用戶故事圖譜和任務(wù)看板、版本和迭代燃盡圖，可視化已經(jīng)成為敏捷和精益產(chǎn)品開發(fā)必選實踐?？梢暬娴闹匾獑幔课覀儗囊粋€真實團隊的實踐開始，探討可視化的作用，以及如何讓可視化發(fā)揮效用。

1. 一個團隊實例

這是一個50人左右的團隊，做企業(yè)級存儲和數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品，他們通過實施產(chǎn)品開發(fā)中的價值、技術(shù)風(fēng)險和價值流動過程的可視化，促進了團隊的溝通、決策、自我管理和持續(xù)改進。

1.1 可視化價值

圖1是團隊使用的用戶故事圖譜，它集成了產(chǎn)品目標(biāo)、產(chǎn)品功能項以及產(chǎn)品的發(fā)布計劃。

圖1 用戶故事圖譜實例

圖中左上部的兩張紙上的內(nèi)容分別是主要用戶需求和產(chǎn)品目標(biāo)，它們也是產(chǎn)品功能定義的出發(fā)點和依據(jù)。頂部彩色的紙條是業(yè)務(wù)類別，例如對于數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)類別分別是數(shù)據(jù)創(chuàng)建、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)使用、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)銷毀以及系統(tǒng)管理等。從左至右把這些業(yè)務(wù)類別串起來就構(gòu)成了用戶使用系統(tǒng)的主流程，也就是業(yè)務(wù)流程。

每個業(yè)務(wù)類別下面有數(shù)個到數(shù)十個白色的紙條，它們是以用戶故事的形式描述產(chǎn)品功能項。功能項按重要程度自上而下排列，靠上的是重要和基礎(chǔ)的功能項，靠下的是次要和補充的功能項。

以排列好的用戶故事為基礎(chǔ)，團隊制定發(fā)布計劃，圖中三條貫穿左右的紅色曲線分別對應(yīng)著三次發(fā)布，它們由對用戶有意義的產(chǎn)品功能集構(gòu)成。

項目啟動時團隊定義用戶故事圖譜的第一個版本，產(chǎn)品開發(fā)過程中隨著對產(chǎn)品認(rèn)知的深入，再持續(xù)地調(diào)整和更新。用戶故事圖譜系統(tǒng)整合了產(chǎn)品的目標(biāo)、功能和發(fā)布計劃，它促進團隊溝通和理解產(chǎn)品目標(biāo)和價值，并積極主動地參與協(xié)作。

1.2 可視化風(fēng)險

產(chǎn)品開發(fā)過程中必須應(yīng)對各類風(fēng)險，圖 ㈡是團隊使用的技術(shù)風(fēng)險矩陣，它綜合呈現(xiàn)技術(shù)風(fēng)險的內(nèi)容及發(fā)生的可能性、影響大小、以及應(yīng)對方案。

圖2 技術(shù)風(fēng)險矩陣

矩陣的橫坐標(biāo)是風(fēng)險發(fā)生可能性，從左往右分別是低、中、高；縱坐標(biāo)是風(fēng)險可能帶來的影響，從下往上分別是低、中、高，風(fēng)險項被按照其可能性和影響貼在相應(yīng)的位置。團隊要關(guān)注的是靠上和靠右的風(fēng)險，特別是右上角高可能和高影響的風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施，如提前進行技術(shù)評估、技術(shù)驗證，或設(shè)計替代方案等，這些應(yīng)對措施通常會轉(zhuǎn)化成團隊的技術(shù)任務(wù)。圖中附在風(fēng)險項之上的藍(lán)色紙片是該風(fēng)險的應(yīng)對措施。風(fēng)險矩陣只用于跟蹤尚未解除的風(fēng)險，隨著項目的進展風(fēng)險項被不斷添加和移除。

風(fēng)險 =  f(可能性，影響) – 應(yīng)對方案

產(chǎn)品開發(fā)中主要包含三類風(fēng)險，分別是：業(yè)務(wù)風(fēng)險——產(chǎn)品能解決客戶的問題，并被市場所需要嗎？管理風(fēng)險——管理和協(xié)作方式能保證質(zhì)量、效率和響應(yīng)能力嗎？技術(shù)風(fēng)險——所采取的技術(shù)方案、基礎(chǔ)設(shè)施能支持我們開發(fā)出所設(shè)想的功能并滿足非功能需求嗎？以上的風(fēng)險矩陣中只包含技術(shù)風(fēng)險，而不包含其它兩類風(fēng)險。管理風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險在本文的后半部分介紹的其它實踐中會有涉及。

