商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。本文將從商業(yè)模式的角度出發(fā)，探討做產品到底是做什么這個話題。

產品經理到底是在干什么呢？

這個問題，剛開始做產品的時候，我們會認為做需求、畫原型、寫文檔，就是我們的基本職責，也是我們的日常工作；只要我們能把這些東西給梳理清楚，我們就有可能把一個產品做好。

事實上，這個僅僅是把事情做對的一個條件；這些功能，它只能保證最終交付出來的東西，和之前的設想很像很接近。

至于做出來的東西是不是用戶所需要的，市場會不會接受，最終能不能成功，其實很難評估。

因為一個產品，它有一個基礎的，核心的使命，解決用戶的問題，滿足用戶的期待，并獲取商業(yè)的成功——有人用，有人買單，還能做大。

所以，最直接的來說：產品經理這個崗位就是為了為企業(yè)創(chuàng)造價值——實現商業(yè)上的成功，他的方法有且只有一個，那就是（為用戶）創(chuàng)造價值，然后傳遞價值（把產品的價值通過恰當的渠道傳播給受眾）。

這也是一個商業(yè)模式描述方式：企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值，它是一個完整的產品、服務和信息流體系。

如果你想真正從0到1構建一個產品，想在未來某個節(jié)點上創(chuàng)業(yè)的話，商業(yè)意識和商業(yè)邏輯是最底層的邏輯。

既然商業(yè)模式描述的是創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值，那價值到底是什么呢？

好的產品解決的是應用環(huán)境下的綜合性問題，產品的價值體現，可以分拆了三個維度。

（1）用戶端：

價值體現在用戶使用，獲取產品的意愿。

——這個就是換用成本的問題，一旦換用成本過高，這個產品就很難成功。比如微信難以撼動，就是因為用戶想要脫離社會關系網絡的成本太高。

（2）競爭端：

要看用戶是否愿意付出的成本上限。

——產品的競爭力，最終都體現為用戶為了獲取該產品愿意支付的最高成本上限，當一個替代品進入市場，必須有能給用戶足夠的洞理驅使用戶換用替代品。

（3）企業(yè)端：

站在企業(yè)的角度，實際就是成本結構和收益的規(guī)模性問題 。

從這三點出發(fā)，我們可以有一個結論性的東西出來：價格不等于價值，價格一定要匹配價值；否則，這個產品就極難成功。

因為產品的價值覆蓋了一個產品從設計、生產、營銷、交付、支持的全過程，價值不是指單點的體驗，而是一個鏈條，也是一個產品閉環(huán)的過程。

商業(yè)模式：指的是企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間，乃至與顧客之間、與渠道之間都存在著各種各樣的交易關系和連結方式。這一點其實又引發(fā)了另外一個思考，就是產品的定價問題。

如果是從事硬件相關的產品工作，這一點一定要深刻的理解，到底你的產品它能以什么價格匹配它給用戶帶來的價值。

用一個公式表達就是：

以怎樣的成本，用怎樣的方式給誰提供怎樣的服務，獲得什么回報。

產品的價值鏈覆蓋了從設計、生產、營銷、交付、支持的全過程，所以，我們也就可以把商業(yè)模式的實現過程拆分為4個節(jié)點路徑：

1. 用戶：特定的用戶，任何一個產品都不能滿足所有的人需求；
2. 產品：迎合獨特的需求，不解決某些需求的產品，才可能是好產品；
3. 運營：有效的渠道觸達，包括營銷和銷售，其實這里環(huán)節(jié)里面，還有很多的話題，其中之一，就是到底是市場驅動，還是機會驅動；
4. 盈利：可控的成本和可規(guī)模的收益。

我們可以看到，這個路徑上，商業(yè)模式就是一個藍圖，通過企業(yè)的結構、流程和系統(tǒng)來實現；覆蓋用戶、產品/服務、企業(yè)資產、盈利（財務生存能力）。

也就是，不同的企業(yè)環(huán)境，面對同一用戶群和同一個需求痛點，會有完全不同的產品方案，有的會成功，有的會失敗。

我們在準備向市場推出一款產品，并期待它能實現我們的期望，理想，可以用商業(yè)模式畫布這個工具，它完整的回答了如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的過程和思路。

