如何構建一個企業(yè)的組織架構？本文作者從宏觀層面定義出總體框架。再根據(jù)價值鏈到流程、流程到業(yè)務構建、業(yè)務能力、職責、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構做對應映射。我們一起來看一看。

公司的組織架構有很多種，組織架構架構受到各方面的影響，比如所從事的業(yè)務、創(chuàng)始人的秉性等。

但總的組織架構類型是只有幾種，具體的見之前的文章，有對各種組織架構演化歷史，優(yōu)缺點的分析。

但從本質上來說，是基于業(yè)務，組織最根本的是完成業(yè)務，如果要有附加條件，那就是更高效低成本的完成業(yè)務。所有對業(yè)務產生了阻礙的組織形式都需要進行變革，也就是當生產關系阻礙了生產力的發(fā)展時，生產關系就需要進行變革。

本文探討以一個業(yè)務為基礎，而不是多個業(yè)務或者是多業(yè)務集團公司的組織架構，這樣便于簡化分析。

一、宏觀

整體上來說，當我們有了需求、打造了產品/服務的商業(yè)模式、提煉出來了價值鏈。價值鏈進一步拆分不同層級的流程、不同的流程對應不同的服務能力，不同服務能力匯聚成為一個角色的職責，角色與崗位相對應，崗位與崗位之間的關系就是組織架構。

所以送業(yè)務到組織架構的整體梳理邏輯就是：

需求＋商業(yè)模式＋價值鏈＋流程＋業(yè)務能力＋職責＋角色＋崗位＝組織架構

從商業(yè)模式中的價值主張，我們進一步延伸出企業(yè)或項目的價值鏈。如下圖為一個典型制造企業(yè)的價值鏈：

價值鏈有核心價值鏈及輔助價值鏈，在之前的文章中已經有說明。

• 核心價值鏈：是直接與企業(yè)向客戶提供的產品和服務相關的“業(yè)務活動”。
• 輔助價值鏈：是對“核心價值鏈”起到支持作用的活動。

我們可以進一步的將一個企業(yè)的核心價值鏈和輔助價值鏈規(guī)整如下。通過規(guī)整，我們可以得到如下圖與核心價值鏈對應的核心部門與輔助部門。

所以，我們如果要分析一家公司的核心部門與邊緣輔助部門，就從分析該公司業(yè)務的核心鏈條出發(fā)，自然就能夠比較清楚的看到具體的核心部門。越是對產出有重大貢獻的，越核心。

我們進一步將業(yè)務開展所需要的能力鋪展開，就會得到企業(yè)的組織架構。為什么一個企業(yè)需要組織架構，是因為要開展相關的業(yè)務，而業(yè)務開展需要具有讓業(yè)務運作起來的能力的人，并進一步將人員按照一定的方式組織起來進行管控。而這個組織和管控方式就是組織架構。

組織架構要匹配業(yè)務，如果組織架構與業(yè)務不匹配，那就會阻礙業(yè)務發(fā)展，就需要調整。

二、微觀

以上是從宏觀層面說明從業(yè)務到組織架構的梳理邏輯，接下來我們將進一步從細節(jié)部分來分解。

1. 價值鏈到sop

我們梳理出價值鏈：

價值鏈進一步的進行下沉及細化拆解就是流程的細化。我們可以認為價值鏈為一級流程，一級流程的節(jié)點就是一個流程的組合。

如下圖，逐層分解，不斷細化，我們的流程就從L1、L2、L3一直可以拆解到活動或者任務。這個活動或者說是任務是一個人能夠獨立完成的一個最小單元不需要人去協(xié)作，比如掃地，比如擦桌子等。

對一個任務再進行詳細拆分：動作+規(guī)則。如下為一個打掃房間的sop（標準作業(yè)流程）。

或者說批量上傳資料的sop，可以拆解：

1. 下載需要上傳的文件，
2. 按標準將數(shù)據(jù)填充進上傳文件，
3. 將文檔導入系統(tǒng)，
4. 檢查數(shù)據(jù)導入是否正確。