1.3 可視化價值流動

價值項和風(fēng)險的可視化只是開始。產(chǎn)品開發(fā)過程中，這些價值項要經(jīng)過分析、開發(fā)、驗證等過程才能交付給用戶得以實現(xiàn)，我們把這一過程看成是價值流動的過程。

圖3 價值流的可視化（開發(fā)看板）

圖3中團隊用開發(fā)看板可視化了價值流動過程。看板呈現(xiàn)了價值項從進入開發(fā)環(huán)節(jié)開始（圖中的需求接收），到分析、實現(xiàn)、驗證、交付驗收直至發(fā)布的流動過程。圖中上方的列標(biāo)題是價值流動過程所要經(jīng)過的階段，其中分析和實現(xiàn)階段又被用虛線分割成兩列，分別表示正在進行和已經(jīng)完成（圖中的Done）兩個狀態(tài)。一個典型的用戶需求在發(fā)布前會從左至右依次流經(jīng)以上的各個階段。

看板橫向上被分成5行——稱為5個泳道，最上方的泳道用以處理緊急的用戶需求，相對其它需求它們的優(yōu)先級更高。其它4個泳道分別對應(yīng)4個按用戶需求類別劃分的10人左右的開發(fā)團隊。

當(dāng)價值項的流動被阻礙時，團隊會用黃色的黏貼紙附加在該需求上并標(biāo)記阻礙原因（如圖中最左上方的需求項所示）。另外如果價值項在某個階段堆積，也就是圖中的某個階段出現(xiàn)較長的隊列，這本身就說明了這個階段的流動不夠順暢，存在潛在的瓶頸和問題。

價值項以用戶故事卡表示，圖 ㈣是一個典型的用戶故事卡，它包含的信息有，1）用戶故事的描述和編號 2）涉及的具體開發(fā)任務(wù)，以及這些任務(wù)完成的情況 3）負(fù)責(zé)人 4）最晚的交付時間（部分用戶故事包含） 5）開始和結(jié)束的時間 6）在每個狀態(tài)下所經(jīng)歷的天數(shù)。其中最后兩項屬于統(tǒng)計信息，用于團隊的定期回顧和分析，它對團隊的持續(xù)改進意義重大，這在以后討論精益度量的文章中會有進一步闡述。

圖4 看板上的用戶故事的詳圖

需求項所使用的顏色也是有意義的，如黃色表示有固定完成時間要求的需求項，藍(lán)色表示一般的需求項，紅色表示產(chǎn)品缺陷。

通過以上的實踐，團隊實現(xiàn)了價值和價值流的端到端的可視化，建立了對于產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、價值以及價值流動的集成認(rèn)知，促進了團隊溝通，自我管理和持續(xù)改善。但這只是特定團隊的實踐，現(xiàn)實中不同的團隊有不同的上下文和目標(biāo)，需要根據(jù)現(xiàn)實情況構(gòu)建適合自身的可視化實踐。這就要求團隊深刻理解“為什么要可視化？”和“如何讓可視化更有效？”下面我們將討論這個兩個問題，并以為此基礎(chǔ)構(gòu)建面向價值的產(chǎn)品開發(fā)可視化體系，我們還將看到更多的可視化實踐案例。

2. 為什么要可視化？

產(chǎn)品開發(fā)過程中，團隊需要動態(tài)處理各種信息，其中既有來自外部的信息，如用戶需求、商業(yè)環(huán)境等，也有來自內(nèi)部的信息如產(chǎn)品目標(biāo)、開發(fā)進度、技術(shù)風(fēng)險等。即時地獲取和有效整合、溝通這些信息，是成功的關(guān)鍵。反之，信息分散和信息在傳遞中的失真則導(dǎo)致溝通問題甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。