• 創(chuàng)造價值：用戶細分+價值主張（解決誰的什么問題）
• 傳遞價值：客戶關系+渠道通道（如何提供解決方案）
• 獲取價值：關鍵業(yè)務+基礎建設+合作伙伴（如何實現盈利）

一旦明確了產品的價值主張，也就意味著設定了產品的用戶對象和范圍，當你決定產品為誰解決問題的時候——明確了細分的用戶以后，它就會開始忽略另外一些用戶。

這個話的意思就是：一定要去選擇你的用戶至少在產品的某些階段，一定要選擇性的適應你的用戶，而不是幻想吃掉所有需求所有的用戶，這是非常危險的一種想法和做法。

我經歷過的幾個失敗的項目，就是因為缺乏選擇而最終失敗退出競爭。要理解一點的是，當你沒有篩選，就會進入不敢選擇，然后進入無法選擇的局面。

這是一個必然的邏輯。

據說張小龍每天收到1000條微信改版建議，我相信在做的大家也都一樣，每天會接到很多的反饋和建議，新增XX功能，修改XX設計。

一定要記住一個產品的基本原則，那就是不要盲目，也叫克制，一個產品不可能滿足所有人的所有需求。

這里有一個事情一定要注意，就是我們常說的“心智模型”，在一個襁褓中的產品，不要輕易的去挑戰(zhàn)用戶的常規(guī)思維，不要想著可以教育用戶、改變用戶。

突破用戶的心智模型，不是說完全不可能，而是不要輕易去挑戰(zhàn)用戶。喬布斯做到了，不代表你我可以做到，要做到這一點，和當時的情景、文化、技術等等都有關系。

而且一定要注意的是，要避免聚焦現有用戶，而應該盯著新用戶，要去適應更多的用戶，而不是只有老用戶。對于用戶而言，是什么沒那么重要，要付出怎樣的代價才能滿足內心設定的預期很重要。

俞軍提出是( 新體驗 – 舊體驗 ) – 換用成本這個價值公式，轉換為$APPELAS工具，則更具有可操作性。

邁克爾·波特則用“替代經濟學”來解釋用戶的整個替代邏輯，當你的產品能牢牢掌握住這一點，就有可能在市場上獲得非常好的表現，打敗競爭對手。

并不是所有用戶都對價格敏感，賣點則是針對競爭對手而言，如何讓用戶決策的基本依據，而且每一個產品針對不同競爭對手都是可以有差異的。

當然，價值一定不是單純的用戶價值或者組織的商業(yè)價值，比如滴滴、淘寶，它們都是明顯的三方角色：用戶、平臺、商家（滴滴的司機、淘寶的店鋪）。

所以，設計產品時，一定要去充分考慮圍繞用戶的整個鏈條實現價值最大化，包括涉及到的整個供應體系。

供應鏈，本質就是價值鏈。

一個真正可行的商業(yè)模式必須滿足用戶價值和商業(yè)價值的兩個方程式，只有先為用戶創(chuàng)造價值，滿足了用戶心理上的期待，才可能獲得價值回報。

用戶感知到的、認可的產品價值越大，這個產品就越有生命力，就越能持續(xù)性的經營，也就越能為企業(yè)獲得商業(yè)回報，就越能成為企業(yè)的現金牛；否則，很容易就會變成企業(yè)的一個黑洞，一個不斷吞噬企業(yè)資源和資金的黑洞。

但現實中不容忽視的是，“價值”在多方博弈的過程中，經常會出現扭曲，最首當其中的就是產品的質量。

為什么會出現三聚氰胺的事件，就是價值利益的分配問題，甚至是為了獲取更多的利潤空間，無底線的犧牲用戶價值，以及用戶與產品建立的紐帶關系。

不忘初心非常的難，很多時候不會隨你的主觀意愿而改變。任何組織和資本一樣，本身就像齒輪一樣，一旦發(fā)動，就會產生持續(xù)性的慣性力量，推著你往前走，越走越遠。

任何一個產品的開發(fā)過程，都是一項投資行為，每一位PM都更多的用商業(yè)的視角去考量，設計產品，期待大家做出改變世界的優(yōu)秀產品，成為你們想成為的那種人。

#專欄作家#

杜松，公眾號：產品微言，人人都是產品經理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產品規(guī)劃和架構設計。

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