本文作者回顧自己在SaaS軟件廠商工作的歷程，認(rèn)出自己存在三個(gè)失誤：渠道合作偏斜、定制項(xiàng)目走樣、客戶成功沒有落實(shí)，特意分享給大家，避免各位踩坑！

2016年至2019年我在某SaaS軟件廠商工作，以產(chǎn)品經(jīng)理身份入職，離開時(shí)是產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

完整經(jīng)歷了從軟件上線無人問津，到銷售略有起色，再到完成千萬級別的業(yè)務(wù)流水的整個(gè)過程。最近在與一些企業(yè)主交流軟件廠商的銷售工作，隨即將交流過程整理成文章發(fā)出。

因?yàn)槟壳斑€在涉密階段，簡單分享一下過程，進(jìn)結(jié)果來說還是能看的。

• 2016年4季度上線，萬級別流水；
• 2017年百萬級別確認(rèn)收入；
• 2018年千萬級別確認(rèn)收入。

今天這篇文章來聊聊我過往的遺憾和失誤。

一、渠道合作偏斜

2017年底，我們和國內(nèi)某知名企業(yè)硬件服務(wù)商達(dá)成了合作意向，對方出渠道，我們出產(chǎn)品進(jìn)行合作銷售。我們收獲付費(fèi)用戶，對方獲得分成收益。

對方是一家知名的企業(yè)，背后擁有非常優(yōu)渥的企業(yè)資源，同樣有合作代銷新業(yè)務(wù)的需求。從資源基底到商業(yè)動機(jī)到項(xiàng)目執(zhí)行都是過硬的，但為什么結(jié)果依然不樂觀呢？

我先來復(fù)述一下執(zhí)行過程吧：

• 確定意向，資質(zhì)準(zhǔn)備；
• 產(chǎn)品準(zhǔn)備，銷售準(zhǔn)備；
• 開始銷售過程。

一般而言，企業(yè)逐漸壯大的過程會伴隨著制度的完善。話事人達(dá)成一致之后，各側(cè)會圍繞項(xiàng)目開始推進(jìn)工作。

但其中工作包含了很多場外事宜的準(zhǔn)備，比如資質(zhì)審核，驗(yàn)資/墊資，知識產(chǎn)權(quán)劃分。這些環(huán)節(jié)固然很重要，但是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大量的時(shí)間和精力會被消耗在這類場外事宜上。更加保守的是，是資質(zhì)準(zhǔn)備完畢才能開啟后面的工作。他從一個(gè)條件變成了前置環(huán)節(jié)。

合規(guī)是重要的，但是一鼓作氣再而衰三而竭，項(xiàng)目組的士氣被消耗也是非常實(shí)際的。

好不容易走完制式流程，進(jìn)入推進(jìn)階段。我方要準(zhǔn)備的產(chǎn)品定制能力的開發(fā)與銷售支持。前者是為了為他們的銷售團(tuán)隊(duì)入場做好完善準(zhǔn)備，確保不會有品牌的隔閡；后者是讓對方的銷售團(tuán)隊(duì)用我方認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行銷售推進(jìn)。

有過大型團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的人看到這里一定會敏感地意識到會有問題出現(xiàn)。

這本質(zhì)是分屬兩個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)融合協(xié)作的議題。按照客觀規(guī)律，每個(gè)企業(yè)都有自己的秉性風(fēng)格，在各自的領(lǐng)域里自成一派。我方非常積極地給對方提供「銷售培訓(xùn)」本質(zhì)上是進(jìn)入另一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行部署。對于對方而言，接受程度低是必然的，沒有抵觸情緒就萬幸了。

所有準(zhǔn)備工作完成，進(jìn)入銷售過程。

本以為會看到大量企業(yè)注冊進(jìn)入，但只收獲了星星點(diǎn)點(diǎn)的幾個(gè)。接下來的故事你們也能猜到，無盡地溝通，無奈地跟進(jìn)，最后在銷量束手無策四個(gè)字之上落腳。除了口頭叮囑，婆婆嘴跟進(jìn)，毫無任何進(jìn)展。

為什么會這樣呢？我認(rèn)為這次合作存在如下幾個(gè)問題：

• 策略錯(cuò)誤
• 能力的不足

以我有限的認(rèn)知，在中國做商業(yè)，考慮合理的情況下，也不能忘記考慮合情。這里合情特指的是，兩個(gè)組織是對等的。

一個(gè)完善的大型企業(yè)和一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)天生是地位不對等的。合作可以開展，但是無法收獲有效的結(jié)果時(shí)弱勢一方只能不了了之，除了像個(gè)小媳婦一樣賭氣什么效用都沒有。

現(xiàn)在回過頭翻看協(xié)議里條款，牽拉感太強(qiáng)了。線被捏在別人手里，協(xié)定脆弱地跟紙一樣。所以這里犯了策略上的錯(cuò)誤。

能力不足這個(gè)沒啥說的，技不如人甘拜下風(fēng)。當(dāng)時(shí)對于跨企業(yè)合作，有效溝通都是一知半解的狀態(tài)，只能交學(xué)費(fèi)了。

