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榮耀標識小區(qū)門口的百果園，靠數(shù)字化運營410萬企微用戶，單個用戶月均消費提升7倍
編輯導語：如今，私域遍布互聯(lián)網(wǎng)，私域能提供的價值具體是多少？又該如何衡量？本文以百果園為例，總結(jié)了其可復用的私域方法論，我們一起來看看百果園是如何靠數(shù)字化運營打造私域群體的。
怎么才能算是「理想」的私域？
私域具體能提供多少「價值」，如何衡量價值？
帶著這些問題，我們找到了擁有超過 16000 個企業(yè)微信社群，近 5000 家門店，平均每個門店組建的社群人數(shù)近 1000 人私域流量池的百果園。
以今年初至今百果園的私域新動作 ——從個人微信運營體系遷移至企業(yè)微信運營體系為例，他們做了兩件事：
- 導流。通過門店引導、手動加好友等方式，截止到8月，他們已有企微社群用戶 410 余萬人；
- 運營。流量進群后，經(jīng)過一段時間的運營，月消費拉升 7 倍：本來一個月消費 50 塊，進群后一個月消費 350 塊。
圖源：百果園
對 410 余萬的私域流量進行各個維度復盤之后，百果園已探索出一套「成熟」的方法論，并且仍然在進化。
今天這一篇是對百果園私域的全面拆解解讀：
在戰(zhàn)術(shù)上，從管理部署到運營細節(jié)、0到100的各個關(guān)鍵節(jié)點、從私域需要什么人到需要什么能力、成本核算與收益……
在戰(zhàn)略上，對中高層管理者而言，企業(yè)構(gòu)建私域的價值是什么？如果搭建私域僅僅是為了賺點小錢，它不可能會成為生存無憂的大企業(yè)的戰(zhàn)略核心。
換句話講，一個理想的私域，究竟會對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、渠道、公關(guān)、供應(yīng)鏈等等帶來怎樣的影響？
為了挖透百果園，我們請來了百果科技技術(shù)研發(fā)總監(jiān)、優(yōu)鮮互聯(lián)總經(jīng)理姚楊（注：優(yōu)鮮互聯(lián)是百果園旗下子公司），并跟他進行了接近 4 小時的對話，最后實錄出來接近 6 萬字，后續(xù)再花費了近一周的時間濃縮為這篇文章。
我們從兩個角度出發(fā)讓大家更清晰、更快速地 Get 到百果園的方法論：
- 我們總結(jié)的關(guān)于百果園的可復用私域方法論
- 我們與百果園姚楊老師的對話，是關(guān)于私域行業(yè)、私域數(shù)字化的個人見解
從企業(yè)到行業(yè)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從數(shù)據(jù)低潮到增長，完成全面的拆解。
一、百果園的可復用私域方法論
1. 打造真實的消費場景
消費場景是什么？
零售業(yè)的發(fā)展總是圍繞著「人、貨、場」，而其中的「場」，往往被認為是交易場所，但它們距離真實消費場景，仍有距離。
例如，閑來無事去超市逛逛，如果沒有明確需求，即便超市準備了幾萬個 SKU 也不一定能起到作用。
場景只是場景，場景里沒有需求，就代表沒有消費。
隱藏著決策動機的場景才是真實的消費場景，消費場景非「真實」，獲客就是碰運氣。
用戶表面是在消費場景里晃悠，實際上他們在尋找/等待一個真正能夠讓自己消費的場景，他們需要被引導，或者說：給消費者一個合理掏錢的理由。
百果園是怎么打造真實場景的？舉 2 個例子：
① 門店場景
關(guān)于百果園為什么可以做好私域，在旁觀者看來，依靠近 5000 家線下社區(qū)門店的龐大觸點就足夠，這誠然是其他水果品牌無法比擬的優(yōu)勢，然而百果園近 5000 家線下門店，410 余萬社群用戶。
這意味著每家店起碼為自身經(jīng)營的社群導流近 1000 個用戶，作為門店，他們的流量來源固然是線下，這里首先涉及的第一個真實的消費場景、決策場景是：如何讓用戶到店（場景）里？
先來做個小調(diào)查：在你每天上下班的必經(jīng)之路上開了一家新店，第多少次經(jīng)過你會發(fā)現(xiàn)？第多少次經(jīng)過你會感興趣？第多少次經(jīng)過你會獨自進去？很難得出答案，基于三個原因：手機黨、社恐（陌生區(qū)域）、習慣性線上購買。
已有門店，但要打破僵局，百果園的做法是——在新店裝修期間，在門外擺一個小桌子送水果、品牌周邊（如百果園水果刀），哪怕是一瓶礦泉水，既然你沒有注意我，那我自己送上門，你只需要選擇接受與否。而獲取這些產(chǎn)品的條件就是：進群。
到了開店的時候，店長會提前在群里提醒開店日期，并發(fā)布活動吸引大家關(guān)注，一直到開店期間，持續(xù)在群里發(fā)布訊息，為用戶創(chuàng)造購買理由。
