很多人都有類似的經(jīng)歷，當(dāng)需要其他部門同事配合完成工作，項目需要跨團(tuán)隊協(xié)作時，總是會遇到重重難題。如果沒有做好溝通，可能會影響后續(xù)項目進(jìn)程。如何在會議上發(fā)言，讓對方接受你的方案，推動跨部門合作？本篇文章分享了會議發(fā)言的技巧，供大家一起學(xué)習(xí)參考。

我先來描述下一個場景，你就是其中的主人公：

你是公司的一名數(shù)據(jù)分析師，工作非常忙碌，但總是有其他業(yè)務(wù)部門的人跑過來找你提臨時需求，導(dǎo)致你經(jīng)常無法按時完成既定工作，嚴(yán)重影響工作效率。于是，你想出一個對策，制定了《業(yè)務(wù)部門給數(shù)據(jù)團(tuán)隊提需求的流程和規(guī)范》。

這天，你約各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人開會，要求他們以后的數(shù)據(jù)需求必須按照流程走，否則都不接受。但其業(yè)務(wù)部門往往是老大，他們業(yè)績好、功勞大，并不重視你的要求。這時候，你在會議上要怎么陳述自己的方案，才能推動這件事走下去呢？

當(dāng)然，這個案例我做了簡化。在實際工作場景中，你是需要提前跟一些刺兒頭一對一溝通清楚、獲得他們認(rèn)可的，然后你才能開大會，否則肯定會被自己坑死。

我相信，很多人都有相似的經(jīng)歷，當(dāng)你想要其他部門同事配合你的工作時，總是會遭遇各種推脫和阻礙。你需要不斷推進(jìn)工作，這種”推進(jìn)“其實是一種很常見的高難度溝通場景。

現(xiàn)在很多公司都有項目制，都需要跨部門、跨團(tuán)隊協(xié)作推進(jìn)。但一旦涉及其他部門，往往在進(jìn)度安排、角色分工和資源調(diào)配上，會出現(xiàn)各種各樣的矛盾。而且在溝通中如果不能好好說話，很可能影響團(tuán)隊間關(guān)系，影響項目進(jìn)度。

為什么跨團(tuán)隊合作和溝通總是這么難？

原因主要有2點：一是，各個部門的優(yōu)先級事項不同；二是，各方的理解存在偏差。

第一點，各部門優(yōu)先級不同，我想你應(yīng)該能理解。像上述場景中，盡管規(guī)范數(shù)據(jù)流程對數(shù)據(jù)部門很重要，但對業(yè)務(wù)部門其實沒那么重要。如果因為要走數(shù)據(jù)流程，而耽誤了他們的銷售業(yè)績和時間，那才是絕對不能接受的。

第二點“理解偏差”，是指各方對合作事項的理解不一致。比如，雙方對任務(wù)難度理解不同。數(shù)據(jù)團(tuán)隊認(rèn)為提需求不就是填個系統(tǒng)表格嘛，多簡單呀。但業(yè)務(wù)團(tuán)隊卻認(rèn)為要填寫申請?zhí)貏e麻煩，他們有別的事要忙。再比如，雙方對任務(wù)需要交付的時間理解不一致。數(shù)據(jù)團(tuán)隊認(rèn)為的“盡快”是在當(dāng)天完成，而業(yè)務(wù)團(tuán)隊則覺得“一周”也挺快了。

搞清楚這兩個背景，我們就能夠在心態(tài)上接受跨團(tuán)隊溝通的挑戰(zhàn)，從而能夠做得更好。

面對這種情況，怎么做？

今天這節(jié)課，我們先把這個問題簡化為：在跨部門合作的溝通會議中，要如何陳述方案，才能最大程度地避免這兩種偏差，順利推動合作發(fā)生呢？

首先，你需要明確一個職場跨團(tuán)隊溝通的原則，那就是誰痛誰負(fù)責(zé)，誰痛誰解決。在上述案例中，如果臨時數(shù)據(jù)需求已經(jīng)嚴(yán)重影響你的工作了，那你必須以負(fù)責(zé)人的姿態(tài)，主動去推動合作，因為別人是沒這個動力的。

