不同于傳統(tǒng)PMF（Product-Market Fit）的概念，PMSF（Product-Market Sales Fit）增加了銷售環(huán)節(jié)， 在鎖定用戶群體及發(fā)布完產(chǎn)品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產(chǎn)品。PMSF和用戶之間存在著怎樣的聯(lián)系呢？一起來看一下吧。

本文核心觀點來源于近期在 A16Z 官網(wǎng)刷到的一篇播客文章《Product-Market Sales Fit，What Comes First?》，講的是不同于傳統(tǒng) PMF（Product-Market Fit）的概念，這里增加了銷售環(huán)節(jié)，無論是產(chǎn)品型的創(chuàng)業(yè)團隊還是銷售型的創(chuàng)業(yè)團隊，在鎖定用戶群體以及發(fā)布完產(chǎn)品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產(chǎn)品，并讓創(chuàng)始人和產(chǎn)品經(jīng)理更好地理解產(chǎn)品和市場之間的緊密關(guān)系。

App Dynamics 的 CEO Jyoti Bansal，同時也是 Unusual Ventures的聯(lián)合創(chuàng)始人和 Harness 的聯(lián)合創(chuàng)始人，他認為「產(chǎn)品-市場-銷售契合度」最終還是歸結(jié)為用戶，他在 2019 年和 A16Z 的四位合伙人 Peter Levine 、Satish Talluri 和 Sonal Chokshi 的談話中分享了這個概念以及關(guān)鍵里程碑與框架（App Dynamics 是一家 SaaS 公司，于 2016 年 12 月遞交 IPO，在上市前夕被 Cisco 以 37 億美元收購）。

01 Product-Market Sales Fit

2011 年 8 月，Marc Anderson 在華爾街日報專欄撰文，提出“軟件吞噬世界”的觀點，App Dynamics 當時定位是為 B 端企業(yè)客戶提供軟件創(chuàng)建、監(jiān)測和故障排查的解決方案，比如你當年通過網(wǎng)銀支付來購物，網(wǎng)銀出問題了，商家就要找 App Dynamics 來解決問題，航空公司的預(yù)訂系統(tǒng)出問題了，它們也要來排查解決問題。

Jyoti Bansal 表示當時自己既沒有招人的經(jīng)驗，也不知道如何和客戶交流，也沒有融資的經(jīng)驗，在達到 PMF 之前，許多研發(fā)人員包括他自己，所有人并沒有去關(guān)心用戶是怎么想的；最后，如果用戶沒有自然使用意愿，那就大事不妙了，因為沒有用戶等同于沒有市場。

當時 Jyoti 在產(chǎn)品層面下了功夫，但在市場層面是缺乏的，許多研發(fā)人員陷入在設(shè)計和用戶體驗的各種參與指標里，包括理解用戶和用戶采納（User Adoption）；實際上，創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品是否開源，這些都不重要，但用戶采納是驅(qū)動產(chǎn)品達到 PMF 點的先決條件（PS：另外一層的意思——許多產(chǎn)品在沒有達到這個契合度的時候就去燒錢推廣產(chǎn)品，這樣很容易導致項目失?。?/p>

在初步達到 PMF 之后，Jyoti 認為創(chuàng)業(yè)團隊此時面臨的挑戰(zhàn)又截然不同，這些挑戰(zhàn)變成了學習、銷售以及規(guī)?；N售的問題，這也是公司發(fā)展的必經(jīng)之路，所以 PMF 前后的挑戰(zhàn)是不一樣的。

一方面是創(chuàng)業(yè)團隊不得不在達到初步的 PMF 后面臨銷售問題，另一方面你慢慢會碰到企業(yè)和商業(yè)的問題，一部分是首先找到種子用戶，這有點像是先有雞還是先有蛋的關(guān)系。

PMF 的兩個階段，首先是弄清楚真正的目標市場在哪里，從大范圍慢慢縮小，如果創(chuàng)業(yè)團隊不知道自己的想法或者產(chǎn)品適合什么類型用戶，最好先做一下用戶訪談或拜訪，而不是想當然的去做用戶篩選動作，因為那樣你可能會把潛在的用戶給過濾了，其次才是建立產(chǎn)品。