這跟我們現(xiàn)在提前做好「蓄水池」是一個道理。百果園數(shù)據(jù)顯示，提前「蓄水」私域的門店銷售額增長明顯快于沒有私域的門店的增長，甚至能夠縮減投資回報周期。
② 直播場景
首先需要說明，我們認為，用戶可以分為三部分：一部分是非常想消費的人，另一部分是沒有需求的人，在這二者中間有一堵墻，而騎在墻上的這些用戶則是第三部分人——可買可不買的人。如果能讓這部分人從墻上下來（被轉(zhuǎn)移為消費用戶），增量就有了。
百果園直播充當?shù)木褪恰赴讶藦膲ι侠聛怼沟淖饔谩Ｖ辈プ鳛榫€上各種形態(tài)下的電商，是最能引發(fā)沖動消費的動作——不斷產(chǎn)生決策場景，且有氛圍感。這也是門店及其導購的意義所在，門店裝修陳列的氛圍美感與導購的游說，能夠讓用戶加快決策落實。
在直播間里，主播的話語引導決策產(chǎn)生、直播間打造氛圍，能把墻上的人扯下，更重要的一點就在于直播的「實時」，一在于實時進行的緊迫感，催促用戶決策進行；二在于實時互動，除了主播，直播間還存在粉絲，他們的發(fā)言、立場和觀點，往往也是在幫助企業(yè)去把這些墻上的人拉住，氛圍感本身，也是營造從眾效應(yīng)。（具體可參考喜茶門前的排隊隊伍）在百果園，直播是每個門店必備的營銷動作。
所以，滿足「真實的消費場景」需要哪些條件？
- 送上門
- 創(chuàng)造購買理由
- 不斷生產(chǎn)決策場景
- 打造氛圍感
圖源：百果園，一些店內(nèi)的場景布置
百果園私域處處都是「真實的消費場景」，例如群聊中的接龍/秒殺環(huán)節(jié)：店長通常會在群里主動發(fā)起新品優(yōu)惠接龍購買活動（數(shù)量有限），參與接龍的人實時營造氛圍感，刺激用戶需求。
比如說榴蓮促銷，店長會把每個榴蓮的重量、價格、圖片發(fā)在群里，讓大家接龍，而我作為一個百果園的用戶，看著接龍隊伍越來越長榴蓮越來越少心情越來越著急，本來沒有購買需求的我也總在最后一刻參上一腳，然后心里暗爽地看著晚來的人在群里哭唧唧求加單。
等到第二天接龍再次來臨，昨天想買而沒買到的人就會毫不猶豫下單。
百果園基于微信生態(tài)構(gòu)建用戶會員管理體系，店員利用優(yōu)惠券，一元購、積分換物等福利引導用戶注冊會員并加入社群，成功融入三公里生活圈；同時拼團活動是她的裂變法寶，百果園每個門店有 2-3 個社群，一個社群是 400-500 人，通過上萬個群，覆蓋了數(shù)百萬會員，這就構(gòu)建了社群用戶的基礎(chǔ)。
有些同學可能會想：為什么用戶不愿意加微信？為什么加了微信就靜默？為什么群不活躍？為什么轉(zhuǎn)化率不高？是用戶不愛打字？是用戶不看手機？還是用戶太忙？
「真實的消費場景」的產(chǎn)生，無非是因為消費者更懶了。你應(yīng)該也有相似的經(jīng)歷，但凡需要思考的點多一點，如果非必要，都可能會放棄；但凡路徑稍長一點，都有可能造成跳失。
這也是為什么博主們總是能夠收割粉絲紅利的原因：將經(jīng)驗直接喂到用戶嘴里，甚至有可能還幫用戶做好決策，消費者需要做的只是付款。
塑造「真實」最好還能加點讓氛圍更緊迫一點，例如，某品牌請一幫人來排隊。
營銷學經(jīng)典《定位》提到，「品牌越來越多，必須有一個清晰的定位來搶占用戶心智」，但現(xiàn)在的情況是，不只清晰的定位，作為賣方，我們還需要把「定位」推在用戶眼前（這也是私域最大的價值），讓用戶縮短決策時間與范圍，讓他們真真實實地站在決策的中心，而非在「偽」消費場景中徘徊靜默。
所以這里不僅僅是私域了，在處理所有營銷場景時，請先問一句：這消費場景到底是真是假？
當然，不管是門店社群還是直播，百果園都賦能門店店長進行管理，顧客關(guān)系的維護、業(yè)務(wù)的跟進、履約等等統(tǒng)統(tǒng)都由門店店長進行維護，畢竟最懂用戶的人往往是用戶自己或是——在他身邊的人。
問題又來了，我知道什么是真實的消費場景，我也知道該如何打造真實的消費場景，但問題是，在決策場景之中，怎么讓用戶產(chǎn)生決策的理由？
2. 極致的需求洞察
真實消費場景的打造相當于一個引流的過程，即用戶進入私域的過程，然而這距離我們受到顧客青睞還有很長的路：解決了流量，怎么觸達？
當我在百度輸入「有了流量下一步做什么？」，熱心網(wǎng)友的回答讓我的笑容凝固：「下一步就是想辦法促進成交呀！」
3. 流量、用戶→ ？→成交、流量
怎么成交？1v1 私聊？相信不少同學都做過，成效如何？1v1 私聊如果基于與用戶關(guān)系好，那可以，如果關(guān)系一般，對用戶而言是 1v1 騷擾。
不急，我們先來看看百果園做了什么。這是來自官方的表述：
① 觀察消費者消費習慣，在產(chǎn)品包裝、份數(shù)大小等細節(jié)上進行了人性化的改進，并推出試吃果品、小份果品、組合果品等銷售形式滿足不同的消費需求；
