在企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析中，許多報(bào)告因堆砌數(shù)據(jù)而缺乏深度和針對(duì)性，無(wú)法為管理層提供有價(jià)值的決策支持。本文提出了一種高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析方法，強(qiáng)調(diào)從結(jié)果指標(biāo)轉(zhuǎn)向過(guò)程指標(biāo)，識(shí)別關(guān)鍵影響因素，并建立清晰的分析邏輯。

很多公司的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告寫(xiě)得長(zhǎng)篇大論，幾十頁(yè)ppt，幾百個(gè)指標(biāo)，密密麻麻的數(shù)字。然鵝一旦上經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，就會(huì)被批成：“分析不深入！”“觀(guān)點(diǎn)不突出！”明明都擺了這么多數(shù)字和圖表了，咋還不深入呢？

一、問(wèn)題解析

因?yàn)檫@些報(bào)告，犯了“拿結(jié)果解釋結(jié)果”的問(wèn)題。很多經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，使用的都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，收入、利潤(rùn)、成本、費(fèi)用等等。即使計(jì)算諸如：“盈利能力”“增長(zhǎng)能力”指標(biāo)，依然是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)做的二次加工。

站在業(yè)務(wù)角度，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)都是結(jié)果指標(biāo)。如果只是拿結(jié)果解釋結(jié)果，就會(huì)出現(xiàn)諸如“利潤(rùn)同比環(huán)比都低了，要搞高”、“利潤(rùn)低是因?yàn)槌杀靖吡?，要搞低”這種沒(méi)啥用的無(wú)腦結(jié)論。

聽(tīng)到“利潤(rùn)低了”的結(jié)果以后，人們更想知道的是：

1、是大環(huán)境不行還是我沒(méi)有做好？

2、別光說(shuō)大環(huán)境不行，有啥對(duì)策嗎？

3、我哪里沒(méi)做好，方向錯(cuò)了還是執(zhí)行不力？

在輸出報(bào)告的時(shí)候，應(yīng)該對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行方向性判斷。如果真是大環(huán)境問(wèn)題，就尋找新環(huán)境下應(yīng)對(duì)辦法。如果不是大環(huán)境問(wèn)題，就堵死那些甩鍋人的借口，找到解決問(wèn)題的辦法。

想做到這一步，就得三步走：

1、不只看結(jié)果指標(biāo)，增加過(guò)程指標(biāo)

2、找影響結(jié)果的因素，識(shí)別關(guān)鍵因素

3、建立分析邏輯，找到問(wèn)題的重點(diǎn)

二、增加過(guò)程指標(biāo)

要增加的過(guò)程指標(biāo)，能反應(yīng)：“業(yè)務(wù)是怎么做出來(lái)的”。第一級(jí)的拆解是：業(yè)績(jī)=客戶(hù)數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)。注意！站在業(yè)務(wù)角度，客戶(hù)數(shù)、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)這些指標(biāo)，照樣是結(jié)果指標(biāo)。還需要第二級(jí)，第三級(jí)拆解。

在收入端，第二級(jí)拆解，看從客戶(hù)線(xiàn)索到成交之間，還經(jīng)歷哪些步驟。比如：常見(jiàn)的toB業(yè)務(wù)如下圖所示，其中線(xiàn)索→跟進(jìn)→需求確認(rèn)→打樣→議價(jià)，每一步的轉(zhuǎn)化率與停留時(shí)長(zhǎng)，是第二級(jí)過(guò)程指標(biāo)。

第三級(jí)拆解，則需展示業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，比如上圖中：

不同線(xiàn)索來(lái)源渠道（公域/私域/轉(zhuǎn)介紹/業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)）

線(xiàn)索分配策略（按能力評(píng)估/過(guò)往業(yè)績(jī)/先到先得分配）

不同產(chǎn)品型號(hào)/毛利（主力產(chǎn)品/搭配產(chǎn)品）

優(yōu)惠力度（高/中/低）有了這些細(xì)致劃分，就能更深入分析在成本端，處理手段稍有不同。在成本端，一般第一級(jí)區(qū)分變動(dòng)成本/固定成本，第二級(jí)則根據(jù)成本動(dòng)因，把財(cái)務(wù)指標(biāo)里銷(xiāo)售費(fèi)用/管理費(fèi)用，按成本東一拆分，讓業(yè)務(wù)直觀(guān)看到自己的動(dòng)作帶來(lái)的成本（如下圖）。