后來復(fù)盤寫《如何成為靠譜的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人- 肆》的時(shí)候，才有如下認(rèn)知：

• 我認(rèn)為沖突發(fā)生的因素有很多，但在企業(yè)中，分歧大多數(shù)來自于專業(yè)知識方面（來自俞軍老師的觀點(diǎn)）。
• 這些專業(yè)知識，分散在員工個(gè)人腦中，既包括用戶的、市場的、行業(yè)的、政策的知識，也包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的、文化價(jià)值觀的、以及企業(yè)內(nèi)其他人的工作內(nèi)容和個(gè)人能力風(fēng)格偏好等屬性。這些專業(yè)知識，就是企業(yè)的核心競爭力來源。
• 員工在個(gè)人崗位的工作中持續(xù)獲得和積累的知識，起初都是個(gè)人專有的知識，但如果通過語言文字轉(zhuǎn)換為顯性知識，就可以被傳播，成為企業(yè)的共同知識。
• 專業(yè)知識在組織內(nèi)積累的越多，企業(yè)的共同知識就越多；企業(yè)積累的共同知識越多，企業(yè)內(nèi)組織效率就越高。說白了，就是大家互相信任，有足夠的默契。
• 曾經(jīng)有同學(xué)跟我打趣說，我在公司開會發(fā)言時(shí)出場頻次最高的詞匯就是“共識”。我提議的“共識”便是上文說的共同知識。

怎么破局呢？

直接說觀點(diǎn)吧：

• 把雞蛋放在多個(gè)籃子里
• 找更高級別的話事人
• 更高質(zhì)量的工作

合作方可以比你強(qiáng)大，但它也不能是你唯一的選擇，用數(shù)量來分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。在確定合作時(shí)就同步尋找多個(gè)同類型的合作伙伴，擇優(yōu)進(jìn)行深度合作。

跨企業(yè)跨部門的深度合作是典型的職場高危場景，好比這個(gè)case，對方owner至少得是VP級別的人物。很多時(shí)候title代表了能級。這里并不是低估某個(gè)人的能力，此處關(guān)注的是商業(yè)可行性。

說一千道一萬還是個(gè)人能力不夠強(qiáng)，比如這種級別的項(xiàng)目，出差駐場是必須的。但那時(shí)候我對合作的理解非常淺薄，以為組織好電話會議，例會就萬事大吉。現(xiàn)在看來真的幼稚的可笑。

所以這么好的牌面，但依然打出了流局的牌局。

舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦?，如?927年8月1日南昌起義是中國革命的必然。但是這個(gè)決策到底是共產(chǎn)國際決定的，還是中共的決定的，還是前敵委員會決定的。這背后的立場是要搞清楚的。不同層級的決策，帶來不同能級的推動力度和影響結(jié)果。

渠道合作偏斜，這是我工作過程中很遺憾的一件事

二、定制項(xiàng)目走樣

無論是SaaS業(yè)務(wù)的實(shí)踐者，還是軟件行業(yè)的從業(yè)者都會頭疼大客戶的個(gè)性化需求。

以我個(gè)人的認(rèn)知，中國企業(yè)的職業(yè)化進(jìn)程依然比較低，所以很容易進(jìn)入機(jī)會主義的循環(huán)。說白了大家做事“豹有豹術(shù)，牛有牛招”。在A企業(yè)完全行得通的方案，在B企業(yè)那里是不以為然。

所以SaaS業(yè)務(wù)在中國天生面對著多樣化的挑戰(zhàn)。這是無法規(guī)避的天然屬性。

上篇文章里有人問到：怎么應(yīng)對大客戶的個(gè)性化需求？

我的方式是：即便作為乙方也要用更深刻的洞察，更扎實(shí)的方案去管理客戶。

你比他高，同時(shí)你有能力把他的認(rèn)知提升上來，他自然而然就會認(rèn)可你。

因?yàn)槲冶救嗽诩尤脒@家企業(yè)前，做過將近兩年的技術(shù)外包的業(yè)務(wù)。同時(shí)自認(rèn)為在向上管理上有些心得。雖然立場上一直在乙方，也一直是乙方管理甲方的狀態(tài)。五花八門的業(yè)務(wù)需求，我會將需求進(jìn)行提煉抽象之后再反哺產(chǎn)品，豐富能力。

所以，在17年大量打客戶的階段也基本沒有被客戶牽著鼻子走過，在增長和產(chǎn)品迭代中能達(dá)成一個(gè)可靠的平衡。

后來因?yàn)樵鲩L的和其他一些原因，公司在18年單獨(dú)成立了大客戶部。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)中典型的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，一個(gè)研發(fā)+一個(gè)銷售就開始工作了。他們的職責(zé)是基于當(dāng)前產(chǎn)品，用私有化部署的方式滿足個(gè)性化和定制化的需求給公司創(chuàng)收。

