編輯導(dǎo)語：作為一名項目經(jīng)理，時常會遇到許多不同的問題，面臨項目不知道如何進(jìn)展該怎么做？作者以大型項目（電力系統(tǒng)）為例，分享其項目實戰(zhàn)的經(jīng)驗。

首先感謝各位作者的耐心的等待，從三月份開始我的狀態(tài)基本上997，七月底項目大改版上線，可以有時間進(jìn)行更新博客。接下來開始進(jìn)入正文。

大中型項目主要從兩個大的層面進(jìn)行一個是項目、一個是需求，這種方式在大中型的項目中方式將是最好用的，從項目層面來說主要包含三部分項目立項（項目文件、前期會議）、項目實施（項目進(jìn)度、人員、）項目驗收（驗收、運營）。

項目不管是什么大型、中型、小型項目其中一個項目核心因素主要是人員、時間、資金、這三點要素必須要具備。

在項目的立項階段首先要知道項目所屬是什么類型的項目，其中對于項目的進(jìn)行大致的判斷，對項目進(jìn)行一個預(yù)估所需人力、時間、成本是多少，在現(xiàn)有的條件下能夠做的什么程度，這樣的程度是否能夠滿足上級制定的時間，注意一點，千萬不要程序員做決定，隨口就答應(yīng)下來。

說能完成，到最后發(fā)現(xiàn)項目已經(jīng)嚴(yán)重超過了預(yù)期，這樣的情況是因為期間會不斷有新的需求加塞兒，導(dǎo)致越來越多，最后在上線前發(fā)現(xiàn)完成不了，這樣就不好了。

如果遇到中途需要對接的項目，這樣在前期需要一定時間去獲取項目信息數(shù)據(jù)，以便自己在后期能夠?qū)㈨椖宽樌耐瓿沈炇?，這樣就需要自己能夠?qū)㈨椖窟M(jìn)行全面評估。

以下的幾點要素需要去考慮，人員水平怎樣，人員配比是否合理，人員的狀態(tài)，項目進(jìn)展，項目材料，項目時間，是否有延期交付的因素出現(xiàn)，對于可能出現(xiàn)的延期項目信息，需要進(jìn)行預(yù)警，形成匯總文件進(jìn)行上報，這樣便于以后追蹤，同時也能夠整個管理層進(jìn)行關(guān)注，保證自己的項目狀態(tài)是可追蹤和透明的。

接著就是需求，需要對需求有個明確的判斷，其中主要包含三個部分：一是可研需求、二是業(yè)務(wù)需求、三是市場需求。

其中可研需求主要來源是可研（項目可行性研究），每年年底會進(jìn)行項目申報，對于申報文件中信息需要自己能夠隨時了解，在后期這些都是驗收的重要參考信息依據(jù)，每一條功能點和說明文字、字段、提示、文本框、頁面等。

這些都需要對得上，同樣需要解釋可研中需求每一內(nèi)容所寫的信息。這些是做為基礎(chǔ)的功能存在軟件，但是需要必須要完成，基本上都是基本的功能點，一個個細(xì)小的功能點存在。

接著就是業(yè)務(wù)需求這些就是自己的業(yè)務(wù)需求，不同的有業(yè)務(wù)會有什么樣的需求展示，同樣的業(yè)務(wù)邏輯是是什么樣的，基于什么樣的考慮進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計，結(jié)合實際情況考慮是什么樣的存在和設(shè)計，這些需要自己進(jìn)行整理和思考。

最后就是市場需求，因為市場部會直接和用戶打交道，在溝通過程中，用戶會直接告訴對應(yīng)的市場部人員哪些需求會存在設(shè)計的確缺陷，會直接提出如何改造，這些用戶是實際使用產(chǎn)品的人，會根據(jù)自己使用的其他產(chǎn)品進(jìn)行一個對比，之后告訴市場部哪些功能應(yīng)該怎么去設(shè)計，在用戶的角度是合理的，但是這些需求并沒有結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況來進(jìn)行。

