品可能包括多個(gè)子產(chǎn)品或子模塊，Landing&Expand（首單銷售少量模塊+后續(xù)增購更多模塊）是常見策略。但這還只是銷售策略，談不上競爭力。

我常建議大家，探索第二個(gè)曲線要與第一曲線強(qiáng)相關(guān)。如果首單銷售產(chǎn)品給客戶后，只是靠客情帶來第二單，是無法規(guī)?；瘡?fù)制的。畢竟每個(gè)銷售同學(xué)的屬性有很大差異，完全依賴人是不靠譜的。

更有競爭力的方式是多產(chǎn)品的架構(gòu)設(shè)計(jì)，讓客戶購買產(chǎn)品A后，“自然而然”地購買產(chǎn)品B、產(chǎn)品C……

北森的方式是銷售體系以coreHR產(chǎn)品（人力資源管理核心模塊）為主，在客戶購買coreHR后，再由CSM（客戶成功經(jīng)理）或銷售同事在合適的時(shí)機(jī)為客戶介紹其他模塊的價(jià)值。

而這個(gè)CoreHR與績效、入職、繼任、學(xué)習(xí)等子產(chǎn)品有很大的相關(guān)。我理解CoreHR是整個(gè)HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)“底座”：有了這個(gè)底座，其它子產(chǎn)品就能發(fā)揮更大的價(jià)值，部分場景甚至要依賴于底座才能夠?qū)崿F(xiàn)?？梢钥吹?，HRM的主數(shù)據(jù)是員工崗位、職級、匯報(bào)關(guān)系等基本信息、以及晉升調(diào)動等變動信息。

當(dāng)然，這個(gè)底座對每個(gè)HR SaaS公司都很重要。

在“底座”這個(gè)邏輯上，我更看重的是“主數(shù)據(jù)”（關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）。例如HRM的主數(shù)據(jù)是員工基本信息、薪酬信息以及入轉(zhuǎn)調(diào)離等變動信息。有了主數(shù)據(jù)，就抓住了關(guān)鍵點(diǎn)。

我們再說一個(gè)營銷領(lǐng)域的例子：很多行業(yè)營銷產(chǎn)品擁有紛繁復(fù)雜的功能；但如果我們直擊核心，CRM（或稱為“客戶主數(shù)據(jù)”）是所有功能的數(shù)據(jù)中樞。

從這個(gè)角度，我們可以看到很多產(chǎn)品的“主數(shù)據(jù)”邏輯是缺失的；很多產(chǎn)品在客戶側(cè)運(yùn)行很久，也只沉淀了散亂和低價(jià)值的數(shù)據(jù)。

從生態(tài)發(fā)展的角度看，有“底座”產(chǎn)品的公司也未必要自己獨(dú)立完成整個(gè)產(chǎn)品體系；他們也可以與其他SaaS公司合作，使自己可以更聚焦在底座產(chǎn)品上，也令得客戶得到方方面面都滿意的產(chǎn)品組合。

四、對行業(yè)政策的理解力

這一點(diǎn)在醫(yī)藥、金融這類強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)里特別明顯。我深度接觸過幾位這兩個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，強(qiáng)烈感覺到他們對當(dāng)前政策的理解、對未來政策走向的預(yù)判都有非常深刻的思考。而公司的很多關(guān)鍵決策，都是要基于這些對行業(yè)政策理解和預(yù)判的。

即便是有十幾年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，善于做這類判斷的人還是極少數(shù)。但如果咱們身處這類行業(yè)中，建議公司核心團(tuán)隊(duì)的成員多做這方面的觀察和思考。

五、行業(yè)SaaS公司：不斷加長的價(jià)值鏈

行業(yè)SaaS公司的目標(biāo)市場往往只有幾萬家、甚至只有幾千家企業(yè)，做出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品似乎也沒有一個(gè)十億級市場。但他們卻不是沒有機(jī)會做出一家十億級、甚至更高營收的公司。

首先我們要分析這個(gè)市場的總體規(guī)模。例如口腔診所SaaS產(chǎn)品面對的市場規(guī)模不大，但口腔診所本身是一個(gè)千億級市場，而且其中民營的部分占大頭且增速更快（數(shù)據(jù)來自：“健康界”網(wǎng)站引用西南證券分析師杜向陽的資料）。

其次我們看這個(gè)市場上我們在成為主流業(yè)務(wù)系統(tǒng)后，利用屬于客戶的主業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以幫客戶提供一些什么樣的增值服務(wù)。

我還算過一些行業(yè)里平臺或SaaS公司的“GMV變現(xiàn)比例”：你的公司能從整個(gè)行業(yè)的GMV（或總營收）里拿到多少？—— 這當(dāng)然來自我們對行業(yè)里的客戶貢獻(xiàn)了多少價(jià)值。這個(gè)比例其實(shí)很能說明問題。

我算過淘寶的GVM變現(xiàn)比例：2020財(cái)年，淘寶網(wǎng)的GMV是7萬億，在中國地區(qū)傭金711億、廣告收入1754億，兩項(xiàng)加起來占GMV的3.5%.

