好的工作量評估，必須建立在對當(dāng)前參與項目的實際情況有全面了解、有足夠清晰的看法的基礎(chǔ)之上。

一、怎樣的工作量評估結(jié)果算是準(zhǔn)確的、好的評估結(jié)果？

好的工作量評估，必須建立在對當(dāng)前參與項目的實際情況有全面了解、有足夠清晰的看法的基礎(chǔ)之上。評估的結(jié)果必須成為整個項目可控的基礎(chǔ)，可以給項目負(fù)責(zé)人（在我們公司通常是項目經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理——偶們的產(chǎn)品經(jīng)理們通常一定程度上兼職了一些項目經(jīng)理的職責(zé)）制定合理的計劃提供可靠的依據(jù)。

參考一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，一個工作量評估良好的項目，某些單個的任務(wù)評估值難免會和最終執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生偏差，但最終結(jié)果始終在評估范圍左右，并且隨著項目的進行，評估的范圍是可以越來越小的。項目的進程是可以預(yù)測并且整體可控的。如下圖：

圖1：評估結(jié)果良好的項目過程的數(shù)據(jù)比較圖

下圖是一個評估結(jié)果較差并且有低估傾向的項目工作量評估過程的參考數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這個項目一直處于工作量被低估的狀態(tài)，并且評估的范圍太窄以致于實際進度始終沒有在評估的范圍內(nèi)。

圖2：不好的工作量評估過程的數(shù)據(jù)比較圖

不準(zhǔn)確的工作量評估，往往直接導(dǎo)致依據(jù)其制定的項目計劃失去實際意義，項目的實際進程總是偏離計劃的軌道，項目進程經(jīng)常處于難以預(yù)測、不可控的狀態(tài)，這對項目管理者來說是非常糟糕的。

工作量評估的不準(zhǔn)確而導(dǎo)致項目進度不可控，對于整個項目來說非常不利且不說，對于本人來說，你很可能成為眾矢之的，經(jīng)常被合作伙伴們催進度，責(zé)怪不給力的感覺肯定非常不好吧？如果你正有“為什么我工作量評估總是不太準(zhǔn)？”這樣的困擾，看看下面這些分析是不是會對你有所幫助。事實上我個人建議大家在工作量評估的時候，必須回避掉這些不合理的做法。

二、為什么我評估的工作量總是不太準(zhǔn)確？

工作量評估不準(zhǔn)確的罪魁禍?zhǔn)祝旱凸?/h3>

罪魁禍?zhǔn)拙尤皇堑凸溃坎皇歉吖烂矗?/p>

大多數(shù)人都這樣認(rèn)為，如果你給一個開發(fā)者5天時間去做一件4天就能完成的工作，他必然會去尋找一些別的事情來把多出來的一天用掉；如果你給一個項目組6個月時間來完成4個月就能完成的項目，他們同樣會找到辦法來把多出來的2個月用掉；時間評估的多了，怎么樣都有辦法可以用掉（或者直白點：浪費掉）！老板們總是希望大家花越少的時間干越多的活，他們也深知大家的這點花花腸子，所以他們往往都希望通過擠壓評估的時間來避免這個現(xiàn)象。

當(dāng)然還有一些人認(rèn)為如果給了太多的時間，開發(fā)人員往往會把任務(wù)放到后面來開展（每個人都有一點小小的拖延癥），這樣他們到最后還是匆匆忙忙的完成甚至無法按時完成任務(wù)。這些擔(dān)憂都是正確的，而且也是客觀事實，但是在開發(fā)過程中，工作量高估的代價卻是線性的可控的，頂多就是浪費掉多估出來的那些時間。你可以回頭看下上面的兩張參考圖，高估的結(jié)果起碼實際進度會一直落在評估的范圍之內(nèi)，是可以預(yù)測、可控的。

反倒是工作量低估的壞處更加厲害。低估的代價是非線性的不可控的。工作量評估不準(zhǔn)造成計劃5%-10%的延遲還不算太大問題，但是大多數(shù)時候這樣偏低的評估造成的可能是100%以上的偏差，基本上基于這樣的評估結(jié)果來制定的計劃就是在“我猜，我猜，我猜猜猜！”，已經(jīng)失去實際意義。

