編輯導(dǎo)語：

# 本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理《原創(chuàng)激勵(lì)計(jì)劃》出品。

企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品在國外發(fā)展已經(jīng)成為了主流，但在國內(nèi)這幾年才掀起熱潮，大部分還處于起步、探索階段。習(xí)慣了To C 思維的我們，在對(duì)垂直場景下的SaaS應(yīng)用往往沒有很清醒的認(rèn)知，以 To C產(chǎn)品的發(fā)展視角來看待企業(yè)服務(wù)這門生意，只會(huì)到處踩坑。本文是一位to B賽道創(chuàng)業(yè)公司的CEO，以自身創(chuàng)業(yè)從0到1打造多款企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，分享其對(duì)于企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的搭建、設(shè)計(jì)、運(yùn)營邏輯。希望對(duì)各位有所幫助。

一、理性看待：“用戶永遠(yuǎn)沒有錯(cuò)”

C端產(chǎn)品的用戶表達(dá)需求，往往比B端產(chǎn)品的用戶表達(dá)更精準(zhǔn)或者說更明確，人人都可能是C端產(chǎn)品的用戶，而B端產(chǎn)品卻不是個(gè)體的使用決策，是集體使用體驗(yàn)。

俞老師曾說“用戶永遠(yuǎn)沒錯(cuò)”，看過產(chǎn)品軍規(guī)12條的小伙伴肯定記得這一條，大家要理性冷靜，俞老師表達(dá)的不是字面意思，應(yīng)該解讀為“用戶面對(duì)問題時(shí)，所產(chǎn)生的情緒和感受是真實(shí)有效的”。

作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，我們需要理解在特定情景里用戶的邏輯和反應(yīng)，然后……考慮滿足他們的意見或否定他們的意見，又或者放棄這一部分用戶。

做B端產(chǎn)品，我們圍繞著用戶核心的需求，專注極致。與其說用戶在選擇我們，其實(shí)因?yàn)橘Y源有限，我們也在選擇用戶，不是所有功能我們都能做 ，最終只能在一個(gè)維度里解決最“痛”的點(diǎn)。

做減法比做加法更需要策略與克制，無論to B產(chǎn)品還是to C產(chǎn)品，最終的解決方案都應(yīng)該是最簡單的極致體現(xiàn)，以最短路徑和最低資源成本滿足用戶的需求。

二、需求評(píng)級(jí)：建模，制定前置規(guī)則

關(guān)于產(chǎn)品需求優(yōu)先級(jí)的評(píng)判，如果沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同的產(chǎn)品經(jīng)理估計(jì)能誕生一千種不同結(jié)果。

B端產(chǎn)品經(jīng)理接受需求的來源要比C端產(chǎn)品豐富而復(fù)雜，對(duì)于B端產(chǎn)品經(jīng)理，梳理需求的優(yōu)先級(jí)開發(fā)排序是一件“左右逢源”的難事，要考慮服務(wù)部門的情緒，要照顧業(yè)務(wù)部的指標(biāo)擔(dān)當(dāng)，還要兼顧公司市場拓展的進(jìn)度。

有些需求是老板給的政治任務(wù)，有些需求是銷售部提的（如果不做就分分鐘影響公司營收指標(biāo)），有些需求是為了支持運(yùn)營活動(dòng)的，有些需求是為了減輕客服團(tuán)隊(duì)重復(fù)答疑工作量的，以上種種都是產(chǎn)品需求來源的內(nèi)部渠道，需求還包括用戶使用后的反饋、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步等等，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理而言，學(xué)會(huì)將需求合理的排期是一門硬核技能。

由于之前踩過坑，后面在做藍(lán)領(lǐng)送工SaaS時(shí)，我們?cè)谠缙诰烷_始建模型，形成內(nèi)部產(chǎn)品需求優(yōu)先級(jí)判斷標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品同學(xué)接收到需求后，按照劃分的四個(gè)維度去歸類，根據(jù)“一大帶四小”的原則去快速啟動(dòng)排期開發(fā)。如果功能上線后，用戶的使用反饋不達(dá)預(yù)期，排除其他因素，是需求的源頭出了問題，我們會(huì)組織內(nèi)部討論，修正更新判斷標(biāo)準(zhǔn)。