Jyoti 認為 ARR 是劃分第一階段和第二階段的參考指標，即年度經(jīng)常性收入（Annual Recurring Revenue），例如從 100 萬美元到 1000 萬美元的收入就是一個劃分點，到 1 億美元又是另外一個劃分點。

就拿 Jyoti 的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來說，一開始作為技術(shù)型的創(chuàng)始人，他認為這個產(chǎn)品能實現(xiàn)代碼檢測和追蹤就是一個好產(chǎn)品，但不知道誰會需要這個，于是他先選定一個大范圍，然后找許多客戶交流，不管是大型、中型還是小型企業(yè)，這也是最難和最痛苦的時候。

一旦在業(yè)務(wù)定位上找到了突破口，就需要慢慢縮小范圍和產(chǎn)品化，這個時候還要考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式，無論是開源免費的，還是 SaaS 等付費模式，都需要在產(chǎn)品設(shè)計上考慮到這一點，產(chǎn)品的功能需要匹配它的市場定位和屬性，所以在 App Dynmaic，Jyoti 認為僅僅稱為 PMF 有些誤導，確切的說是 PMSF（Product- Market – Sale Fit，產(chǎn)品市場銷售契合），對的市場、對的產(chǎn)品以及對的銷售策略。

02 10 倍提升才配稱為增量或顛覆

這里原文里提到的概念是“Products without an existing market”，作者想要表達的原意是描繪非存量的市場，一個新的藍海。PS：我偏向于理解成一個主打差異化的市場，例如瑞幸咖啡就對標了星巴克沒有觸達的下沉市場，主打不需要辦公空間以及價格敏感的潛在群體，然后通過營銷推廣來教育市場和觸達目標群體。

回到 Jyoti 的分享，有嘉賓提問，如果 Jyoti 開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品類別，并解決了一個未知的問題，該如何衡量與評估銷售動作？因為許多創(chuàng)始人可能會表示自己不是喬布斯那樣的發(fā)明型創(chuàng)始人，不一定會去做一個所有人都會去用的產(chǎn)品，而是聚焦在一個垂直領(lǐng)域。

在 Jyoti 看來創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)造的過程，或者說作為創(chuàng)始人，Ta 本身就是在提供一個比過去更好的產(chǎn)品或者服務(wù)，用戶或者客戶能明顯感知到使用前和使用后的沖擊力，這種沖擊力是可以量化的，例如所提供的產(chǎn)品可能是容量擴容了 10 倍，又或是可用性提高了 10 倍，又或者是成本壓縮了 10 倍，10 是一個可衡量可感知的數(shù)字，必須在某些方面好上 10 倍才行。

談到如何評估銷售動作，這里實際上嘉賓想問的是產(chǎn)品的目標用戶是誰？用戶的預(yù)算是多少？實際上，這類產(chǎn)品在早期，是無法清楚描繪出是一個如何的市場，因為產(chǎn)品可能是跨越了多個類型的用戶群體，用戶的購買動作和使用習慣會比較復(fù)雜，這個時候就需要產(chǎn)品和研發(fā)人員能夠真正的跑在一線參與到銷售活動中，更好的幫助研發(fā)人員理解業(yè)務(wù)需要，從業(yè)務(wù)目標來落地項目，這是 Jyoti 喜歡的做法之一。

關(guān)于 B 端產(chǎn)品的銷售，Jyoti 提到了自己那會兒在 AppDynamcis 的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，當時他們所有人都有種強烈的信念，就是打破研發(fā)人員和用戶之間的障礙，由于是技術(shù)型產(chǎn)品，那么將通過內(nèi)部銷售來驗證產(chǎn)品。

此外，Jyoti 表示自己最喜歡問客戶，他們會如何把這個產(chǎn)品介紹給老板，從而收集商業(yè)用例，否則的話在公司內(nèi)部組織一群工程師討論是非常費時費力的，而這些收集的商業(yè)用例能夠幫助并推動產(chǎn)品/服務(wù)的貨幣化。