信息分散和信息傳遞導(dǎo)致溝通問題，甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。

信息分散 —— 倚天屠龍的困境：在產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散是指：信息散布于各地（如不同的個人或團隊），不能被有效地整合。小說《倚天屠龍記》中，一本武功秘籍被分成兩份，分別藏于倚天劍和屠龍刀中，沒有人能同時手握兩件兵器（獲取信息），即使兩件兵器在手，也不知道如何合二為一（整合信息），產(chǎn)生有用的知識，所以我們把信息分散稱為“倚天屠龍的困境”，它在產(chǎn)品開發(fā)中司空見慣，如：

• 業(yè)務(wù)人員已經(jīng)知道用戶需求變更，而開發(fā)人員還在基于老的的需求工作，到交付的時候才知道白費力了；
• 管理子系統(tǒng)團隊和應(yīng)用子系統(tǒng)團隊都忙于自認(rèn)為重要的特性開發(fā)，在發(fā)布時才發(fā)現(xiàn)，由于相互依賴的功能沒有完成，不能完整交付任何對用戶有意義的產(chǎn)品；
• 應(yīng)用層的工程師加班加點用復(fù)雜算法實現(xiàn)了一個緊急需求，卻因影響產(chǎn)品性能被用戶拒收。和底層驅(qū)動工程師討論性能調(diào)優(yōu)時，才知道只要簡單地打開一個底層開關(guān)就可以實現(xiàn)同樣的功能，而且不影響性能。

產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散于不同的人、團隊和層級中，可視化直觀地呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合分散的信息，形成有用的知識，從而幫助整個團隊方便地獲取知識并做出有利于整體目標(biāo)的決策。

信息傳遞 —— 拷貝走樣的悲劇：前些年，電視綜藝節(jié)目中流行一個叫“拷貝不走樣”的欄目，一組人排成縱隊，依次用動作表達是一個詞語，由最后一個人復(fù)原。多數(shù)情況下，“拷貝不走樣”成了“拷貝走樣”，信息失真了，觀眾歡樂了。

“拷貝走樣”在產(chǎn)品開發(fā)中時常發(fā)生，但它帶來的并不是歡樂，有時甚至是悲劇。1999年12月19日，價值1.25億美元的美國火星氣象探測器在進入軌道時墜毀，因為一個團隊提供了英制的信息，而另一個團隊把它當(dāng)成了公制，導(dǎo)致飛行器進入了過低的軌道。在產(chǎn)品開發(fā)中，當(dāng)我們聽到下面的說法時，說明拷貝走樣的悲劇正在發(fā)生：

• “我不是告訴過你…….”
• “項目計劃里不是寫的清清楚楚的嗎？”
• “我以為你的意思是……”
• “聽好了，我說的是…… ，而不是…… ”。

管理學(xué)之父德魯克說：“每一次傳遞都會使信息減少一半，噪音增加一倍”。可視化實踐讓產(chǎn)品開發(fā)的整體目標(biāo)、當(dāng)前狀態(tài)和問題一目了然，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)溝通的需要，并減少中間環(huán)節(jié)。

有效的可視化讓團隊成員及時、方便和直接的獲取信息，促使成員間更加自主和直接的溝通，做出面向整體目標(biāo)的決策，避免“倚天屠龍的窘境”和“拷貝走樣的悲劇”。

可視化幫助團隊直觀呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合信息，促進團隊直接和自主地溝通。

可視化是信息整合和溝通的工具，它不應(yīng)該是簡單地堆砌信息，有效的可視化應(yīng)該是目標(biāo)明確和結(jié)構(gòu)清晰的，它應(yīng)該抓住產(chǎn)品開發(fā)過程的核心，促進信息的整合和溝通，這也是接下來我們設(shè)計可視化方案的基本指導(dǎo)。

3. 產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心 —— 價值定義和價值流動

如圖5所示，產(chǎn)品開發(fā)是從用戶問題開始，經(jīng)過一系列步驟，到交付解決方案解決客戶問題的價值流動過程，它這分別對應(yīng)著價值定義、價值流動和價值交付。

圖5 產(chǎn)品開發(fā)模型

如果把價值交付看著價值流動的一個環(huán)節(jié)，那么“發(fā)現(xiàn)和定義價值”和“讓價值有效流動”，就成為產(chǎn)品開發(fā)過程的兩個核心。相應(yīng)的，可視化也應(yīng)該圍繞這兩個核心展開。

