為什么DeepSeek和Manus都不是大廠做出來(lái)的？究其本質(zhì)，可能還是因?yàn)槟繕?biāo)不同。當(dāng)創(chuàng)新浪潮和破壞性技術(shù)來(lái)襲時(shí)，曾經(jīng)幫助企業(yè)們成為行業(yè)龍頭的方法論和價(jià)值觀，也正是導(dǎo)致它們錯(cuò)失機(jī)會(huì)，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關(guān)鍵因素。

過(guò)年期間看完了著名的《創(chuàng)新者的窘境》，但對(duì)其中晦澀的內(nèi)容沒(méi)有太多體感，所以也一直沒(méi)寫(xiě)讀后感。直到近期，DeepSeek橫空出世，Manus邀請(qǐng)碼在閑魚(yú)炒到5萬(wàn)塊，這些ChatGPT時(shí)刻頻發(fā)，我才越發(fā)理解和感受到書(shū)中最核心的觀點(diǎn)：

當(dāng)創(chuàng)新浪潮和破壞性技術(shù)來(lái)襲時(shí)，曾經(jīng)幫助企業(yè)們成為行業(yè)龍頭的方法論和價(jià)值觀，也正是導(dǎo)致它們錯(cuò)失機(jī)會(huì)，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關(guān)鍵因素。

不管是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的大公司，還是對(duì)職業(yè)生涯穩(wěn)步向上的個(gè)人，都將面對(duì)這樣一種困境：

朝著明顯正確的方向努力，似乎做對(duì)了所有事，但最終達(dá)成的結(jié)果卻事與愿違，這一困境也被稱(chēng)為創(chuàng)新者的窘境。

造成這一困境的根本原因，是大企業(yè)和成功的領(lǐng)導(dǎo)者們，對(duì)過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)過(guò)度自信與環(huán)境格局變化之間的矛盾，同時(shí)也是對(duì)短期價(jià)值滿(mǎn)足和長(zhǎng)期價(jià)值追求之間的矛盾。書(shū)中像紀(jì)錄片一樣還原了硬盤(pán)、挖掘機(jī)、打印機(jī)行業(yè)中一家家巨頭通過(guò)傳統(tǒng)技術(shù)建立領(lǐng)先地位后，面對(duì)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)又失去優(yōu)勢(shì)的無(wú)奈。

20世紀(jì)60到70年代，IBM這些硬盤(pán)行業(yè)的巨頭公司們，核心服務(wù)的客戶(hù)都是大型計(jì)算機(jī)廠商。為了滿(mǎn)足這些客戶(hù)運(yùn)算和存儲(chǔ)的需求，巨頭們生產(chǎn)硬盤(pán)的目標(biāo)都是提升存儲(chǔ)空間。而當(dāng)1970年后，個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)始興起，雖然巨頭們意識(shí)到了可能更小尺寸的硬盤(pán)是個(gè)機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)并不足以讓他們投入更小尺寸硬盤(pán)的研發(fā)。相反，一些新型的小公司，如Priam和昆騰公司卻能抓住機(jī)會(huì)，生產(chǎn)尺寸更小、更適合個(gè)人計(jì)算機(jī)的小型硬盤(pán)。隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)的迅猛發(fā)展，昆騰公司在硬盤(pán)上的市占率呈現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)，并最終超越了IBM。

類(lèi)似的案例還有挖掘機(jī)。在20世紀(jì)20年代初，蒸汽動(dòng)力挖掘機(jī)的發(fā)明正好趕上美國(guó)大興基建的時(shí)代潮流，生產(chǎn)蒸汽挖掘機(jī)的公司們迅速發(fā)家致富。在未來(lái)的四十年里，他們都在線性迭代自己的蒸汽挖掘機(jī)技術(shù)，研發(fā)能燒柴油的更強(qiáng)動(dòng)力的蒸汽發(fā)動(dòng)機(jī)、更大的鏟斗，核心目標(biāo)就是服務(wù)好他們的大客戶(hù)：修路造橋的建筑商。