又或者是煮飯：

1. 拿鍋（看是否干凈，是否需要洗），
2. 準備米（按人頭和準備吃的次數(shù)方米，計算每個人的飯量），
3. 進行淘洗，放多少水，針對不同的米淘洗次數(shù)，到什么標準合格
4. 淘洗完畢之后進行煮飯（電鍋電源情況，設置電鍋模式，煮飯時間）
5. 檢查煮飯進度（多久檢查一次，什么樣算是煮好米飯，煮好之后是否需要關閉店員）

當?shù)竭_這種程度的時候，那么基本上任何一個人，按照標準sop進行操作，就能夠較好的完成這個任務，這能夠極大的提高組織的知識繼承性，新人的培養(yǎng)時間，交接的順利進行。

我們在后面專門拿一篇文章講怎么做sop，我們現(xiàn)在回過頭來進一步講怎么從業(yè)務到架構。

2. CBM業(yè)務組件模型

我們采用IBM公司的CBM業(yè)務模型來完成從業(yè)務到業(yè)務能力》業(yè)務構建》業(yè)務活動》關鍵績效指標的分解。

整體邏輯我們在之前的部分已經簡單說明：核心價值鏈進一步分解為流程、流程本質上對應要解決的業(yè)務，流程逐級拆分就是對業(yè)務的細化，也是對應需要的業(yè)務能力的細化分解。我們根據(jù)拆分的層級可以針對該層級的所負責的業(yè)務，需要的能力，需要完成的事情來拆解關鍵績效指標。

如下圖，我們從核心價值鏈及復制價值鏈，我們拆分一級流程節(jié)點，一級流程節(jié)點對應一級業(yè)務構件；再往下拆分可以得到二級流程節(jié)點及二級業(yè)務構件。

我們根據(jù)對業(yè)務構建或能力的拆分，我們能夠看到我們完成這個項目，將企業(yè)業(yè)務運作起來，需要哪些能力。在這個過程中，我們可以檢查我們自身的資源及團隊，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的顏色標注出來。

對比現(xiàn)在公司團隊的能力發(fā)現(xiàn)，黃色部分的能力有缺失，則進行相應的補充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具體崗位，與后面講到的組織架構結合，就比較明確。

通過這種拆解方式，能夠清晰的了解完成這個事情，需要做些什么，哪些是我們不足之處。

如下圖為業(yè)務流程與能力的關聯(lián)，我們從高層級往低層級拆解，就是從戰(zhàn)略層面》管理》執(zhí)行這個層級不斷細化的過程。

3. 業(yè)務組件到職能、績效

上面我們已經說明從價值鏈——流程——業(yè)務能力（組件）的拆分邏輯。業(yè)務能力就是完成該業(yè)務所需要的能力，這個是從業(yè)務層面來說。

最終業(yè)務的落實還是靠人（一個主體）來完成（智能制造工廠雖然不太靠工人，但具體完成事項的機器也是一個主體，這個主體做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一個業(yè)務內容所需要的能力就對應完成這個事情的主題的一個職責，針對這個職責可以設置考核標準。

這個考核標準就是績效標準，我們針對這個能力劃分等級，就是績效考核標準的不同級別。

我們再進一步的解構，不同的能力對應職責、對職責進行考核就有績效考核指標，將相鄰的能力，相近的職責進行匯總，定義出角色，定義的邏輯是低耦合高內聚。

說的直白一些，就是減少跨流程、跨業(yè)務的情況，盡可能保障角色所做的事情是相關的，不要零零碎碎的，不要出現(xiàn)無關的跨度。

角色是從流程的角度來說的，角色是跟流程的具體場景相關的，角色所做的事情盡量在同一個場景下，同一個流程分支——這個的本質就是專業(yè)化，比如干財務的、干人事的、干制造的、干物流的、干銷售的都專注自己的本質工作。

這也是大公司進行專業(yè)分工的本質所在。公司規(guī)模越大，信息傳遞層級越多、效率越低、業(yè)務如果還是由很多業(yè)余水平的人來做，做多個跨系統(tǒng)和跨部門的事情，那么整個效率就很低。這樣做本身做這個事情的效率就不搞，再加上規(guī)模擴大導致本身的系統(tǒng)性效率降低整個的效率就可能極低而且容易出現(xiàn)混亂。