產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心是：價值定義和價值流動。

4. 價值可視化

產(chǎn)品目標(biāo)決定產(chǎn)品的功能項，并通過產(chǎn)品發(fā)布計劃得以實現(xiàn)。如圖 ㈥所示產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃三者相互作用，是價值定義的重要部分。然而，現(xiàn)實中用戶的需求與我們設(shè)想不會總是一致，市場環(huán)境也會發(fā)生變化，我們不可能從一開始就把握所有需求。用戶價值定義背后一定蘊含著不確定性，帶來業(yè)務(wù)上的風(fēng)險，Tom Demarco 在《與熊共舞》一書中把風(fēng)險和不確定性比作熊，一個成功的產(chǎn)品開發(fā)就是“與熊共舞”的藝術(shù)。挑戰(zhàn)不確定性和風(fēng)險是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的不二法門?？梢哉f不確定性本身就蘊含著巨大的價值，是產(chǎn)品價值定義的一部分。

圖6 產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)、功能項及規(guī)劃

綜上所述，價值定義由產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃的有機結(jié)合，以及其中蘊含的不確定性構(gòu)成。圖6是對其完整的表述。

產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃間有機結(jié)合，以及其背后的不確定性定義了產(chǎn)品的價值。

圖7 用戶故事圖譜的示意

圖7是前面團隊所使用過的“用戶故事圖譜”實踐的示意，它整合了產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃。但是，另一方面，用戶故事圖譜的實踐沒有體現(xiàn)以下兩個方面的信息：

1. 產(chǎn)品目標(biāo)是如何映射成功能項的
2. 背后有什么樣的不確定性和風(fēng)險

就以上兩點， “影響地圖”的實踐要做的更好。事實上，“影響地圖”也是前面提到的團隊后來使用的可視化實踐之一。

我們在這一系列文章的上一篇——產(chǎn)品開發(fā)中的價值中已經(jīng)詳細(xì)介紹過影響地圖。這里我們再做一個概括，如圖 ㈧所示，影響地圖建立了從產(chǎn)品目標(biāo)到功能項之間的詳細(xì)映射，它背后的理念是：1）產(chǎn)品開發(fā)的目的不是完成特定的功能項，而是實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)；2）只有通過影響特定的角色才能實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)；3）為了對角色產(chǎn)生影響就需要開發(fā)特定的功能。

依照上面的理念，影響地圖在產(chǎn)品目標(biāo)和功能項之間建立了四級映射關(guān)系，分別是1）產(chǎn)品的目標(biāo)是什么（Why）；2）要通過影響誰來實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)（Who）；3）要怎樣影響這些角色（How）；4）為產(chǎn)生影響要做出什么功能（What）。

圖8 影響地圖建立了產(chǎn)品目標(biāo)和功能項之間的映射關(guān)系

圖8的下半部分是一個影響地圖的實例，它要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是“6個月內(nèi)同樣的客服數(shù)目可以支持兩倍的用戶數(shù)”，為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，我們需要影響到1）客服人員，如讓他們更快地定位到問題，或者引導(dǎo)用戶上論壇 2）初級用戶，如希望他們在打電話前去論壇尋找答案 3) 高級用戶，如主動回答論壇上的問題。產(chǎn)品功能也要圍繞如何產(chǎn)生這些影響定義。

圖中還定義了第一次發(fā)布要包含的內(nèi)容，也就是一個簡單的發(fā)布計劃。發(fā)布計劃不是功能項的簡單疊加，而是要在影響地圖樹上找到實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)的最快和最便捷的路徑，并且保證每次發(fā)布都是概念上完整的產(chǎn)品，讓我們以最快的方式一步步地達成產(chǎn)品目標(biāo)。一個產(chǎn)品或項目往往有超過一個產(chǎn)品目標(biāo)，這時就需要多個影響地圖。

圖9 影響地圖呈現(xiàn)了兩類假設(shè)

與用戶故事圖譜相同，影響地圖可視化了產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃之間的關(guān)聯(lián)。而且更進一步，它呈現(xiàn)了產(chǎn)品目標(biāo)到功能項之間的映射。同時，這一映射把兩類業(yè)務(wù)假設(shè)也顯式的呈現(xiàn)了出來，如圖 ㈨它們分別是：

1. 功能假設(shè)：假設(shè)通過設(shè)想的功能能對角色產(chǎn)生期望的影響
2. 影響假設(shè)：假設(shè)對角色產(chǎn)生這樣的影響會促進目標(biāo)的實現(xiàn)