直到二戰(zhàn)后的20世紀(jì)60年代，個(gè)人房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始萌芽，一些私人的建筑需求開(kāi)始出現(xiàn)，并催生出了破壞性技術(shù)液壓挖掘機(jī)，這種挖掘機(jī)鏟斗更小，且能夠更精準(zhǔn)地操控，實(shí)現(xiàn)一些挖溝填坑的需求，很好地滿(mǎn)足了個(gè)人住房的建筑需求。即便生產(chǎn)大型蒸汽挖掘機(jī)的公司們發(fā)現(xiàn)了這一新興行業(yè)，但分散的個(gè)人用戶(hù)需求，并不能像大客戶(hù)那樣給它們帶來(lái)集約化的利潤(rùn)，使得它們參與其中的投入產(chǎn)出比和意愿度極低。最終在時(shí)間的推移下，它們被生產(chǎn)液壓挖掘機(jī)公司們擠壓了生存空間，大批量破產(chǎn)。

現(xiàn)在回望硬盤(pán)行業(yè)追求存儲(chǔ)容量的巨頭，亦或是挖掘機(jī)行業(yè)追求更大鏟斗和蒸汽機(jī)動(dòng)力的公司，他們?cè)诋?dāng)時(shí)都是為了更好地滿(mǎn)足大客戶(hù)的需求，贏得更多訂單而做出的線性發(fā)展規(guī)劃。就ROI而言他們都在持續(xù)做出正確的選擇，但也正因?yàn)檫@種“正確”的選擇，讓他們與新機(jī)會(huì)失之交臂。

商業(yè)公司建立的目標(biāo)就是追求利益，正因其逐利性，使得新技術(shù)或新機(jī)會(huì)誕生時(shí)，類(lèi)似的窘境和悲劇不斷重演。即便到了今天，這一規(guī)律也還在商業(yè)社會(huì)中持續(xù)運(yùn)行。最典型的，讓美國(guó)科技界震動(dòng)的DeepSeek和Manus，都不是任何一家頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠做出來(lái)的。并不是說(shuō)大廠不愿投入資源，而恰恰相反，它們都在AI領(lǐng)域都是砸下重金。但為什么都沒(méi)能把握住這股破壞性新技術(shù)呢？究其本質(zhì)，可能還是因?yàn)槟繕?biāo)不同。

巨頭的目標(biāo)是增長(zhǎng)，通過(guò)快速提升的活躍用戶(hù)數(shù)來(lái)粉飾自己的創(chuàng)新能力，從而拉高股價(jià)或估值。又或者做出一些收費(fèi)的東西來(lái)賣(mài)給現(xiàn)有的客戶(hù)，獲得直接的利益。而AI初創(chuàng)公司，他們的目標(biāo)可能是真正做出能滿(mǎn)足普通用戶(hù)某個(gè)細(xì)分場(chǎng)景真實(shí)需求的產(chǎn)品，探尋AI在真實(shí)場(chǎng)景中的應(yīng)用。這兩種目標(biāo)放在一起，短期和長(zhǎng)期性一目了然。這也就是為什么在短期目標(biāo)的壓力和賽馬的緊張氛圍下，大廠中很少有團(tuán)隊(duì)能做出震驚行業(yè)的顛覆性產(chǎn)品。

我工作的這些年，在電商行業(yè)也經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)啟動(dòng)之初，從邏輯和長(zhǎng)期性上看，都是能創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的。但卻都以慘痛的失敗告終。究其原因還是面對(duì)高層拍下的如天文數(shù)字般的KPI，在裁員倒計(jì)時(shí)的壓迫下，業(yè)務(wù)為了活下去而選擇飲鴆止渴、殺雞取卵的動(dòng)作。最終這些變形的動(dòng)作導(dǎo)致用戶(hù)價(jià)值喪失，搞得一地雞毛。

而組織中的個(gè)人，更是為了與升職加薪綁定的，以季度或半年為周期的OKR回顧，而陷入一種疲于應(yīng)付的范式：

永遠(yuǎn)高優(yōu)做對(duì)完成OKR有利的動(dòng)作。但卻因此擠壓了思考個(gè)人成長(zhǎng)和未來(lái)職業(yè)規(guī)劃這些更具長(zhǎng)期價(jià)值的精力投入，乃至錯(cuò)過(guò)一個(gè)個(gè)改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)。

最后的話

當(dāng)用未來(lái)的眼光看現(xiàn)在，也許就該意識(shí)到，朝當(dāng)下正確的方向奪命狂奔并不一定是全局最優(yōu)解。OKR和KPI也并不是什么驅(qū)動(dòng)自己成長(zhǎng)的神丹妙藥。也許從人生的尺度上看，多保留和分配一些精力給好奇心、可能性和最初的夢(mèng)想，可能才是避免走向窘境的更優(yōu)選擇。對(duì)組織和個(gè)人，都是如此~