② 關(guān)聯(lián)和打通相關(guān)數(shù)據(jù)，建立客戶畫像，用以支撐營銷決策，為消費者提供更為個性化、更加貼心的服務(wù)。
從字面上理解，百果園做的是用戶畫像的分析，完成以 「產(chǎn)品」為核心到「客戶體驗」為核心的轉(zhuǎn)變。
然而，如若百果園只做了這些「表面功夫」，那么他們得知的信息應(yīng)該是：用戶A喜歡購買價格較高的某品種的蘋果，而從來不購買檸檬，可以判斷他對價格不敏感，應(yīng)優(yōu)先給他推送新品種蘋果的產(chǎn)品信息，而非促銷信息。
假設(shè)有一天這名用戶突然買了某種實惠雪梨，那么這個畫像面臨下崗。
數(shù)字化時代，這類但凡每年付個幾千塊買個 SaaS 都能解決的問題，為什么就沒有第二家“百果園”產(chǎn)生？
因此這并不是簡單的「畫像」，百果園解決的是：這名用戶為什么喜歡這款蘋果？也即——用戶出于什么「需求」購買？
是因為口感更脆，或是不愛削皮而這款皮薄，還是單純喜歡「甜」而不喜歡檸檬的「酸」？這些特別具象化的用戶對口感、體驗、味道等等的偏好，難以被常規(guī)的大數(shù)據(jù)所識。
而百果園針對每一種水果本身正逐步利用人工智能布局架構(gòu)化數(shù)據(jù)，例如：甜和脆的「量級」是多少，是 7 分、8 分、還是 9 分？銷量/售價的函數(shù)關(guān)系如何？和其他品種的數(shù)據(jù)對比，用戶對甜和脆的偏好度有多高？
回到用戶與蘋果的問題，假設(shè)用戶購買的雪梨與這款蘋果的數(shù)據(jù)相似，都是「偏甜、爽口、水分多」，通過精準的用戶數(shù)據(jù)分析：下一次給TA推薦蓮霧，購買概率也會相當高，因為蓮霧偏甜、爽口且水分多。
數(shù)據(jù)維度更廣更深，顆粒度更細，也就意味著得出的用戶洞察越細致，越接近用戶的消費需求。這當中所產(chǎn)生的營銷有效性每提升 1%，都將產(chǎn)生直接的營收增長——用戶「為什么不」與為什么「可」的理由你都知道了。
圖源：百果園
在屬性標簽、行為標簽已成常規(guī)操作的情況下，洞察用戶需求是破局之舉。
這是不是算一種內(nèi)卷？
未必。百果園「利用人工智能建立了架構(gòu)化數(shù)據(jù)」并不適合大部分企業(yè)，畢竟他們的前提是需要較大資金投入來構(gòu)造自己的 IT 系統(tǒng)以及外購技術(shù)服務(wù)，就算是王健林，也要先設(shè)個小目標。
我們應(yīng)該關(guān)注的是運營的精細化。
用轉(zhuǎn)化過程中的運營場景話術(shù)舉個例子，一個簡單的需求洞察過程：
話術(shù)①：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮：「要不要買榴蓮？」
話術(shù)②：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮并愛瞎聊：「今天好熱啊，要不要買榴蓮？」
話術(shù)③：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮并愛瞎聊還怕熱：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！」
話術(shù)④：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮并愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了~」
話術(shù)⑤：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮并愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王，她喜歡的原因是那款貓山王「甜」：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了，我嘗過了，這次的更甜一些。」
話術(shù)⑥：當我們知道用戶喜歡吃榴蓮并愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王，她喜歡的原因是那款貓山王「甜」，而且都是在周五買：周一到周五只發(fā)朋友圈，周五晚對她說，「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了，我嘗過了，這次的更甜一些。今晚給你留了哦~」
精細化程度到話術(shù)④，其實是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，借助企微即可完成。