因此，業(yè)務需要專業(yè)的人完成專業(yè)的部分來提高效率、增加有序性、抵抗企業(yè)規(guī)模變大而導致的熵增。

公司小的時候，信息傳遞層級低、決策速度快，事務也少，身兼多職能夠提高效率，減少決策鏈條，能夠在一定程度上掩蓋角色定義的問題。

但本質上問題依然存在，當隨著業(yè)務不斷發(fā)展，到底一定的規(guī)模之后，無法再繼續(xù)擴大，本質上就是這個架構沒有梳理清楚的原因。

規(guī)模的擴大并不能自動提升流程的規(guī)范性，職責的明晰，角色分工。

根據(jù)物理定律，自然界中越是龐大的生物越是數(shù)量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破敗，凋零。從小規(guī)模、零碎無序向大規(guī)模、有序就需要從外界吸取能量，或者需要能量來激發(fā)及維持，才能保住大規(guī)模和有序。

有序的系統(tǒng)，模型，規(guī)則，流程就是這種能量的體現(xiàn)。

我們再說回來，當角色定義之后，我們可以設置崗位，再針對崗位進行招聘。

崗位是從組織的角度來說的，組織的目標最終會分解到崗位職責上。

從上面闡述的整個過程，我們就能夠非常清晰的感知到業(yè)務如何一步步拆分，一步步落實到組織架構上。

也就是：多個事項/活動/任務職責匯聚為一個角色，角色與崗位對應。

4. 權限管控

通過上面的分析，我們梳理出來了活動/任務及對應的角色。

一個事情，有不同的管控模式，我們可能將不同的控制權限交給不同的角色來做，這樣能夠避免將所有權限給同一個人造成的風險。

一般可采用raci模型對某一事項進行管控。

對每一個事項來說，我們可以賦予四大類型、9個控制方式。

如下圖我們可以將某個事情分為

• 批準——誰覺得一個事情是否做，對其進行決策
• 責任——實際執(zhí)行者，實際完成事項的人
• 咨詢——提供幫助，執(zhí)行者搞不定等向誰咨詢
• 知情——知曉相關執(zhí)行進度的人呢，將信息同步給他們

我們將活動/任務與角色及其管控模式相結合，得到下面的圖。這樣我們能夠清晰的看到每個事項有哪些角色參與，分別承擔什么樣的管理責任。

每一個流程/任務/活動最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。當一個流程找不到“R”角色時，則出現(xiàn)缺口。當一個流程有多個“R”角色時，則出現(xiàn)交疊。

• 解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責的權威人士則應該在現(xiàn)有角色中(或者發(fā)現(xiàn)新人選)挑選、任命一人擔任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關責任進行闡述。
• 解決交疊問題：如果不止一個“R”存在，那么就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。

我們可以進一步反向分析角色所承擔的事項及是否設置合理以及該活動/任務的管控權限分配是否合理。

• R（負責）過多表示該角色或組織負擔過重，可以減少R，減輕一些負擔。
• 沒有R（負責）或A（批準）表示該角色是否應該取得額外的責任，否則可能被解散，適當增加任務或者解散。
• 一個活動的A（批準）過多表示該活動跨越角色的權限不均衡，可以減少審批。
• 一個活動參與的參與的角色很多，并且管控存在重復的，則說明管理存在重疊且無序，官僚主義嚴重?？梢詼p少參與角色，收回部分管控權限。

三、總結

根據(jù)以上的分析，我們從宏觀層面，根據(jù)商業(yè)模式、價值鏈能夠定義出組織架構的總體框架。

再根據(jù)價值鏈到流程、流程到業(yè)務構建、業(yè)務能力、職責、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構做對應映射，則整個企業(yè)的組織架構就出來了。崗位中人員的經驗、能力等不同，再劃分崗位等級，則整個企業(yè)組織架構就很完整。簡單示意如下圖：

崗位招聘的人員，根據(jù)對應的崗位職責標準操作手冊進行作業(yè)則能夠驅動整個企業(yè)運作起來。如果企業(yè)中的流程等進行變動，則再根據(jù)以上的梳理步驟進行梳理，變更業(yè)務能力，調整職業(yè)和角色，對人員的能力進行培養(yǎng)或者新招人員完成新的組織架構的變更來驅動業(yè)務變更，發(fā)展。