而我們做電商SaaS工具的企業(yè)，有的GMV變現(xiàn)比例是1.x%（來自公開信息），有的會高很多。

這與該企業(yè)提供的價(jià)值鏈長短有關(guān)。拿到1.x%的，是因?yàn)閷Υ蟛糠挚蛻糁惶峁┝讼聠喂ぞ撸瑳]有淘寶為商家?guī)Я髁康哪芰?；拿到比例高的，我看到他們的產(chǎn)品特性包含了更長價(jià)值鏈，從營銷、交付到私域運(yùn)營、復(fù)購都能幫到客戶更多。

甚至我認(rèn)為行業(yè)SaaS企業(yè)為客戶提供一些專業(yè)人工服務(wù)都是值得的。為什么？因?yàn)榇\(yùn)營、提供營銷內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程咨詢等與SaaS產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，可以增加產(chǎn)品粘性提高續(xù)費(fèi)率，也可以增加客單價(jià)，加長SaaS公司的價(jià)值鏈。

當(dāng)然，我們要控制人工服務(wù)收入與SaaS收入的比例（不超過1：1比較合適）。這里有兩個(gè)原因：1、人工服務(wù)有隨著規(guī)模擴(kuò)大、人均效率下降的特點(diǎn)；2、如果人工服務(wù)比例太高，公司的SaaS財(cái)務(wù)模型會受干擾（例如毛利率指標(biāo)下降等）。

六、SaaS 2C2B – 完成對C的覆蓋

這是指一個(gè)SaaS產(chǎn)品，先覆蓋了大量的C（最終使用者），然后反過來從B（企業(yè)或組織）收費(fèi)的方式。

我那篇講創(chuàng)新的文章中，也引用了酷家樂的例子?？峒覙废仁歉采w了大部分中國的家裝設(shè)計(jì)師（C），這中間是有“病毒傳播”的；然后轉(zhuǎn)過來由設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)客戶（B）付費(fèi)。

完成對領(lǐng)域中大量C的覆蓋后，這個(gè)核心競爭力就已形成。

很巧，我在服務(wù)的幾家SaaS企業(yè)中，就有兩家產(chǎn)品具備這個(gè)特點(diǎn)：他們獲客效率高、CAC（獲客成本）還控制得很低，營銷過程中有很多其他SaaS公司玩不了的“花活兒”……這樣的地位就不是后來者能夠通過燒錢撼動的了。

七、創(chuàng)新思維方式，拋棄傳統(tǒng)的勇氣

再往更底層去挖，核心競爭力中還有一些思想層面的東西。

不算深，但又必備的，是客戶第一、幫客戶解決問題的決心。單說客戶第一，貌似大家誰都在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)。但在企業(yè)生存、增長速度、用人成本、惡性競爭等具體問題面前，仍能堅(jiān)持客戶第一的，我看并不多。

即便如此，這仍只是保健因素，不足以稱為核心競爭力。

最近陳春花老師有兩本關(guān)于數(shù)字化的書，一本是《價(jià)值共生》、一本是5月份剛出版的《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》。其中談到，“從工業(yè)化時(shí)代到數(shù)字化時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略的變化，核心是從滿足需求到創(chuàng)造需求”、“企業(yè)需要重新制定戰(zhàn)略，從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯”……看到這樣的文字，確實(shí)振聾發(fā)聵。

也就是說，未來企業(yè)的核心競爭力是拋棄競爭思維，替代它的是跨界、是連接、是賦新。

花老師這本書里還有不少超前的觀點(diǎn)。和幾位創(chuàng)始人交流后，我的判斷是：toB服務(wù)比toC變化慢，我們需要引領(lǐng)客戶但又不能脫離客戶；在“滿足需求”與“創(chuàng)造需求”之間，服務(wù)不同行業(yè)的SaaS公司進(jìn)度差別很大；總體來說，SaaS公司在組織的數(shù)字化上都還剛剛出發(fā)。

無論如何，我們需要更多新的思路，需要有更創(chuàng)新的思維方式。從我看到的這么多SaaS企業(yè)案例中判斷，有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維的企業(yè)會走得更遠(yuǎn)。畢竟我們就處在中國巨大的薄利多銷的紅海商業(yè)環(huán)境中，“泯然眾人矣”只是死路一條。

你所在公司的核心競爭力是什么？