此處引用了《千億零售企業(yè)「私域運營方案」公開：這3個知識點值得抄！》中的企微畫像參考圖。
這里不得不提到喬布斯的一句話——「我們站在了人文與科技的交叉口」，人文代表需求，科技代表能力，任何一個市場成立的前提都需要需求與能力匹配。
而當下無論數(shù)據(jù)、技術(shù)（能力）亦或是人才，壁壘差距并不大。
工具可以買，人才可以找，真正的壟斷并不存在。
然而在私域的場景中，需求側(cè)的力量應(yīng)當更大。簡單而言，大家都彼此彼此的情況下，差異化其實就源于業(yè)務(wù)，源于需求。
那么，為什么是百果園跑出來了？
把運營精細化到極致，0距離直接面對用戶的需求，百果園不過做好了這一點。
所以，拋開那些營銷黑話，或是天花亂墜的分析，先回答上這兩個問題：
① 作為運營者，我們看到多少需求？
② 作為運營者，我們能滿足到多少「需求」？
我們一直提倡做復盤方案，為了什么？身為打工人 同樣為優(yōu)化需求及業(yè)務(wù)，不斷精細化運營過程，最后達到「一擊即中用戶的心」。
答應(yīng)我：解決了流量，也要解決運營。
有了流量之后一定要玩起來，不然對系統(tǒng)而言只是負擔。
4. 「分布式」企業(yè)文化
將百果園的成功歸功于真實的消費場景和極致的消費洞察，顯然是不夠的，沒有一家企業(yè)可以擺脫「文化」存活 ， 除非我現(xiàn)在就不想寫了 。
在對百果園進行了沉浸式的挖掘之后，得出一個結(jié)論：有生命力的企業(yè)文化，一定是分布式的。
百度解釋：「分布式，即系統(tǒng)由若干個獨立的功能節(jié)點組成，并且依靠網(wǎng)絡(luò)連接?！箍梢院唵卫斫鉃闃錉顖D模式，主干+若干分支，主干分支互為支撐。
這棵擁有 410 余萬私域用戶的大樹，分支不多——管理、利益，兩個大杈。
從前我們一直落點到運營的細微之處，然而從這個小點抽出來之后，卻發(fā)現(xiàn)讓操盤者窒息的是高層對于「操盤」這件事的不理解以及無法看清那些細微之處背后的真章。
例如，老板可能并沒意識到當下的線上趨勢已經(jīng)往私域方向靠攏，需要增加的私域份額也許還在公域耗著，也許是在別的渠道上耗著，如開發(fā) App 等等，然而對于消費者而言，擁有社交屬性的小程序來得更直接。
但當我們接觸企業(yè)越多，發(fā)現(xiàn)更大的問題其實是——老板看清了趨勢，但在管理上的窟窿大到女媧都補不來，如組織架構(gòu)、管理閉環(huán)、價值挖掘等等管理能力并沒有通透，導致私域最終無法真正落地。
我們曾接觸過一個典型案例：公司營銷部門背著私域 KPI，但是企業(yè)微信用戶數(shù)卻掛在另一個部門，營銷部門想，這不相當于為別人做了嫁衣？
在利益及行動不一致的情況下，又如何互相賦能？
互相制衡還差不多。
于是，百果園采用了平臺+合伙人模式為例：讓店長成為投資主體并負責店面經(jīng)營，最大程度的激發(fā)店長積極性，這是屬于百果園特有的特許加盟模式，同時規(guī)避了直營和傳統(tǒng)加盟模式的弊端。
細化下去，你會發(fā)現(xiàn)百果園是「剛?cè)岵埂?/strong>
「剛」在群發(fā)型任務(wù)，必須讓員工執(zhí)行群發(fā)任務(wù)（即公司政策任務(wù)）而這背后會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進行嚴格把控，以驅(qū)動員工執(zhí)行公司策略（這一點下面展開）；
「柔」在鼓勵店長發(fā)揮經(jīng)營活性，比如，今天百果園內(nèi)部組織分享了小程序直播怎么做、為什么要做等等，把企業(yè)內(nèi)部做得好的案例分享出來，鼓勵大家嘗試，然后再次「收集案例→分享」形成良性循環(huán)。
比如，百果園直播在初期也經(jīng)過了多次摸索試錯，例如試過由總部直播，由總部總控直播的節(jié)奏，效果不明顯；也試過打造某公司高層的 IP，效果一般，因為高層不是明星，于用戶而言并不屬于「the one」，這個人，可有可無。
最后發(fā)現(xiàn)某店店長直播的時候，彈個小吉他，數(shù)據(jù)竟然比公司高層還要高個好幾倍。這是個意外驚喜！
公司開始鼓勵門店自己直播，一是基于門店店員是對于門店區(qū)域的用戶而言，是獨特的；二是，熟悉感、信任感，而且在線上下單還能被迅速履約，信任感加倍。
又比如，百果園的社群經(jīng)營，同樣是門店操刀。而且用戶真正在跟品牌互動的群，都以門店為主，同樣采取分布式運營的結(jié)構(gòu)。
讓加盟商成為利益共同體，在努力工作的同時享受相應(yīng)的利潤回報，很難不成。
你可以發(fā)現(xiàn)，每個百果園門店的社群、直播、促銷、進貨方式雖有大體相同，卻又有各自特色。在總部與自身利益共同體的情況下，各自精彩。