這個推動的過程往往是從客戶內(nèi)部自下而上開始傳播的，這也讓我想到了 ZOOM 這類產(chǎn)品在 PLG 模式下的增長故事，當目標企業(yè)內(nèi)部的基層人員都覺得這款產(chǎn)品好用，且大家都在用，這個時候進行銷售動作往往就是水到渠成的事了。

03 三明治戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品和服務(wù)

在 AppDynamics 的銷售過程中，Jyoti 表示他們結(jié)合自上而下以及自下而上的銷售策略，在內(nèi)部稱之為“三明治戰(zhàn)略”。

一方面他們會去找 B 端場景真正的產(chǎn)品使用者，通過免費+輕量化的產(chǎn)品來提供服務(wù)；另一方面，他們也會從 B 端客戶那里識別不同類型的使用者，然后提供更多更豐富的產(chǎn)品/服務(wù)，銷售的動作就是建立在免費到付費的路徑中，從剛開始的數(shù)萬美元收入，再提升一個臺階達到數(shù)百萬美元收入。

在今天的大多數(shù) B 端創(chuàng)業(yè)中，內(nèi)部和外部的銷售動作兩種都是需要的，如果是走自上而下的模式，那么對于大型 B 端客戶來說，現(xiàn)場銷售是更好的，如果是走自下而上的模式，那么就要從使用者的角度進行傳播和滲透，之后再進行收費。

最后是從財務(wù)角度剖析，這里 Jyoti 有聊到一旦走自上而下的模式，服務(wù)就成為業(yè)務(wù)中一個必不可少的組成部分，隨著提供的業(yè)務(wù)模塊越多，復(fù)雜程度也隨之提高，同時過多的服務(wù)將會減少利潤率，舉個例子：作為技術(shù)服務(wù)商， 甲方在乙方提供的產(chǎn)品上投入了 100 萬美元，但是得到的回報不值 100 萬美元，因此甲方就沒有足夠的動力去使用乙方的產(chǎn)品，不管是對甲方還是對乙方，雙方都不是好事。

對于乙方來說，提供 B 端服務(wù)主要為了創(chuàng)建經(jīng)常性的收入，可持續(xù)可衡量的標品，所以 Jyoti 在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候也沒有考慮提供服務(wù)，因為服務(wù)即意味著提高了復(fù)雜性， Jyoti 更希望產(chǎn)品做得足夠簡單，使用門檻降到足夠低，在 AppDynamics 創(chuàng)立后的四年里并沒有提供任何服務(wù)，隨著它們提供的產(chǎn)品豐富和客戶數(shù)量增長，才進一步提供服務(wù)，這里 Jyoti 關(guān)于產(chǎn)品與服務(wù)的平衡，他用到一個可衡量的比例，大概是在 10%～15% 區(qū)間，即營收中的大部分來自于標準化的產(chǎn)品，一小部分來自于提供的服務(wù)。

一家 B 端服務(wù)的公司，它的業(yè)務(wù)主要分為產(chǎn)品和服務(wù)，那么就要考慮哪些業(yè)務(wù)適合產(chǎn)品化，哪些適合服務(wù)化，以及兩者合計后的混合利潤率問題。一方面，自下而上的提供標準化產(chǎn)品，在甲方的產(chǎn)品使用者那里得到較高的滿意度，那么營收和利潤自然都會到來，利潤率也較為穩(wěn)定；另一方面，服務(wù)所提供的模塊偏向定制，過多的人工和研發(fā)投入會導致利潤率較低，評估好壞的指標之一就是服務(wù)的續(xù)約率，剛開始的投入相當于是一次性支出，但往后隨著甲方的續(xù)約，利潤率就會慢慢上來。

這也是為什么創(chuàng)始團隊和產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮清楚哪些業(yè)務(wù)該歸屬為產(chǎn)品，哪些歸屬為服務(wù)，并不是所有的功能都適合做標準化的產(chǎn)品，服務(wù)在某種程度上是對產(chǎn)品的補充。

Reference：

[1] 《Product-Market Sales Fit (What Comes First?)》，A16Z

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