例如在上面的例子中，我們假設(shè)：為常見的問題提供論壇鏈接，可以引導(dǎo)用戶更多的上論壇；同時還假設(shè)：如果用戶更多的上論壇就能減輕客服的工作負(fù)載，從而服務(wù)更多的用戶。這些假設(shè)是否成立帶來了產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)上的不確定性和風(fēng)險?？梢哉f把握了這些假設(shè)，也就把握了業(yè)務(wù)的不確定性和風(fēng)險。假設(shè)需要在開發(fā)和價值交付過程中不斷地被驗證和調(diào)整。

用戶故事圖譜和影響地圖是兩種價值定義的可視化方法，它們既相似又有不同的側(cè)重，適合于不同的上下文，下表給出了兩者的比較和使用建議。

事實上，上面的團隊在項目初期使用了用戶故事圖譜來組織需求，隨著項目的進展而換成了影響地圖。因為隨著產(chǎn)品開發(fā)的深入和早期的交付，團隊越來越發(fā)現(xiàn)1）業(yè)務(wù)的不確定性比想象的高很多 2）項目范圍開始蔓延，需要用目標(biāo)加以約束。用戶故事圖譜為這兩個問題提供了很好的解決方案。

5. 價值流的可視化

價值的可視化只是開始，產(chǎn)品開發(fā)是從分析、實現(xiàn)、到交付以解決客戶問題的價值流動過程，其目標(biāo)是，讓價值項快速而可持續(xù)地流向最終用戶。價值流可視化幫助我們端到端地審視產(chǎn)品開發(fā)過程，理清價值流動過程，發(fā)現(xiàn)和消除阻礙價值流動的因素。

圖10 看板實踐的示意圖

圖 ㈩是上面的團隊所使用的看板可視化實踐的示意，團隊可視化了1）價值的流動過程：反應(yīng)價值項從左到右移動，及其進展和等待的狀態(tài)2）問題和阻礙因素，如：因多任務(wù)或?qū)μ囟ㄙY源和人的依賴等造成的等待；技術(shù)障礙或外部輸入不具備等帶來的阻礙 3）系統(tǒng)的瓶頸：瓶頸約束了團隊的價值交付能力，要識別瓶頸并不困難，只要觀察功能項在什么地方總是發(fā)生堆積和排隊就可以了，這和高速公路或機場通道的瓶頸處總是出現(xiàn)排隊和滯留是一樣的。要想改善車輛和旅客的流量，就必須解決瓶頸上的問題；同樣，要想讓產(chǎn)品開發(fā)的價值流動更順暢，首先必須了解瓶頸在哪里。

價值流反應(yīng)需求從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品交付的價值流動過程?？梢暬瘍r值流關(guān)注價值的流動過程、流動中的阻礙因素和系統(tǒng)的瓶頸。

價值流的最后一個環(huán)節(jié)是價值的交付，這時價值得到實現(xiàn)，或者不確定性得到驗證，并反饋到價值定義，調(diào)整價值定義。例如，影響地圖某一分支的假設(shè)被證實，就有理由加大在這一分支上的投入。反之，如果假設(shè)被否定，則需要考慮如何調(diào)整。這兩點都可能導(dǎo)致價值定義的變更，讓產(chǎn)品開發(fā)更靈活和有針對性，更好的解決市場和用戶的問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

6. 總結(jié)

圖11 面向價值的端到端可視化體系

我們從一個團隊的實踐開始，提供了一個面向價值的端到端的可視化實踐體系，它促進了信息的整合和溝通。圖 11是這個可視化體系的抽象表達，其核心是價值定義和價值流動（價值交付被看著流動的一個環(huán)節(jié)）。最后要提醒的是，不要簡單拷貝其它團隊的可視化實踐，也包本文的實踐。關(guān)鍵在于從自身現(xiàn)實出發(fā)，認(rèn)清要通過可視化解決什么問題，把握可視化的基本原則構(gòu)建自己的可視化體系。

在可視化的基礎(chǔ)上，下兩篇文章我們將討論如何讓價值的流動更加順暢、靈活，從而提高產(chǎn)品開發(fā)過程效率和對外的響應(yīng)能力。

來源：InfoQ中文站；作者：?何勉