產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)生涯中大多會經(jīng)歷項目的從0到1，那么在主導從0-1的產(chǎn)品的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理可能面臨的阻礙或問題是什么？在本篇文章里，作者便結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的角度，談了談他對這個問題的看法，一起來看。

前幾天在產(chǎn)品社群看到這個問題，作為職涯中多次參與過從0到1項目的產(chǎn)品經(jīng)理，我有十分深刻的體會……

一、跨團隊必須要有一個堅定的業(yè)務目標

還記得前陣子看過一部紀錄片 《Undercover Billionaire-富豪谷底求翻身》，講的是一位白手起家的富豪Glenn Stearns為了證明他的成功不是運氣，已經(jīng)55歲的他放下所有財產(chǎn)、人脈、資源，讓制作單位將他送到任意的小鎮(zhèn)，以美金100元現(xiàn)金為基礎，用自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與能力，挑戰(zhàn)在90天之內(nèi)創(chuàng)造一個價值百萬美金的企業(yè)！有興趣的話可以搜尋一下，紀錄片不長，但真的看我熱血沸騰！

回到我自己的經(jīng)驗，我曾經(jīng)與上百位、跨不同國家、時區(qū)的同仁，花了三個多月的時間，拼出一個互聯(lián)網(wǎng)消費性貸款產(chǎn)品；也曾經(jīng)歷過做了一年多也沒真正上線的產(chǎn)品，回想起來，最大的差異就在于“是否有明確的目標”。

1. 三個月拼出一個互聯(lián)網(wǎng)消費性貸款產(chǎn)品

那時候團隊目標其實相當粗暴簡單，就是“618大促開始之前上線”。對這些電商平臺大促時間表熟悉的人可能有所了解，大促通常至少會提早半個月就開始預熱。也就是說，這個消費貸款產(chǎn)品需要在5月底前完成產(chǎn)品設計、開發(fā)、測試驗證、上線…等一系列的流程。

聽起來就像是個不可能的任務，當然第一個上線的版本并非完美，但隨著客戶的使用與反饋，產(chǎn)品研發(fā)團隊也就持續(xù)地敏捷迭代。

2. 歷經(jīng)一年多也沒上線的金融產(chǎn)品

除了上述仿佛完成不可能任務的經(jīng)驗，我也曾有過產(chǎn)品遲遲“上不了線”的階段。我也觀察到，在與同仁、老板溝通的過程中，老板常常會提出要調(diào)整產(chǎn)品目標的訴求，因為團隊成員一開始其實并未打從心中同意這個產(chǎn)品決策，當老板有所猶豫的時候，也引發(fā)了更多的討論。導致常常在會議后有團隊成員有“砍掉重練”的感覺，而一次次的討論、拖延，也在團隊中成為了“常態(tài)”，當大家都對拖延見怪不怪的時候，那可就慘了。

畢竟，在企業(yè)中，讓跨組織的同仁達成共識是非常有挑戰(zhàn)的事情，資訊在傳遞種可能有所延遲或是損耗，而一次次（上線前*）的調(diào)整目標也會讓團隊成員感到無力。

*基于用戶實際反饋的調(diào)整我認為是可以接受的。

二、明確產(chǎn)品的邊界

在0–1的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理就像建筑師畫設計稿一樣。

承上，確定目標之后，緊接著就是明確產(chǎn)品的邊界了。

相信MVP這個概念已經(jīng)深入人心了，但是，什么樣的功能集合才是真正的MVP呢？在互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品上，這不僅要考量用戶體驗與產(chǎn)品的功能，更重要的是參考合規(guī)法務同仁的專業(yè)意見。例如：

• 產(chǎn)品中最重要的流程是什么？
• 這個功能如果不在MVP版本中，是否有合規(guī)法務的風險
• 這個功能如果不在MVP版本中，是否有其他解決方案

以消費貸產(chǎn)品而言，最重要的是能夠用戶申請貸款并且進行實際的消費，那這兩項則是需要確保的功能。

1. 無法有太多外部資訊可以驗證用戶身分（KYC/KYB)，用白名單機制是否可行？
2. 無法有智能化額度審批的機制，那么用預審額度的方式是否可行？
3. 無法有系統(tǒng)化的自動退款流程，是否有手動處理的能力？