只是參考了其他產(chǎn)品。做了一個簡單的對比，這個對比結(jié)果就是平臺功能需要和用戶使用過的產(chǎn)品一樣，將功能進(jìn)行完善和補充，這樣才是用戶真實意圖。

在項目的環(huán)節(jié)中首先來說說明項目立項、項目實施、項目驗收，需求部分在第三篇文章介紹，那么就開始第一個項目立項。

項目立項：在項目立項階段，我們需要將項目的宏觀層面文件準(zhǔn)備好，也就是項目整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么樣的，我們需要通過會議決定前期的資料，會議形式就是簡單的閉門會議。

根據(jù)制定的整體宏觀層面方針和發(fā)展方向進(jìn)行，最終會形成一個文件名稱是項目立項確定函，名稱可能會不一樣。

但是需要注意每一次都需要有會議紀(jì)要，讓項目在開始就會有進(jìn)展形成，將所有的材料進(jìn)行整理撰寫形成報告文件，在立項階段這樣的會議會持續(xù)很多天，其中不同人員負(fù)責(zé)不同模塊撰寫，在撰寫完成之后會進(jìn)行合稿，將終稿進(jìn)行提報。

提報完成并在審批通過之后，項目就是立項完成，完成之后就是項目的資金已經(jīng)有了預(yù)算，至于預(yù)算多還是少，就取決于項目立項時的報告金額，其中項目立項材料中會有表格詳細(xì)說明所涉及人員、金額、天數(shù)。

其中每年的申報材料關(guān)系到來年項目發(fā)展和預(yù)算會是多少，所以需要積極準(zhǔn)備。

項目實施：經(jīng)歷長達(dá)半年或者是一年的時間通過主要三個節(jié)點，立項（文件撰寫）–申報（提交審批）-審批通過（立項完成），項目由此正式開始進(jìn)入實施階段，這時候就需要開始落地實施工作了。

在這個階段項目中的哪些地方是需要加班趕一趕進(jìn)度的，哪些地方是可以稍微輕松一點推進(jìn)的，那些是需要可以同步進(jìn)行推進(jìn)的，浙西是都需要自己進(jìn)行一個合理判斷，比如在前期需要快速將部分功能原型設(shè)計出來。

在設(shè)計完成之后，在進(jìn)行確定，同時對一個新的項目啟動，需要一定的團(tuán)隊人員，這時候就可以同步進(jìn)行任務(wù)推進(jìn)。主要有以下幾點

一、把握大的層面（核心任務(wù)+關(guān)鍵時間節(jié)點）

在做為項目的第一責(zé)任人，需要將各個任務(wù)之間的大層面把握住，不要太多關(guān)注細(xì)節(jié)也就是原型設(shè)計的好不好，是不是高保真，人員招聘的合不合要求，這些小事情不要太多關(guān)注，但是需要自己了解一下項目當(dāng)前大層面狀況是什么樣的，同樣需要注意在項目這個過程中千萬不要都不管，這樣項目會流產(chǎn)。

項目中什么都要管，但是在管理的同時也需要一個合適的度量，其中主要的目的是項目推進(jìn)，這是最主要的，同時需要將團(tuán)隊成員進(jìn)行合理的安排和協(xié)調(diào)也是其中一部分的存在，為了盡可能避免項目出現(xiàn)大的嚴(yán)重失誤和延期問題，就需要通過合理的搭配和任務(wù)安排讓團(tuán)隊成員快速的進(jìn)入狀態(tài)中。

其中將關(guān)鍵的核心功能需要在前期加班趕出來，在這理舉個例子，就像我們修樓房一樣，需要前期的審批，通過之后開始將主要的樓整體即結(jié)構(gòu)做出來，然后才是里面的布局。

在大中型項目中，最主要的是整體架構(gòu)，需要思考的是服務(wù)器的性能、代碼的質(zhì)量、系統(tǒng)的可擴(kuò)展性（能不能在不改變主要核心功能情況下進(jìn)行擴(kuò)展，同時需要現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)）在這種條件下，自己的系統(tǒng)設(shè)計的是否能夠滿足要求，這是需要去思考的。