一部分業(yè)務(wù)從團(tuán)隊(duì)里分割了出去，這給企業(yè)帶來了一些定制的項(xiàng)目收入，但也隨之而來讓品控出現(xiàn)問題。

• 從管理的角度，對方團(tuán)隊(duì)不需要向我匯報(bào)就可以直接改動產(chǎn)品
• 從銷售的角度，關(guān)注業(yè)績指標(biāo)也算不上什么錯(cuò)誤

綜合到一起，大客戶團(tuán)隊(duì)做定制項(xiàng)目是一個(gè)局部利益最大化的結(jié)果。但在全局利益的角度上，帶來了一些問題。我記得自己跟大客戶團(tuán)隊(duì)的人可沒少吵架，這些管理債務(wù)在后面的階段埋下隱患。

我個(gè)人的理解是先用產(chǎn)品滿足通用需求，再靠行業(yè)解決方案滿足個(gè)性化需求，最后從SaaS到PaaS走完最后一公里。

不同的階段，重點(diǎn)各有不同，階段性目標(biāo)也不一樣。很可惜，當(dāng)時(shí)我沉浸在完善企業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施中，沒能控制好這個(gè)變動。這也從側(cè)面反映出來當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略能力缺失和管理意識的不夠扎實(shí)。

如果回到當(dāng)時(shí)，我會在管理例會中反對在那個(gè)階段成立大客戶團(tuán)隊(duì)做定制項(xiàng)目，至少讓機(jī)制更加完整些。

三、客戶成功沒有落實(shí)

上篇文章我提到了，我用做產(chǎn)品的思路設(shè)計(jì)銷售團(tuán)隊(duì)。為了獲得增長，用雙腳沾泥的方式解決SaaS模式下解決不了的問題。刀耕火種的階段是奏效的，但是最終也還是要回歸到正規(guī)的銷售團(tuán)隊(duì)管理中。我們必須要考核業(yè)績，進(jìn)行系統(tǒng)化地增長。

新的問題就隨之而來了。

開始前先說說客戶成功吧?？蛻舫晒κ且粋€(gè)在SaaS行業(yè)中大家耳熟能詳?shù)母拍盍?。?yīng)該沒有人會拒絕和質(zhì)疑他的價(jià)值。我當(dāng)時(shí)任職的這家企業(yè)也客戶成功團(tuán)隊(duì)，但觀察下他們的工作日常你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)客戶成功團(tuán)隊(duì)在做客服的工作?？赡苓@是整個(gè)行業(yè)的通病。

他們每天用在線客服軟件，電話，工單的方式跟用戶接觸。為用戶答疑解惑，解答產(chǎn)品使用方法等，打心眼我很感謝他們。他們的存在讓服務(wù)的手指也能觸達(dá)用戶。

文章聊得是銷售體系的搭建，為什么我這里要談客戶成功呢？

因?yàn)楹芏鄷r(shí)候銷售和客戶成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是存在重合的，也是階段性矛盾的。

舉個(gè)栗子：

• 用戶付費(fèi)了，日常的服務(wù)是誰的工作？
• 用戶未付費(fèi)時(shí)，答疑解惑的服務(wù)做好了，付費(fèi)轉(zhuǎn)化了。這單算誰的？
• 用戶自行付費(fèi)，沒聯(lián)系任何人。續(xù)費(fèi)期誰去跟，業(yè)績怎么算？

除此之外的衍生問題：

• 銷售的崗位特性就是攻城略地打單拿傭金，客戶成功也可以有嗎？
• 作為客戶成功他們的工作事項(xiàng)也會導(dǎo)向付費(fèi)，那這時(shí)他和銷售的區(qū)別是什么？
• 總要有人做好日常的服務(wù)，別的小伙伴做銷售收入增長，怎么保障團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，平復(fù)人性驅(qū)使下的心態(tài)變化？

后來在一些同事聚會上聽到，甚至出現(xiàn)客戶成功團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突的現(xiàn)象。從我在那家企業(yè)任職以來，我的工作和客戶成功一直是平行的兩條線。如果有機(jī)會實(shí)踐，或許情況又會變得有意思些。

四、總結(jié)

相較于上篇文章，今天聊得更多的是過往的遺憾和失誤。以上談到的這些或多或少都在我曾經(jīng)的管理范圍內(nèi)，需要我思考和設(shè)計(jì)的部分。

遺憾的是我在18年底就不再列席公司的管理會議了，很多本來有機(jī)會去完成的挑戰(zhàn)，也無法繼續(xù)推進(jìn)了。以后有機(jī)會再進(jìn)行實(shí)踐吧。

講了很多，不變的觀點(diǎn)「SaaS的增長是一套完整的系統(tǒng)工程」需要高屋建瓴，也得放得下身段雙腳沾泥。在更深刻的理解中國商業(yè)，中國式生意之后，或許才能讓SaaS這個(gè)舶來品更堅(jiān)韌地扎根生長。

畢竟發(fā)展的問題只能通過更高質(zhì)量的發(fā)展來解決。

作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine

本文由 @馬曦文 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議