舉個(gè)實(shí)戰(zhàn)例子，當(dāng)接到個(gè)別客戶提出的需求時(shí)（判斷個(gè)性化需求or普遍存在的通用性需求），我們可以從以下五個(gè)維度評(píng)估：

• 疼痛的深度：個(gè)性化需求對(duì)于用戶而言，是不是剛需，優(yōu)先做“雪中送炭”的需求，再排期“錦上添花”的需求。
• 影響的廣度：是不是牽扯到上游和下游不同業(yè)務(wù)流程的完整性，如果有緊密關(guān)聯(lián)，不處理則會(huì)影響用戶的正常操作，就像前面提到的釘釘績效考勤表。
• 尋找最大公約數(shù)：是某個(gè)特別用戶的唯一需求，還是普遍存在卻被忽視的隱藏需求。產(chǎn)品要解決用戶普遍存在的問題，就好像數(shù)學(xué)上解題尋找最大公約數(shù)，這一點(diǎn)也會(huì)涉及到公司商業(yè)模式，有些產(chǎn)品確實(shí)解決了用戶問題，但撐不起一家有體量的公司活得很滋潤。
• 關(guān)乎公司發(fā)展布局：有些需求必須開發(fā)不是單純?yōu)榱擞脩?，和公司的?zhàn)略發(fā)展決策有關(guān)，比如剛剛提到的我們公司建立判斷模型，這個(gè)模型是動(dòng)態(tài)的，跟著公司目前的發(fā)展節(jié)奏和行業(yè)所處生態(tài)位。
• 技術(shù)評(píng)估：除了以上四點(diǎn)外，還需要考慮一下技術(shù)層面，是否現(xiàn)有技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)成本是否太高。

權(quán)衡需求優(yōu)先級(jí)：戰(zhàn)略定位、用戶影響范圍、實(shí)現(xiàn)成本。

三、系統(tǒng)框架：搭建最小可用的業(yè)務(wù)閉環(huán)

對(duì)于咱們做B端產(chǎn)品的同學(xué)來說，得有系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)意識(shí)，包含業(yè)務(wù)梳理、個(gè)性化需求評(píng)審、產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)等流程。企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品，在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮能覆蓋全場景、完整業(yè)務(wù)鏈路的閉環(huán)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)環(huán)節(jié)的缺失和不完善，都會(huì)導(dǎo)致客戶的業(yè)務(wù)流程無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

舉例來說，釘釘現(xiàn)在成為了大部分企業(yè)的內(nèi)部OA。如果公司HR想要做上月員工的薪酬績效，釘釘不能提供員工的日?？记谟涗?，需要HR從其他系統(tǒng)導(dǎo)入或者人工錄入，那HR想要實(shí)現(xiàn)的績效核算就無法推進(jìn)，這樣無法完成一個(gè)薪資核算的閉環(huán)，代表它不能滿足用戶的基本需求。

當(dāng)然，對(duì)于SaaS產(chǎn)品來講，穩(wěn)定性壓倒一切，服務(wù)器不能宕機(jī)，同時(shí)產(chǎn)品風(fēng)格要保持統(tǒng)一連續(xù)性。如果后期，平臺(tái)想要做功能延伸，在產(chǎn)品架構(gòu)規(guī)劃初期就要預(yù)留可拓展的空間，始終為用戶提供持續(xù)穩(wěn)定的安全感，to C產(chǎn)品可以追求UI的新奇，B端產(chǎn)品仍然以穩(wěn)定為王。

四、用戶體驗(yàn)：整體感知，保持一致的表達(dá)方式

對(duì)于同一個(gè)角色，如果行業(yè)內(nèi)有多種不同的稱呼。就好比城市里的Kevin，春節(jié)返鄉(xiāng)，被人叫“狗?！币粋€(gè)道理，假設(shè)城市和農(nóng)村兩個(gè)地域場景重疊在一起，那就是雙城記了。

每一處給用戶表達(dá)的內(nèi)容，都需要是一致的，不做多樣化。從注冊(cè)登錄開始到退出結(jié)束為止，從 “首頁”跳轉(zhuǎn)到“我的”，界面視覺、文字內(nèi)容與標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，給用戶一個(gè)完整的情境。