其次，你需要在會議的一開始就明確地陳述你的想法。很多人存在誤區(qū)是，以為自己講清楚了，但其實參與會議的其他團(tuán)隊同事還是一頭霧水。

這里我給你提供一個陳述方案的架子，你可以參考。

因為陳述方案的目的既是解決問題，又是推銷自己的想法，所以這個架子其實靈活結(jié)合了前面文章提到的“解決問題結(jié)構(gòu)”和“FAB結(jié)構(gòu)”（屬性-優(yōu)勢-利益）。

這個陳述方案的結(jié)構(gòu)一共有4層，分別是：

1. 為什么（Why）
2. 做什么（What）
3. 有什么好處（Benefit）
4. 馬上行動（Action）。

乍一看挺復(fù)雜的，但其實是環(huán)環(huán)緊扣的。我先給你解釋下，每個部分分別要說點什么。

第一步是說為什么，為什么部門間需要合作推進(jìn)某件事情的發(fā)生。這部分你可以講講事情的背景和問題的嚴(yán)重性。它的核心目的是喚起對方關(guān)注，讓他們產(chǎn)生“的確是這樣，我們要做點什么了”的想法。

第二步是說做什么，也就是你希望參與的各部門在項目中分別做點什么。這里是陳述主張的核心部分。需要注意的是，你給出的陳述一定要明確，以顯示你的確經(jīng)過了深思熟慮，否則別人很容易就反駁你。

第三步是講講推進(jìn)這件事對各個部門有什么好處。這一步很重要，但很容易被大家忽略。說到底，還是沒有站在對方的角度想問題。如果你能夠為對方的行動創(chuàng)造一個好的理由，那這件事推動下去的可能性至少提高了30%。

第四步，也是最后一步，你要說說馬上大家可以完成的行動。在銷售話術(shù)中，這叫“臨門一腳”，敦促大家從靜止觀望的狀態(tài)，切換到即將行動的準(zhǔn)備狀態(tài)。我猜，很多人都有這樣的感受：會上說得好好的，會議一結(jié)束，大家依然沒有行動。這其實就是缺乏臨門一腳，拆分出最快能夠?qū)崿F(xiàn)的部分先做，讓合作先跑起來。

那么針對課程一開始的案例，你可以怎么運用這個結(jié)構(gòu)來表達(dá)呢？

你可以這么說：

1. 未來各團(tuán)隊數(shù)據(jù)需求必須通過規(guī)定的流程，否則我們不接受需求。我理解大家提出的每個數(shù)據(jù)需求都很重要，可能關(guān)乎到幾十萬的營收（認(rèn)可）。
2. 但是臨時需求嚴(yán)重擾亂了原本數(shù)據(jù)需求的處理進(jìn)度，導(dǎo)致交付時間一次次推遲，影響了那些按流程提需求的部門，也影響了我們部門的工作效率（Why）。
3. 所以，我結(jié)合實際情況，制定了“業(yè)務(wù)部門給數(shù)據(jù)團(tuán)隊提需求的流程和規(guī)范”，希望每個部門都組織同事學(xué)習(xí)，并且嚴(yán)格按照流程走（What）。
4. 這樣一來，我們的工作效率會提高，也能為大家提供更多的數(shù)據(jù)支持，而且，這樣能夠提升各部門同事全局考慮和項目管理能力（Benefit）。
5. 我建議，大家現(xiàn)在先看下這份規(guī)范，如果有問題，可以在會上直接和我確認(rèn)。如果沒問題，我會郵件全公司，就算是一個正式通知了（Action）。

怎么樣，用了架子，是不是整體表達(dá)更有邏輯，思路也更清楚了呢？

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