在這里也建議，要想私域經(jīng)營好，開始之初就需厘清實際私域經(jīng)營者是誰、實際私域經(jīng)營者與總部的利益結(jié)構(gòu)，不管是 KPI 亦或是激勵，利益掛鉤之后，激勵兌換之后，立場才能真正一致。私域才能真正順起來。
百果園內(nèi)部人員表示，「外購 IT VS 自建 IT」的難題無法繞開。
外購 IT 也即外采的軟件，而軟件乙方想要賺錢提供的 90% 都是通用需求，而非定制化需求，否則無法盈利（在這一點上我們可以證實，虧得要命），反過來思考——通用需求意味著，只能跟所有企業(yè)一樣，無法定制與自身完全契合的工具，無法擁有「壁壘」。
還存在另一種情況，最初采購 IT 時線上線下負責部門不同，采購系統(tǒng)不同，最后發(fā)現(xiàn)無法打通，例如 A 系統(tǒng)無法用 Excel，B 系統(tǒng)只能用 Excel，那他們用什么語言溝通呢？白忙活。
百果園接近 600 人的 IT 團隊，如果有足夠的預算，固然二者兼具。此前百果園也面臨社群用戶遷移企業(yè)微信的「壯舉」，幸運的是進程快見效快，在運營精細化和數(shù)字化的幫助下，短短 6 個月完成 400 多萬用戶的轉(zhuǎn)移，新客月消費拉升 7 倍。
但對于無法「外購+自建」的小商家而言呢？姚楊老師建議：
① 私域里最基本的兩件套不能少：企業(yè)微信（企業(yè)微信是私域的具體軟件表現(xiàn)）、小程序（交付能力）；
② 最好從私域搭建之初就落實會員數(shù)字化，把用戶 ID 和各個系統(tǒng)打通，后續(xù)的運營精細化才能如期，也即前端、中臺、后端及三方能力（企業(yè)微信等技術(shù)工具）也應(yīng)從開始就考慮，而非中途下車加油。
圖源：百果園 百果園私域系統(tǒng)架構(gòu)圖
7000 字可復用私域方法論到此為止，用一段話、一張圖總結(jié)：
在私域運營當中，對內(nèi)需要梳理厘清實際私域運營人與總部之間的關(guān)系（管理配置）、利益結(jié)構(gòu)，同時以 IT 為底層，打好私域數(shù)字化底層，保證后續(xù)步伐一致。
對外，在與用戶「交手」之初就必須打造「池」內(nèi)環(huán)境，真實的消費場景是流量第一步，而運營精細化則為高質(zhì)量私域用戶服務(wù)。
這一部分，完全就是一張掃除私域運營中的迷惑的地圖。而下面的 Part 2，是百果園私域的成長歷程和做私域的關(guān)鍵，這一部分會更加細致，細節(jié)到——哪些節(jié)點產(chǎn)生增長。
二、對話姚楊，關(guān)于私域成長、私域數(shù)字化
1. 百果園私域成長歷程
零一裂變：百果園在做私域的過程中，最關(guān)鍵和印象最深的一些決策是什么？
百果科技-姚楊：第一，自建 IT 團隊。當時是 15、16 年的時候，自建 IT 對于零售行業(yè)來說是很大的投入，需要很大的魄力，但這為了未來我們做自研數(shù)字化體系打下了一個很堅實的基礎(chǔ)，如果當時還是以外購 IT 為主，做不到現(xiàn)在這么堅實；
第二，all in 小程序。小程序把需求跟交易、貨架放在一起了。社交代表需求，貨架代表交易能力，原來是什么？
原來是我在聊天軟件中聊出了需求，然后我想去做對應(yīng)的事情，如打個車、買東西，我就得跳到對應(yīng)的 App 里，而小程序則滿足了消費者跟品牌的連接，路徑短了，基于社交邏輯建立信任的這個點，小程序還能在群聊、私聊運用，這是最大的價值。
目前百果園是做了 App 跟微信小程序，微信小程序還是稍微遲一些才上的，雖然我們17年就在嘗試，但真正 all in 小程序是在 2019 年。一開始我們還是對自己的 App 有挺強執(zhí)念的，所以轉(zhuǎn)變相對慢。
第三，all in 企業(yè)微信。其實我們只用了五六個月的時間的嘗試，我們就大力度的決定要把整個營銷陣地要往企業(yè)微信中轉(zhuǎn)。
百果園這兩年開始以私域為營銷核心陣地，所以在私域的一些配置上是會越來越全的。
零一裂變：為什么決定 all in 企業(yè)微信？
百果科技-姚楊：2020 年底我們開始用企業(yè)微信，在三、四月份的時候我們在拉新，當時還沒有看到結(jié)果。
因為我們當時目標還是在南京的某個小片區(qū)做拉新，四、五月份，我們就看到相關(guān)用戶已經(jīng)開始出現(xiàn)了，新客進群的和沒進群的差異非常明顯，消費金額明顯的提高了。
我們只犧牲了個位數(shù)的毛利拉升了單店 GMV 10 倍的 ROI，這還是還沒有完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信之前。
第一次的數(shù)據(jù)分析是進群的新客和不進群的新客，單月銷費金額差了 7 倍，這就給我們內(nèi)部高管和加盟商建立了信心，那在這個信心之上，最后就確定企業(yè)微信是今年的主要的營銷陣地。所以我們今年很多的活動投放都會兼顧到私域里。
