GTM（Go-to-Market，市場進入策略）作為一種系統(tǒng)化的增長方法論，近年來受到越來越多企業(yè)的關注和重視。本文從GTM的定義、發(fā)展歷程、為何在當下變得如此重要，以及如何通過GTM策略實現企業(yè)增長等角度展開討論。

GTM這兩年有點火。

去年年底，我和海外創(chuàng)業(yè)的朋友在深圳一家商務酒店大堂聊GTM，突然有位紳士走上前來說“我可以加入討論嗎？”…

被“搭訕”不靠長相不靠魅力，靠GTM，就說火不火？哈哈，這可是真事。

我的文章中最受歡迎的幾篇都和GTM有關，比如《產品GTM策略以及量化標準》和《產品GTM(go-to-market)不神秘》。

招聘市場上，消費電子、科技硬核行業(yè)的GTM負責人年薪已經去到了80萬以上。

根據人力資源第三方數據，截至2025年2月中，1000多家企業(yè)正在招聘3000多位GTM、產品營銷專才，要求有超過5年工作經驗，能夠獨立操盤從客戶洞察到產品上市全過程。正好應證了幾年前那篇《B2B市場部最高薪的崗位是哪個？》

當然，這些都是現象，為什么GTM這么火？這篇文章來說說背后的原因，首先討論幾個基礎問題，比如：

一、GTM中文怎么說？

GTM，go-to-market難道沒有個中文翻譯嗎？為啥要拽英文？

我了解過幾種說法，也和deepseek討論了一下，感覺都不夠信雅達。

• “產品上市”：中文語境“上市”容易聯想到去深交所、上交所、納斯達克敲鐘。即便沒有歧義，也容易聯想到“產品發(fā)布”這個環(huán)節(jié)，感覺說小了。
• “產品商業(yè)化”：又有點復雜，商業(yè)化本來就比較含糊，感覺又大了。
• “市場進入策略”：DS給的直譯，沒有產品，感覺沒了靈魂。

干脆就用GTM，就好像NBA、MBA…

名字不重要，對具體做什么能達成共識就行。

GTM涉及了市場洞察、研發(fā)、產品、營銷、銷售、供應鏈等各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程。

為此我查閱了不少書籍，目前體系化內容很少，大多只是“產品上市營銷計劃”。

在《營銷管理》16版的“管理增長”中提到了相關產品-市場增長策略、產品生命周期管理，但沒有和4P結合，甚至沒有提GTM這個詞。

那么問題來了：

二、GTM是不是造新詞？

早在20多年前在產品營銷中就有Go to Market這個詞。

“江湖上”也有個說法是從寶潔流行起來的，當時海飛絲、潘婷等新品上市都需要找對目標人群，定好價格，線下鋪貨，線上廣告轟炸…這個工作是品牌經理來負責，用現在的話說就是“品牌操盤手”。

那個年代，我在手機公司工作，新產品GTM由產品市場部負責，主要工作也是拿到入網許可，產品功能本地和品牌部門討論產品如何推向市場，要花多少錢，和銷售部門商量預計好不好賣，能賣多少臺，價格是多少…

想想看，現在B2B產品的GTM也大差不差。

但值得強調的是，把GTM等同于過去的“整合營銷”我覺得是不恰當的，從這個詞誕生的第一天起，就不僅僅只是營銷部門的工作。

三、那GTM為什么現在又火了？

也許有下面幾個方面的原因

1. 產品化是大勢所趨。過去，不少企業(yè)屬于“來料加工”、“按需研發(fā)”，但數字時代的新技術趨勢下，產品標準化能提升利潤，擴大規(guī)模。
2. 產品生命周期中，推向市場GTM和成熟發(fā)展Growth已經不是簡單的線性關系，持續(xù)發(fā)掘第二曲線，GTM是企業(yè)經營重要又緊急選項。
3. 產品以及服務同質化，只能拼價格而犧牲利潤的情況下，企業(yè)要發(fā)展，要不開拓新市場，要不開發(fā)新產品，兩者必選其一或都選。
4. 重新思考產品與市場的匹配PMF，既是提高效率，更是節(jié)約成本的需要。
5. 面對新市場、推廣新產品需要GTM策略體系，從戰(zhàn)略到落地、跨部門的溝通協(xié)同以及量化效果、快速反饋迭代。