這些問題，其實都非常值得團隊內(nèi)部探討/辯論，以確保MVP版本提供最核心的產(chǎn)品能力，并能以最快的速度接觸用戶并得到反饋。

三、聆聽市場的聲音Go To Market（GTM）

在產(chǎn)品發(fā)展的初期，有緊密的GTM團隊合作是重要的，我曾經(jīng)帶著B端產(chǎn)品的Demo在許多研討會中擺攤介紹，也曾經(jīng)假裝用戶在小紅書分享自己的產(chǎn)品，或是化身客服嘗試回覆用戶問題與留言。只要能接觸到用戶的反饋，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言都是非常值得投資的。

1. 什么是GTM團隊，他們的目標是什么

GTM (Go-to-Market）團隊是公司中有新產(chǎn)品/服務時，非常重要的一個虛擬組織，主要的目標是能夠穩(wěn)健將產(chǎn)品推向市場。

2. GTM團隊包含哪些角色

在我們公司的GTM團隊會包含產(chǎn)品營銷、營銷、產(chǎn)品經(jīng)理、公關、客戶服務以及其他支持性角色（如法務、合規(guī)、數(shù)據(jù)分析）等等。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理可以如何更好地與GTM團隊溝通？

如上方提到的，GTM包含的角色非常多，也因為是面向市場（實際用戶），所以有些討論常常會有時間壓力。那作為產(chǎn)品經(jīng)理，可以如何更好地與GTM團隊合作呢？

首先，還是需要了解每一個角色所面臨的指標(KPI) 與要求是什么，并嘗試同理他們，這對于提升溝通效率是非常有幫助的，舉例來說：

• 產(chǎn)品經(jīng)理：需要確保產(chǎn)品功能，可以符合GTM的策略與節(jié)奏。
• 產(chǎn)品營銷：他們是GTM團隊的核心角色，PMM需要確保產(chǎn)品推向市場的時候，大家能夠有效率地朝共同目標邁進。
• 營銷： 需要盡可能地提升用戶在不同渠道的轉(zhuǎn)化率。
• 公關：需要確保與用戶溝通的方式、話術(shù)，能夠符合企業(yè)溝通策略，避免引起可能的輿論紛爭。
• 客戶服務：需要提升客服效率，以及確保用戶的問題快速地得到解答。

綜上所述，在這個虛擬團隊中，其實有非常多的拔河，需要進行共同決策，例如：

• 應該用什么樣的節(jié)奏面向市場？
• 在每一個階段，要透過什么樣的渠道跟用戶溝通？
• 主要溝通的訴求是什么？
• 如果用戶數(shù)快速飆升，我們的運營能力是否能夠匹配？
• 目前這個功能會傷害了用戶體驗，但是目前開發(fā)資源需要被投入在一個更高業(yè)務價值的功能上，應該如何跟用戶溝通？

因此，最重要的還是，整體產(chǎn)品需要有一個定義好的“北極星指標”，當團隊在不同立場上，而有意見分歧的時候，需要再一起回顧北極星指標，產(chǎn)品經(jīng)理也可以嘗試使用下面舉例的方式進行討論，或?qū)ν蔬M行預期管理

“是的，我理解您需要….功能，但因為考量目前XXXX，這個功能可能會更好的協(xié)助指標的提升，您的這個需求我已經(jīng)受理，并已經(jīng)跟開發(fā)探討過相關方案排入需求迭代中，預計XX月會上線，您看這樣是否可以呢？”

4. 小步快跑，避免成為裝備黨

在互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)產(chǎn)品敏捷迭代的過程中，小步快跑、持續(xù)性地接受用戶反饋并調(diào)整是非常重要的，即使是跨團隊，以“用戶行為數(shù)據(jù)”、“用戶反饋”為核心進行溝通，不僅可以避免同仁以主觀立場提出不合理的訴求，也可盡量避免團隊投入過多資源，但無法有效運用，而成為“裝備黨”。

