本文將深入探討SaaS續(xù)費責(zé)任的分配問題，分析銷售和客戶成功團(tuán)隊在續(xù)費過程中的角色和職責(zé)，以及如何通過合理的頂層設(shè)計避免內(nèi)耗，提升客戶留存率和企業(yè)經(jīng)營效率。

SaaS發(fā)展至今十幾年了，到底是銷售負(fù)責(zé)續(xù)費，還是客戶成功負(fù)責(zé)續(xù)費，在不少SaaS公司依然爭論不休！

有公司讓銷售和客戶成功同時負(fù)責(zé)續(xù)費和增購，不劃界限，誰簽約了歸誰。

最后導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部嚴(yán)重內(nèi)耗。

銷售擔(dān)心CSM搶業(yè)績，客戶簽約了遲遲不對接給CSM，自己做完產(chǎn)品培訓(xùn)等交付工作。

目的是為了讓客戶后面有問題有需求都找自己，即使自己沒辦法解決也不對接給CSM。

對于絕大多數(shù)服務(wù)背景出身的CSM來說，自然是搶不過銷售，就只能背后抱怨，甚至消極怠工，認(rèn)為自己服務(wù)做得再好，續(xù)費也和自己沒關(guān)系。

這樣就產(chǎn)生一個惡性循環(huán)，內(nèi)部分工失衡，產(chǎn)品和服務(wù)交付失真，團(tuán)隊內(nèi)耗嚴(yán)重，最終導(dǎo)致新簽也沒做好聚焦，客戶流失也越來越嚴(yán)重。

所有的問題都指向背后的頂層設(shè)計。

一線產(chǎn)生的內(nèi)耗問題，絕大多數(shù)都來自于管理者的問題，早期不懂，后期略懂又沒有戰(zhàn)略定力，只有真正懂了才會階段性去做調(diào)整。

客戶成功的頂層設(shè)計是SaaS企業(yè)一號位工程，需要CEO/業(yè)務(wù)一號位深度參與，它直接影響續(xù)約率、NDR等核心經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成。

關(guān)于續(xù)費到底由誰負(fù)責(zé)，老司機(jī)認(rèn)為需要考慮續(xù)費商務(wù)要求、人員能力情況及業(yè)務(wù)實際情況。

一、杜絕權(quán)責(zé)利不對等

職責(zé)不清晰是團(tuán)隊內(nèi)耗的直接原因，誰都負(fù)責(zé)、誰都可以做，就等于沒有人負(fù)責(zé)；

權(quán)責(zé)利不對等，給了責(zé)任和權(quán)力，但利益沒有到位，同樣等于沒有人真正負(fù)責(zé)，如銷售負(fù)責(zé)續(xù)費，拿銷售提成，但又沒辦法對續(xù)約率負(fù)責(zé)，要求CSM配合做好續(xù)費，但又沒有直接的利益或者考核。

從整體分工的角度來看，銷售應(yīng)該聚焦于開拓新客戶，CSM聚焦于客戶留存及擴(kuò)增，具體情況需要考慮第2點和第3點。

二、結(jié)合續(xù)費商務(wù)要求及團(tuán)隊能力情況確定續(xù)費責(zé)任主體及輔助角色

一般來說客單價越高，對于續(xù)費商務(wù)能力的要求越高，對于大多數(shù)服務(wù)背景出身的CSM來說，難以獨立完成續(xù)費工作，需要銷售的配合打單才能完成。

而且恰恰是因為CSM的商務(wù)能力偏弱，一號位不僅擔(dān)心KA客戶的續(xù)費贏單率，SMB客戶的續(xù)費都不太相信CSM能夠獨立完成。

但人員的能力是一個現(xiàn)實問題，如果終局是需要CSM來負(fù)責(zé)續(xù)費，那就應(yīng)該往這個方向去努力。

因此對于KA客戶，建議由CSM負(fù)責(zé)續(xù)費，對續(xù)約率負(fù)責(zé)，銷售配合打單，拿一部分銷售提成（不算業(yè)績）。

對于SMB客戶，建議由CSM直接負(fù)責(zé)續(xù)費，交付和續(xù)費形成閉環(huán)及正向反饋。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況調(diào)整續(xù)費責(zé)任主體

不同的業(yè)務(wù)情況及業(yè)務(wù)發(fā)展階段，續(xù)費責(zé)任主體可以不同。

但我并不認(rèn)可早期發(fā)展階段由于人員不足等原因，而讓銷售負(fù)責(zé)新簽及續(xù)費的做法。

頂層設(shè)計的問題都是早期留下來的問題，時間越久，既得利益越牢固，后面調(diào)整難度越大。

這也是為什么很多管理者明知道有問題、有更優(yōu)解，但還是沒辦法調(diào)整的原因。

我認(rèn)為不管何種情況，需要堅定地讓CSM團(tuán)隊作為續(xù)費責(zé)任主體，讓交付、續(xù)費在一個大團(tuán)隊內(nèi)閉環(huán)，有兩種方案：

（1）如果產(chǎn)品交付難度較小，CSM能夠兼顧產(chǎn)品及服務(wù)交付、續(xù)費商務(wù)動作，那直接讓CSM負(fù)責(zé)續(xù)費，這樣能夠減少客戶交接產(chǎn)生的體驗及信息損耗。

（2）如果產(chǎn)品的交付難度較大，需要CSM做較多的產(chǎn)品交付及運營動作，CSM沒有辦法兼顧續(xù)費商務(wù)動作，可以考慮在客戶成功體系下設(shè)立獨立的續(xù)費團(tuán)隊。