這一步做好了，分析自然深入。如果只能拆解到第二級(jí)，甚至第一級(jí)，那么分析就相對(duì)粗線(xiàn)條。

三、識(shí)別影響因素

增加的過(guò)程指標(biāo)是否都需要放進(jìn)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告呢？當(dāng)然不是。堆砌太多的過(guò)程指標(biāo)，會(huì)讓報(bào)告更冗長(zhǎng)，更難看出結(jié)果。因此需要數(shù)據(jù)分析師們，識(shí)別出影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的關(guān)鍵因素，放哪些能代表關(guān)鍵因素的指標(biāo)進(jìn)報(bào)告。

對(duì)于外部影響因素，重點(diǎn)關(guān)注：

1、上游原材料、勞動(dòng)力、資源對(duì)成本影響

2、下游客戶(hù)需求數(shù)量、偏好種類(lèi)、偏好渠道對(duì)收入的影響

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有發(fā)起針對(duì)性降價(jià)/是否在爭(zhēng)搶上下游資源

對(duì)于內(nèi)部影響因素，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)策略是啥？具體包括：

1、人：以什么樣客戶(hù)為核心客戶(hù)？

2、貨：商品主打功能/價(jià)格/服務(wù)

3、場(chǎng)：以什么渠道為主，對(duì)量/質(zhì)的要求是多少？

先了解業(yè)務(wù)策略，才好進(jìn)一步觀(guān)察：到底一線(xiàn)部門(mén)執(zhí)行到位沒(méi)有。如果業(yè)務(wù)策略定了：發(fā)展高端客戶(hù)，可一線(xiàn)仍然在大水漫灌般引流，沒(méi)有重點(diǎn)發(fā)力，那就是執(zhí)行層面出了問(wèn)題。如果大家都在按業(yè)務(wù)策略做，但不見(jiàn)效果。那就得找時(shí)間反思一下：策略是否需要調(diào)整。

當(dāng)然，也有可能公司沒(méi)策略，想到一出是一出。但是沒(méi)策略的公司，一般都會(huì)出現(xiàn)：

1.產(chǎn)品線(xiàn)布局不合理，缺貨/積壓并存

2.收入漲，毛利跌，凈利潤(rùn)跌得更快

3.銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)遠(yuǎn)快過(guò)收入增長(zhǎng)

在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，提示管理層逐一解決即可

四、建立分析邏輯

梳理完指標(biāo)，確認(rèn)關(guān)鍵因素后，就得建立分析邏輯。分析邏輯可以用MECE法來(lái)建立，基本的思路就是：正反方面，確認(rèn)問(wèn)題。用剝洋蔥的方法，層層剖析找到答案（如下圖）。

注意！分析邏輯并沒(méi)有固定套路，完全以“解答領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題”為導(dǎo)向。

比如同樣是大家都在抱怨“大環(huán)境不好”，有可能領(lǐng)導(dǎo)會(huì)指示：“尋找一下大環(huán)境不好下，還能怎么做？”也有可能領(lǐng)導(dǎo)指示：“就知道抱怨環(huán)境！堵他們的嘴！”

這兩種情況下，分析展開(kāi)思路有明顯區(qū)別（如下圖）做分析邏輯的時(shí)候，一定要清晰：到底領(lǐng)導(dǎo)想要啥……

這一步需要看菜下飯。因?yàn)椴煌久媾R的問(wèn)題不一樣。同一個(gè)問(wèn)題，老板們思考重點(diǎn)不同。做經(jīng)營(yíng)分析，為管理層服務(wù)，就得了解管理層真正需求，而不是盲目年數(shù)字。

五、小結(jié)

綜上可見(jiàn)，想做到高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析，需要多方面努力：

1、業(yè)務(wù)有一定數(shù)字化程度，能采集到過(guò)程數(shù)據(jù)

2、數(shù)據(jù)分析師對(duì)業(yè)務(wù)有充分了解，有豐富標(biāo)簽庫(kù)描述業(yè)務(wù)行為

3、數(shù)據(jù)分析師與領(lǐng)導(dǎo)有良好溝通，能把握分析方向

當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都有這么好的條件。很多小廠(chǎng)子，待遇差，工資少，數(shù)據(jù)基建一塌糊涂，只有少得可憐的訂單數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)還指望著分析出驚為天人的結(jié)論，這個(gè)難度就著實(shí)大了。這個(gè)時(shí)候，建議采用一些平價(jià)替代方案，訓(xùn)練一下自己打標(biāo)簽、建分析思路的能力，之后盡快跳槽到正規(guī)大廠(chǎng)比較好。