目前有 60-70% 的門店是認同這個事兒（企微私域）的，但是現(xiàn)在能把它玩轉(zhuǎn)的只有 10-20% 的門店。所以我們現(xiàn)在在做的事是什呢？就是復制優(yōu)秀店在群中的玩法給到其他的店，這是我們現(xiàn)在在聚焦的方向。
零一裂變：“玩轉(zhuǎn)、玩得好”，在你們這里的這個好的程度是什么？
百果科技-姚楊：單店銷售額直接翻 3 倍。另外有一個過程指標，群活躍度，也就是群里的聊天的情況，關(guān)于群活躍度我們有一個正向相關(guān)的邏輯：
①群活躍度越高，GMV 拉升越高；
②群滲透率，以本來沒有群之前在這家店買過的用戶數(shù)作為分母（也即店活躍用戶數(shù)作為分母），進群的用戶數(shù)作為分子，算出來就是群滲透率。群滲透率越高， GMV 拉升也越高。
企業(yè)怎么樣去把私域這筆賬能夠算好，那么再結(jié)合商業(yè)模型的業(yè)態(tài)以及出單的成本，這里邊你會給到哪些思考和建議？
零一裂變：您提到在 App 和小程序做取舍的時候，但我看你們目前應(yīng)該還是以 App 作為主要陣地吧？
百果科技-姚楊：目前百果園小程序產(chǎn)生的月 GMV 和 App 的 GMV，總體占 20% 左右，App 跟小程序各占一半。
我們原來的 App 戰(zhàn)略導致了小程序功能跟 App 功能是有差異的，App 的功能會更全?，F(xiàn)在我們會慢慢的把小程序的功能拉齊，甚至小程序未來可能會是優(yōu)先上新功能的地方。
零一裂變：當時你們在做關(guān)于企業(yè)微信的各種測試的過程中，主要發(fā)現(xiàn)了哪些變量才讓你們快速 all in 到企業(yè)微信上面？
百果科技-姚楊：主要是新客的客單價的提升。其實我們分析的時候不只是分析新客，所有的客戶分層都做了分析。分析核心是，看不同層次、不同消費量的用戶在整個私域、在群中和非群中的消費表現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在于，比如說，客單。我們統(tǒng)計周期購買頻次、客單購買頻次、總消費額（當然，這些都是帶了毛利去算的）這幾個核心指標都是呈上升趨勢，然后又繼續(xù)測試了兩、三個月，就更加堅定了信心，因為小數(shù)據(jù)量不一定是對的嘛。因此，從開始測到穩(wěn)定，其實花了五個月的時間。
2. 私域數(shù)字化的關(guān)鍵
零一裂變：做企業(yè)微信脫離不了私域的數(shù)字化，基于此，構(gòu)建好私域數(shù)字化應(yīng)該具備哪些能力？構(gòu)建這些能力之后，會員的數(shù)字化能力在整個私域中所擔當?shù)膬r值是怎么樣的？
百果科技-姚楊：首先不管私域與否，但凡一個企業(yè)的商業(yè)邏輯是要基于復購、LTV 盈利，而不是基于單次售賣賺錢的商業(yè)邏輯，就一定要做會員數(shù)字化。
比如說汽車，這類品牌肯定希望你對品牌忠誠，但說白了，他們只賣你一輛車基本上也賺錢，這種是單商品邏輯，單商品邏輯不一定要考慮復購。
比如說水果，因為開一個店是很重的一個成本，那我們肯定是希望能讓一個顧客的生命周期長，長期在企業(yè)中消費，去提供價值。那這種的話，就需要會員做長周期服務(wù)。
業(yè)態(tài)決定了企業(yè)是否要做會員數(shù)字化。而會員數(shù)字化的核心，是基于企業(yè)對于會員的吸引力。表現(xiàn)在商品力和服務(wù)力的差異，最后轉(zhuǎn)變成會員的忠誠及信任。
不是說誰應(yīng)該玩私域就玩私域，玩會員數(shù)字化，只要業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)具備這類先決條件就應(yīng)該去做。
接著說私域里面要具備哪些能力。
第一，要具備這個交付能力。所謂交付能力就是交易和交互（服務(wù)），假設(shè)你是一個賣商品的，那在私域中需要能夠承載交易的載體，比如說小程序。如果你是做服務(wù)的，那在私域中，你至少要有預約功能。
第二，會員精細化能力。一定要有會員精細化、信息化的能力，運營能力也是一種系統(tǒng)能力，運營能力表現(xiàn)在什么呢？例如，以不同的維度來去區(qū)分自己的用戶，不管是以會員生命周期的維度，新客幾次消費、享受過什么服務(wù)等等。
舉個例子，孩子王的會員屬性十分強，而且他們的會員 LTV 是固定的。因為當孩子長大了之后，就會脫離孩子王，不再需要孩子王所提供的那些嬰幼兒產(chǎn)品和服務(wù)了，也就是說，孩子王需要在每一個用戶還在其生命周期內(nèi)的時候，盡量去挖掘用戶價值潛力，這是按用戶的成長路徑來劃分的。