大家都知道完整的項目工作是環(huán)環(huán)相扣的，你所在的項目環(huán)節(jié)往往還有上下游的環(huán)節(jié)，你依賴上游的進度，你的下游依賴你的進度。你把三天的工作量評估成兩天，你的下游肯定是計劃兩天后就要介入的。結(jié)果你實際上必須得花三天才能完成！你下游的計劃，亂了吧？你下游的下游的計劃也跟著亂了吧？是不是差不多整個項目計劃都可能跟著一起亂了？一群人可能就要指責(zé)你了，為什么延期！！其實并不是你實際工作不給力，只是因為你低估了工作量。

由于低估帶來的計劃延期等問題在管理規(guī)范的團隊里面需要進行延期原因分析、影響評估、計劃變更評審等等相關(guān)工作，這些工作所需要代價疊加起來往往是非線性增長的。

反過來想一下，如果你這三天的工作量，高估了一點估成了3.5天，即便是多費了半天時間，但是后續(xù)的計劃基本上還是都可以跟上的。不是鼓勵你高估工作量，只是你必須知道低估造成的危害往往更大！所以不要有目的的去低估，更不要盲目的樂觀！低估的代價比高估的代價更高，我們的程序猿往往還是樂觀主義者更多，往往給出的評估值就已經(jīng)是較少的時間和成本了，如果再刻意壓低評估值，一定適得其反。這一點，我覺得除了各位一線的開發(fā)人員必須知道之外，項目管理的負(fù)責(zé)人更必須知道，不要盲目的、刻意的要求開發(fā)哥哥壓低他們合理的評估值！評估值低了，并不等于你的實際進度就真的可以更快了！！

工作量評估不準(zhǔn)確主要原因之二：拍腦袋

拍腦袋，大家都懂什么意思啦。評估工作量的過程中拍腦袋的表現(xiàn)就是即興估算，根據(jù)個人記憶、印象，在未仔細(xì)考慮前就給出的看似思考分析過的評估結(jié)果。因為個人記憶常常出現(xiàn)錯誤，比如并不是記住項目的實際結(jié)果而是評估值或者是直覺，所以這種評估也常常出現(xiàn)錯誤。根據(jù)某位大牛實驗收集的24組人員的即興評估數(shù)據(jù)，并對即興評估的平均誤差和經(jīng)過小組評審的評估結(jié)果的平均誤差進行比較，見下圖：

圖3：即興評估與評審過的評估的平均誤差比較圖

可見一般的即興評估的平均相對誤差量為67%，而一般評審過的估算的誤差只有30%，只有前者的一半。所以不要拍腦袋，即使只用15分鐘坐下來查查以前的記錄的數(shù)據(jù)再進行估算也會更加準(zhǔn)確些。

想一想，產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理經(jīng)常問：這個需求很簡單的，一天就能搞完是不是？或者：這個需求很簡單，你幫忙看下多久能搞完？你這個時候拍腦袋了嗎？吞過拍腦袋造成的苦果嗎？冷靜一點，建議你不太能確定的情況下一定不要拍腦袋回答他，完全可以說：等我先仔細(xì)評估下，稍后答復(fù)你怎么樣？

避免拍腦袋評估出不合理的工作時間，是對自己負(fù)責(zé)，更是對項目的實際進度和質(zhì)量保證負(fù)責(zé)。

工作量評估不準(zhǔn)確主要原因之三：遺漏工作

看看下面張表，是不是有些工作（比如紅線圈出的部分）你開始根本沒想到要評估到你的工作量當(dāng)中去? 往往就是這些漏網(wǎng)之魚造成你的評估值偏小，導(dǎo)致項目計劃不合理而常常延期。

圖4：正確的工作量分解示意圖

想想你在評估工作量的時候，有沒有直接只評估項目的主要任務(wù)分解出來的那部分？是不是沒有考慮一些前期的準(zhǔn)備工作、公共的工作，也沒有包括后期的聯(lián)調(diào)優(yōu)化、產(chǎn)品體驗、測試所需的時間？ 實際上這些前后期的工作都是必不可少的，往往還都是工作量的大頭，評估的時候沒考慮進去，得到的計劃一定沒個準(zhǔn)。