四、“推出新產品，開拓新市場”策略

產品是供給側，市場是需求側，GTM包含市場、產品兩個維度，受安索夫矩陣啟發(fā)，“新產品、新市場的GTM增長框架”也許是這樣。

橫坐標是市場，從左到右，代表著開拓市場，找到新客戶，發(fā)掘新需求的過程。

縱坐標是產品，從下到上是研發(fā)新產品、新服務、新解決方案的過程。

那么GTM是什么就顯而易見了。

2、3、4象限中，有新產品、新市場都需要GTM，接下來詳細說說。

第一象限：現有產品，現有市場

在現有市場廝殺，靠現有產品搶市場份額，很難很卷。

競爭對手的價格越來越低，市場越來越飽和，企業(yè)增長乏力，處在不突破就會被擠走的邊緣時刻。

負責人：銷售

第二象限：現有產品、新市場

現有產品要獲得新的機會、新的增長，一般都會拓展到新的市場。

比如海外市場，國內的下沉市場；或者是跨行業(yè)銷售，之前只針對金融企業(yè)，現在嘗試在零售行業(yè)做一些突破。

需要說明的是，第二象限中，現有產品不是完全不變，而是根據新市場本地化，但不需要從0開始設計和規(guī)劃產品。

外資企業(yè)的產品進入中國就屬于用現有產品開拓新的市場。中國企業(yè)出海也大多是這個象限。

那些高瞻遠矚的企業(yè)，在產品研發(fā)、設計以及生產環(huán)節(jié)就考慮到質量標準、客戶偏好等，推向新市場就只需要做好產品定位，選定理想客戶ICP，并通過整合營銷和渠道合作、本地銷售策略等就能快速推向市場。

負責人：產品營銷PMM

第三象限：現在市場、新產品

產品驅動型企業(yè)，為原有市場、原來的客戶提供新的產品和服務，通過交叉銷售（cross-selling）、向上銷售（up-selling）擴大銷售額，同時也能增加現有客戶的粘性以及市場話語權。

最有說服力的案例來自蘋果公司。電腦、手機、ipod、airpod、手表…只要是蘋果的粉絲，推出什么新產品，不愁沒人買。此時只需要說清楚產品獨特差異，能帶來什么價值，客戶就會主動購買了。

負責人：產品經理

第四個象限：新市場，新產品

難度最大。無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)的內部創(chuàng)新項目都需要比較長的階段來規(guī)劃。

需要從市場分析客戶洞察做起，再到產品的規(guī)劃、定位、渠道選擇、銷售策略…難度最大的一是對于客戶需求的準確把握以及產品是否有獨特競爭優(yōu)勢。

如果是大企業(yè)還會考慮以并購的形式進入市場，也許會面臨管理融入等難題。

耳熟能詳的成功案例是從“手機中的戰(zhàn)斗機”到開拓非洲市場，并通過定制化產品勇奪市場占有率第一的手機廠商，傳音。

面對全新市場開發(fā)全新的產品，風險大、投入多。

負責人：CEO。

五、企業(yè)增長路徑戰(zhàn)略選擇

實現增長的這個戰(zhàn)略目標，是先推向新市場？還是先推出新產品？還是直接進入用新產品打開新市場？如何選擇？

1->2->4，先將現有產品作本地化調整，比如英語、德語UI設計，產品功能上的增減，產品合規(guī)等，推向新市場。

持續(xù)優(yōu)化迭代后，再推出針對新市場的新產品。

成長迅速的出海企業(yè)?？低暋⒕Э颇茉?、福耀玻璃等采用先進入新市場再不斷優(yōu)化擴充產品線的方式。

1->3->4，先對現有客戶推出新的產品，豐富產品家族（product portfolio），在品牌有一定的影響力后拓展新的市場、新的客戶。

京東方(BOE)在液晶面板領域擴展產品線，然后進入全球市場。金蝶軟件在財務軟件的基礎上不斷豐富產品家族，推出面向下沉市場的金蝶云-星辰。

總結一下：

六、GTM策略的幾個特點

第一：GTM不是一個部門作業(yè)，而是跨部門協(xié)同

第二：GTM不是一個動作，而是一系列工作，光靠一個產品發(fā)布會、找到幾個新的合作伙伴、投放幾次廣告，很難實現新產品新市場的突破。

第三：GTM的核心是產品與市場的匹配PMF