包括如果企業(yè)有分商品維度，那商品跟會員就存在一個會員偏好維度，在運營上就必須具備這樣的精細化的思維。
最后是群分和觸達的能力，具體體現(xiàn)在標簽的邏輯，不管他是不是用標簽實現(xiàn)的，他也可以用目錄，就類似于操作系統(tǒng)文件夾的這種概念也可以，但他要能群分會員，分完之后，他又能按照不同的會員來去觸達，然后觸發(fā)完之后他要按不同的會員來去分析，就是這是系統(tǒng)上要具備的能力。
零一裂變：百果園做私域數(shù)字化過程中比較關(guān)鍵的節(jié)點、經(jīng)驗？
百果科技-姚楊：首先是要做會員。
第一，盡快引入會員。以百果園為例。百果園是一個水果店，但好在我們很早就開始推充值，而推充值本身給用戶就建立一個印象：百果園跟普通的水果店不太一樣。
對比夫妻水果店，此前，如果夫妻店要求你辦個會員充值，會覺得很突兀。因為這個行業(yè)，沒有這種先例，可能健身、美發(fā)這些需要會員，但買水果為什么需要會員？
所以，如果我們在開始的時候是一家沒有會員概念的企業(yè)，尤其對于水果這種低客單、日常的零售行業(yè)，突然做會員其實會比較突兀。用戶對于品牌會員這個設(shè)計的認知建立，雖然可以循序漸進做品牌引導，但就需要持續(xù)比較長的時間去做引導。
第二，品牌最好把自己升級成新品牌、年輕化品牌。尤其是門店裝修、陳列、線上品牌文案等等，年輕化品牌要做會員其實很“合理”，這是很奇怪的一個點，但是它的確是符合用戶預期的。
就比如說，大家去喜茶，喜茶要求小程序下單，你會覺得很正常，因為它是新品牌，所有的形式包括支付都是新的，所以他要求用戶，用戶也同意。所以自然而然的，在線上下單的時候就已經(jīng)注冊了數(shù)字會員。
總結(jié)來說就是，如果要做私域數(shù)字化第一步是“會員合理化”，首先就是讓用戶對你做數(shù)字化會員的預期合理，提供用戶需要的會員服務(wù)和權(quán)益，否則他會有抵觸情緒。
其次是 IT。百果園做會員數(shù)字化中間其實經(jīng)歷過傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化的一個困擾，就是 IT 系統(tǒng)，傳統(tǒng)企業(yè)原來用的都是不具備高并發(fā)性的 ERP（一般就是外購），這時候常常會遇到 2 個問題：
比如，會員權(quán)益并沒有線上線下打通、線上下一體化。如果用戶充了值，在門店充的值，卻不能在線上用，這不合理，所以會員信息要打通；又比如商品庫存沒打通，用戶買的貨，如果是從門店發(fā)的，那門店的庫存就得跟電商庫存打通，不打通可能會超賣，門店已經(jīng)沒這個貨了，但是線上還能下單，這時候就會引起反感。
但會員打通/庫存打通，就意味著對于 ERP 會產(chǎn)生請求壓力，如果 ERP 不具備高并發(fā)性，甚至可能都不敢每周推廣，因為一推可能 ERP 就崩潰了，所以，做會員對 IT 系統(tǒng)是有挑戰(zhàn)的，就在尤其是會員、ERP 庫存上。
只有把這類系統(tǒng)的瓶頸解決之后，會員權(quán)益線上線下一體化之后，才能說是初步完成了會員數(shù)字化。
但是要把它這個真正的做出味道來還有一個點，數(shù)字化運營。這個就是整個企業(yè)的 pdca (plan/do/check/act）的過程，就是自己要不斷的去設(shè)一些問題，假設(shè)一些東西，然后來去把自己的引導去做得更精準一些。
以百果園的「會員四次」為例。
這是從游戲行業(yè)發(fā)現(xiàn)的一個經(jīng)驗，游戲行業(yè)會在你前面幾次操功能的時候，會有一個很細的引導，再往之后就沒有引導了。同樣的，在前面幾次你做任務(wù)的時候，會有很明顯的激勵邏輯，不管音效、畫面、積獎勵，前期都會做一些區(qū)別于已有穩(wěn)定用戶的習慣培養(yǎng)。
消費也一樣，消費的習慣其實也就是我們培養(yǎng)用戶對于企業(yè)了解的過程，況且用戶對于品牌的認識也并不是一次兩次能建立起來的。
「會員四次」是百果園在分析歷史數(shù)據(jù)分析出來一個拐點，怎么分析？
看自己用戶流失，用戶流失跟用戶下單頻次的關(guān)系，可以形成一個 x、y 軸坐標，x 軸是用戶歷史下單數(shù)量，y 軸是留存率（留存率可能每個企業(yè)不一樣，比如說月留存、日留存、周留存，會跟企業(yè)業(yè)態(tài)的不一樣而不同）。
設(shè)計出來之后就會發(fā)現(xiàn)一個拐點，拐點就是在多少次之后這個流失率就不會那么高了：假設(shè)買一次的時候流失率 80%，買第二次的時候用戶流失率相對低一些，60%，然后可能到某一次之后突然有個拐點，這個流失率就降下來了，30%……以此類推。