一定程度上我們甚至可以說遺漏工作是導(dǎo)致工作量低估的罪魁禍?zhǔn)祝∫簿褪堑準(zhǔn)字械牡準(zhǔn)?，很可怕。從這個角度來看認(rèn)真、全面的了解需求和分解任務(wù)非常重要。

三、準(zhǔn)確評估工作量的正確姿勢

知道了評估工作量的三大誤區(qū)之后，我們不難反推，正確的評估姿勢就是：先做好充分的工作量分解，在不遺漏工作的前提下，對每個分解出來的子任務(wù)合理評估工作量。所謂的合理評估量就是不拍腦袋，不刻意低估也不刻意高估。

說起來容易，做起來難。難點有二：

• 首先是如何充分分解，不遺漏工作。
• 其次是如何合理評估，即不拍腦袋，也不低估、高估。

1. 先說怎樣充分的工作分解

通常我們使用的方法叫WBS，工作分解結(jié)構(gòu)：

WBS工作結(jié)構(gòu)

如下圖示例：

示例

但并不是到這一步就可以開始評估工作量了。嚴(yán)格意義上講，我們這里分解出來的工作包應(yīng)該是名詞，不是動詞。還需要識別和定義為實現(xiàn)工作包而進行的活動，如下：

識別和定義為實現(xiàn)工作包而進行的活動

定義活動的過程，我們要生成一個活動清單，如下：

活動清單

為了確?；顒拥亩x也是正確、充分的，你可能還得先知道，活動其實有三種主要類型，除了獨立型活動，往往還有許多相關(guān)的依賴型活動、支持型活動，千萬不要忽略了，如下圖：

活動類型

2. 再說如何科學(xué)理性的評估工作量

活動清單制作完成后，就可以逐個活動來評估它的工作量了。既然不能拍腦袋，那肯定有一些比拍腦袋更可靠的方法要介紹給大家：

評估工作量

其中幾種方法分別簡單介紹如下：

（1）類比估算

評估方法

（2）參數(shù)估算

評估方法

參數(shù)估算的特點是：

基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，如單價、單位時間的工作量等。 評估的準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。 通常適用于重復(fù)性工作。

（3）三點估算

評估方法

三點估算的合理性在于，它估算出來的結(jié)果是符合統(tǒng)計學(xué)規(guī)律的，評估結(jié)果的準(zhǔn)確性基本上有保障。但前提在于最悲觀、最可能和最樂觀三種情況的評估都是相對比較可靠的。往往對于最悲觀、最樂觀、最可能三種情況給出的評估值，我們都是采用類比估算或者參數(shù)估算得出來，所以實際上三點估算是一種綜合的估算方法，比較好理解，可靠性也比較高，是我們實際工作當(dāng)中推薦大家嘗試去使用的方法：

方法合理性

實際工作中怎么用三點估算，我們的做法其實就是一個excel的估算表格，不要想的太復(fù)雜：

估算表

表中工時估算結(jié)果這一列是用工式自動根據(jù)前面三列估算結(jié)果計算出來的。

（4）儲備分析

然而，即便是我們推薦了一些系統(tǒng)性的方法來盡量避免遺漏工作點，避免拍腦袋造成的評估不準(zhǔn)確，但是實際工作當(dāng)中總是變化多于不變，總是會有一些我們一開始難以預(yù)料的因素導(dǎo)致考慮不周全。我們把這些可能影響計劃的不確定因素叫做風(fēng)險。

風(fēng)險，簡單來說可以分為三類：

一種是可以預(yù)測的異常情況，同時也能預(yù)測這種情況發(fā)生的概率，且一旦它發(fā)生會對工作計劃產(chǎn)生多大的影響。比如，預(yù)測有很大概率產(chǎn)品經(jīng)理可能三天后會增加一個需求點（雖然他現(xiàn)在還沒有提），一旦增加這個需求點，將導(dǎo)致增加一天的工作量，原定項目計劃將延期一天。我們把這樣的風(fēng)險叫已知-已知風(fēng)險。這種情況，推薦你先直接把預(yù)測到會增加的這一天工作量直接評估進去，并跟相應(yīng)的產(chǎn)品或者項目經(jīng)理說明。