當產(chǎn)品經(jīng)理接收到這些GTM成員的需求時，建議請需求方明確思考并提供以下資訊，可以有助于產(chǎn)品經(jīng)理判斷需求的優(yōu)先級。

1. 現(xiàn)況：從時間A-時間B，客服接到類似問題的比例是XX通/天，占當前電話客服XX%。
2. 希望解決的問題：希望能更降低用戶進線詢問基礎問題，提升客服同仁溝通效率。
3. 期待完成的時間：希望這個方案能夠在我們下一次大規(guī)模與客戶溝通之前完成。
4. 建議方案：能夠?qū)⑦@類問題匯整后放在官方網(wǎng)站，讓用戶可以查看后自行解答。這個改善預計可以帶來XX%的效應，不僅提升了用戶體驗，也降低了客服成本。

而關于“裝備黨”，我自己也有個實際發(fā)生的案例：

由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)很多年了，有許多相當復雜的行銷策略/玩法，例如淘寶每年雙11都有各種復雜的跨店滿減、店鋪券、會員優(yōu)惠、直播間優(yōu)惠等等，這些能力給予了行銷人員各種工具可以去搭配出不同的策略，但同時，也需要用戶花費大量的時間計算。

當我們進入東南亞市場時，將這些看似高級的行銷功能，復制了一套到東南亞的系統(tǒng)中，然而，在實際進行了幾個不同類型的行銷活動，以及實際與用戶接觸后才發(fā)現(xiàn)，事實上他們完全看不懂這些優(yōu)惠券的規(guī)則。最有效的，反而是像“抽黃金項鏈”這種類型的行銷活動。

5. 雙手沾泥，不忘初心

這是星巴克員工在內(nèi)部會議上詢問他們的CEO -Howard Schultz「做為一個CEO，該如何保持與客戶的緊密聯(lián)系,了解他們的需求」。而這句話，這就是他的回答，作為產(chǎn)品經(jīng)理，也是產(chǎn)品的CEO，真正走入用戶的身邊，了解他們的需求和困境。

因此，除了上述方式之外，如果能有機會安排一些目標用戶訪談也很有幫助，依據(jù)易用性訪談（Usability test) 的經(jīng)驗，選取5–10名目標用戶，設定幾個核心功能的任務，觀察他們的操作流程，約可以幫助團隊發(fā)現(xiàn)約80%的產(chǎn)品易用性問題。

例如：請你再嘗試在我們的系統(tǒng)上綁定銀行卡、請你使用我們的消費貸產(chǎn)品電商平臺上購買一臺手機。并請用戶邊操作，並說出自己當下的想法，觀察用戶是否可以快速找出對應的入口、還是在介面上迷路。或是用戶是否正確理解介面上的文字。

真實的用戶聲音也能夠為內(nèi)部團隊帶來更多的靈感，并且大幅幫助產(chǎn)品經(jīng)理與跨部門同仁探討功能迭代的優(yōu)先級排序的參考依據(jù)。此外，在常見的公司組織架構(gòu)上，產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)團隊沒有實線匯報關系，在我個人實際經(jīng)驗中，我也發(fā)現(xiàn)用戶反饋對于正向激勵開發(fā)團隊有很大的幫助。（畢竟能真的有人用自己的產(chǎn)品，那成就感多高呀?。?/p>

四、結(jié)語

即使是面對同樣一個商業(yè)問題，不同的時空背景、不同的團隊，都可能有不同的解法。最后以一本我非常喜歡的書《反脆弱》里面的一句話做為結(jié)語。

驗證你是否活著的最好方法，就是驗證你是否喜歡變化。

無論是從0到1，或是從1到N，外在環(huán)境或是內(nèi)部團隊都可能是持續(xù)變化的，因此，不管是在哪個階段，保持組織的彈性，增加「可選擇性」并降低試錯成本，可以用盡快/持續(xù)地幫助團隊找出最「適合」的解法。

謝謝你的閱讀！如果有任何回饋或有興趣的主題，歡迎底下留言！