當(dāng)然在核心功能中最主要的關(guān)鍵節(jié)點也是需要去關(guān)注的，最好是能夠在提前完成，將一些不是主要的核心功能進(jìn)行同步推進(jìn)。

一個核心的主要功能關(guān)聯(lián)四五個小功能，這樣的組合方式才能不會出現(xiàn)意外的延期，給需要克服的難點留一些足夠的時間，這樣進(jìn)行匯報的時候，就不會讓管理層覺得自己不靠譜或者是不負(fù)責(zé)任。

二、人員協(xié)調(diào)（跨部門溝通）

在大中型項目中，會出現(xiàn)涉及的項目部門七八個，這樣的情況下，需要自己每天去協(xié)調(diào)各個部門的人員，將自己負(fù)責(zé)的推進(jìn)起來，不同的部門之間會出現(xiàn)溝通交叉的處理，很多通用部門人員，一個人會對接很多人，這時候就需要自己多去推動。

如果著涉及到需要很多跨部門成員配合解決的，那么這樣會出現(xiàn)需要漫長時間去溝通協(xié)調(diào)，就需要提前進(jìn)行準(zhǔn)備和溝通，最快捷的方式就是組織一線上會議，利用最少的時間去解決問題，定位問題。

如果自己沒有這種的權(quán)利，就及時的反饋信息，將信息和管理層保持一致，需要讓管理層知道項目的問題，不然后面他們不知道是什么情況會導(dǎo)致自己沒有將項目管理好，出現(xiàn)對自己不利的因素。

三、延期預(yù)警（項目延期風(fēng)險）

延期預(yù)警需要在開始就建立一個預(yù)警機(jī)制，這樣的機(jī)制有一定的指標(biāo)，達(dá)到不同的指標(biāo)就代表不同的延期信息，這時候就需要自己去關(guān)注一下，大中型項目中，這樣的方式是最直觀的，能夠?qū)㈨椖款A(yù)警的信息全部掌握。

同時需要每個團(tuán)隊成員將自己的實際情況如實填寫，需要協(xié)調(diào)的部分也許要進(jìn)行填寫，這樣在出現(xiàn)延期的時候能夠?qū)㈨椖繉?dǎo)致延期問題或者是成員進(jìn)行適當(dāng)督促，協(xié)助解決出現(xiàn)延期情況。

在大中型項目中，延期有一定的范圍值，出現(xiàn)超范圍的數(shù)據(jù)，就像大面積延期，那么就需求將項目的實際情況上報，進(jìn)行報備延期事項，將延期信息進(jìn)行合理的說明和整理，進(jìn)行商討，提供最新的解決方案，將項目順利進(jìn)行推進(jìn)，不管是什么樣情況都要講項目驗收。

項目驗收：在最后的驗收部分主要包含兩部分，一個是的上線的測試驗收，一個是后期的運營，這安全取決于項目方式，前幾年市面上更多的是講項目運營進(jìn)行贈送，但是近幾年來運營則是需要收費的，這樣的方式改變，讓后面的運營部分也包含在項目驗收中。

在項目完成之后進(jìn)行驗收測試、系統(tǒng)上線部署等等，將項目進(jìn)行部署到生產(chǎn)環(huán)境中，那么在一定的時間內(nèi)沒有出現(xiàn)問題，那么基本上就可以準(zhǔn)備后期的運營部分也就是用戶的培訓(xùn)，是否會進(jìn)行二期這些后期的收尾工作完成就好。

寫在最后，每一個項目都會很考驗一個人綜合能力水平，很多項目經(jīng)理在實際中會變成人人吐槽的對象，這就需要項目經(jīng)理有一個強大內(nèi)心，同時也需要一定的情商和表達(dá)能力，不然會在后期中將自己處于一種被動的地位。

文章角度主要是大型項目（電力系統(tǒng)）中涉及的各種各樣的項目經(jīng)理以及不同人的做事方式進(jìn)行整理，生活不易，但是我們在前進(jìn)。

#專欄作家#

李杭，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注B端產(chǎn)品，擅長復(fù)雜的需求梳理，愛好將復(fù)雜難以理解的事物口語化。

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