一種是可以預(yù)測到的異常情況，但是不知道他發(fā)生的概率到底有多大，也不能預(yù)測它如果真的發(fā)生了，會對工作進度產(chǎn)生多大的影響。我們把這樣的風(fēng)險叫已知-未知風(fēng)險。我們推薦的做法是有一些風(fēng)險識別示例來給大家做參考，示例中的風(fēng)險往往是實際項目當(dāng)中比較容易發(fā)生的，但在當(dāng)前的具體項目中，發(fā)生的概率其實不好預(yù)測。如下圖：

技術(shù)風(fēng)險

對于這類風(fēng)險，通常推薦的做法是，項目管理者在整個項目工作量評估的基礎(chǔ)之上，留一定比例的“應(yīng)急儲備”，這個比例往往是根據(jù)以往的項目經(jīng)驗值來設(shè)置的。比如某個項目評估的總工作量是10個人日，以往的經(jīng)驗值是需要5%的應(yīng)急儲備，那最后給出的評估工作日應(yīng)該是10.5個人日。一線開發(fā)人員實際評估工作量的時候，如果采用的是三點估算，也就是已經(jīng)考慮了最悲觀的情況（最悲觀情況本身就包含一些不利影響因素的），不應(yīng)該再自行增加應(yīng)急儲備。

還有一種是完全未知的風(fēng)險，基本上是想都沒想到，以前的項目經(jīng)驗當(dāng)中也沒有發(fā)生過的異常事件，更無法預(yù)測它一旦發(fā)生會對工作進度產(chǎn)生什么樣的影響，我們管它叫未知-未知風(fēng)險。這類風(fēng)險，通常的做法是項目管理者要有一個管理儲備，也是一定比例的預(yù)留時間，比如10%。對于一線開發(fā)人員評估工作量的時候可以忽略這種情況。

三種風(fēng)險的應(yīng)對策略，總結(jié)如下圖：

應(yīng)對策略

其中關(guān)于應(yīng)急儲備和管理儲備，主要是項目管理者應(yīng)該主要關(guān)心的，直接一點說或者也就是預(yù)留一些緩沖時間（實際上，項目負(fù)責(zé)人和更高層的決策者不單要考慮工作量，還要考慮成本等更綜合的因素，他們的應(yīng)急儲備和管理儲備，往往不單是有時間的儲備，還可能有人力的儲備、資金的儲備，希望我沒有泄露天機……）

四、總結(jié)

綜合來說，充分的工作分解、科學(xué)理性的任務(wù)評估再加上合理的儲備分析，最后的出來的一個總的工作量評估會是一個相對合理、可靠的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上制定的工作計劃更加合理可控。?

這里還有一點需要提示的是，可以注意到前面介紹的方法，大多數(shù)是依賴于歷史經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，比如類比估算和參數(shù)估算都是需要有過去類似項目的相關(guān)數(shù)據(jù)可以參考的；三點估算的三種情況的評估值其實也依賴于歷史項目的經(jīng)驗值；儲備分析當(dāng)中，適用于當(dāng)前團隊的風(fēng)險識別示例，是要團隊或者自己去慢慢識別和積累的；應(yīng)急儲備和管理儲備的比例值應(yīng)該是多少，也依賴于歷史項目的經(jīng)驗值。

所以每經(jīng)歷一個項目，做項目總結(jié)時候都有必要有針對性的做一些相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，提煉一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)沉淀下來供團隊后續(xù)的項目來做參考。往往是越成熟的團隊，這塊工作做的越好，并且因此它對項目的把控能力也會越來越強。

不知到這里，你已經(jīng)了解到合理評估工作量的正確姿勢了嗎？

作者：lyndonliao，微信公眾號“騰訊FITdesign”

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@騰訊FITdesign，作者@lyndonliao

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