這就是用戶對于品牌認知所需的次數(shù)，有了次數(shù)之后，企業(yè)可以圍繞著這個次數(shù)來去做營銷。
比如，百果園是四次，那么我們就把這四次劃分為四個階段，那么我們就要分析，用戶產(chǎn)生四次頻次背后的消費邏輯是怎么樣的？
就需要我們通過數(shù)據(jù)分析，做匹配的運營，拐點出現(xiàn)之后我們要不斷的去嘗試，以兩個假設(shè)的點（① 怎么切分用戶？② 怎么營銷？）
不斷匹配運營邏輯，不斷在自己會員身上做的實驗：
新客怎么玩好，老客怎么玩好、某商品的偏好者怎么玩更好？把這些體系建立起來之后，就是會員數(shù)字化營銷的一套完整體系了。
零一裂變：私域跟私域數(shù)字化，您認為這里面會有差別嗎？
百果科技-姚楊：我覺得私域和私域數(shù)字化，是相關(guān)聯(lián)概念。
私域尤其是以公眾號、社群、私聊為代表的核心通道，私域強就強在「精細化」，也就說我不需要面對 1000 萬用戶用同樣的策略。
如果你用同樣的策略對待所有用戶，營銷成本高而轉(zhuǎn)化很低。例如，用戶很不喜歡吃榴蓮，你企業(yè)卻非要給他推榴蓮，對于那些錯誤營銷的用戶而言，這完全就是勸退。
精細化是數(shù)字營銷能做到的，精細化的前提一定是數(shù)字化。所以我個人覺得，私域、私域數(shù)字化、精準營銷，其實是相關(guān)聯(lián)的概念，只做私域，不做數(shù)字化，不做精準營銷，那就沒必要了。
零一裂變：私域數(shù)字化能力維度，可以展開講講嗎？
百果科技-姚楊：私域數(shù)字化會隨著 IT 供應(yīng)商的深入而變化的。
但是截止到現(xiàn)在，大量的第三方做的功能還是比較淺。第一，他們只把企業(yè)微信的功能包裝了一下，只是打通了整個產(chǎn)品的流量路徑，什么意思？
就是用戶雖然能落到你的私域里了，但是他們還做不到精細化，他們可能把群、企業(yè)微信的群發(fā)接口調(diào)通了就給了企業(yè)，但這中間有很多管理過程要跟進，以及群發(fā)形式、群發(fā)標簽等等這些事情都沒做細，那又如何做私域？如何做到私域的核心（精細化運營用戶）？
那不就相當于只解決了流量，沒解決運營，沒解決觸達。作用不大。這是現(xiàn)在大量的三方工具的第一個問題。
第二，但凡要做到會員數(shù)字化的時候，第三方尤其是 SaaS 化的第三方會比較難。因為很多中大型企業(yè)他不太愿意把會員扔到 SaaS 上。
而且，每個企業(yè)的會員的精細化、細分的邏輯、統(tǒng)計的指標都不一樣，不僅僅是 GMV、LTV，而是：下鉆的邏輯是什么？「下鉆」是一個數(shù)據(jù)分析的概念，但基于企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、管理訴求不相同，下鉆邏輯就不一樣了，這才是企業(yè)要真正面對的，而不僅僅是數(shù)據(jù)的問題。
最后的一點，也是重要的一點，也是我們剛剛提到的：很多公司不止是工具的問題，它還有運營、組織、戰(zhàn)略的問題。這些問題都沒解決，單靠一個工具也根本沒辦法完成。
零一在這里面，非常具有優(yōu)勢的一點就在于能幫企業(yè)解決運營問題?？梢跃唧w到某個階段的某個具體問題，真真切切地把問題解決。尤其是很擅長流量側(cè)的運營，零一當然也離不開工具，但是在運營階段，幫助企業(yè)完成一個全周期的運營閉環(huán)，才是最落地、最有保障的。
三、結(jié)語
百果園是全國規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)，同時通過私域流量，轉(zhuǎn)型成數(shù)字化新零售企業(yè)，它的很多做法在業(yè)內(nèi)甚至全域成為典范，百果園成了一個“高瞻遠矚”的企業(yè)。但通過這次與姚楊的對話，通過對百果園的全面拆解后，才發(fā)現(xiàn)我們“誤解”它了。
這個「傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為領(lǐng)域引領(lǐng)者」的故事，同樣是「十年功與一分鐘」的故事：發(fā)現(xiàn)機會、入局、嘗試、失敗、復盤到增長，百果園也經(jīng)歷過無數(shù)次，更為此交過不少學費，他們做的不過是一次又一次的復盤和推倒重來。
同樣破除“誤解”的還有——從前很多人說起百果園的時候必定繞不開它的數(shù)字化如何先進，然而一番對話之后才發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的內(nèi)核還是老生常談的運營，而數(shù)據(jù)不過是運營的底層部分。
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