舉個(gè)例子，在藍(lán)領(lǐng)送工系統(tǒng)里，我們將人力公司的業(yè)務(wù)場景拆分后，發(fā)現(xiàn)5個(gè)用戶角色就已經(jīng)可以覆蓋全部的業(yè)務(wù)流程，那我們就花時(shí)間去推動(dòng)用戶接受舊角色的統(tǒng)一“新名稱”，把之前叫“業(yè)務(wù)員”、“工頭”的全部引導(dǎo)成叫“勞務(wù)經(jīng)紀(jì)人”，這樣無論是行業(yè)內(nèi)的溝通成本有明顯降低，還是角色的職責(zé)定位也越發(fā)清晰明了。

五、功能克制：圍繞主流程，抓大場景

上周業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在復(fù)盤時(shí)，對(duì)目前的產(chǎn)品提出了一堆的訴求，包含了個(gè)性化的需求、業(yè)務(wù)快速推進(jìn)過程中的市場策略需求等等；針對(duì)這次需求追源大會(huì)，我們內(nèi)部達(dá)成了共識(shí)，專注解決產(chǎn)品創(chuàng)立初期的核心問題，先有了樹干再發(fā)展枝葉；針對(duì)B端產(chǎn)品，涉及到客戶繁雜的業(yè)務(wù)流程，里面可以衍生的需求非常多，一不留神就會(huì)陷入無窮盡的開發(fā)旋渦。

做大而全很容易，做少而精很難，全面的東西是平庸的。

如果，咱們沒有化繁為簡的能力，就要克制自己做多的欲望，產(chǎn)品都是被“加法”作死的。

不堆砌功能，功能一定是服務(wù)于特定場景下用戶的整體體驗(yàn)，沒有脫離場景的單獨(dú)功能。做多，本質(zhì)上源于不自信，如果圍繞核心需求提供的解決方案最優(yōu)，用戶的黏性自然強(qiáng)，不需要疊加一堆雜七雜八的功能作為陪嫁。每天砍掉幾個(gè)需求帶來的價(jià)值，大于提出幾個(gè)新需求。

企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品解決客戶的需求可以大致分為兩類：“開源”或者“節(jié)流”——開源表示能夠?yàn)榭蛻魩硇略鰻I收或者提高收益率，節(jié)流就是常說的降本增效。

對(duì)于任何新客戶，為開源需求買單的預(yù)算遠(yuǎn)比節(jié)流需求更充足，意愿更強(qiáng)烈。

舉個(gè)例子，虎蛙產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是人力資源公司（勞務(wù)中介），我們?cè)诖_定為乙方提供數(shù)字化服務(wù)時(shí)，把行業(yè)內(nèi)的全業(yè)務(wù)場景做了三段式流程劃分，即“甲乙雙方的用工訂單”、“乙方分包與招聘”、“內(nèi)部管理及結(jié)算”。

考慮到當(dāng)前國內(nèi)的用工市場情況，買方和賣方發(fā)生了換位變化，我們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（骨骼）時(shí)，舍棄了乙方和甲方（用工單位）簽約的CRM場景，這個(gè)場景我自己認(rèn)為不是主流需求發(fā)生地，做這個(gè)決策談不上客觀，基于自己對(duì)行業(yè)的理解與判斷。

影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素，除了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)特定市場的深刻理解與前瞻預(yù)見之外，還有團(tuán)隊(duì)對(duì)資源的掌控調(diào)用能力。

產(chǎn)品經(jīng)理要深入了解行業(yè)，了解行業(yè)后才可能從全局視角看產(chǎn)品功能規(guī)劃，先有了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的骨骼，才慢慢長出肌肉和皮膚（功能/UI/界面交互）。

六、有效流量：用戶痛點(diǎn)=需求程度*需求頻次

聊聊流量，建立在痛點(diǎn)滿足基礎(chǔ)上的流量才是有效流量。

痛點(diǎn)=需求程度*需求頻次，有效的流量必然是極度需求且高頻需求的。

如果不是建立在痛點(diǎn)基礎(chǔ)上，僅僅是通過一些營銷手段獲得了流量，這種流量根本沒有任何黏性可言，活躍度也會(huì)極差。

用戶的獲得感>用戶的產(chǎn)品使用能力，流量才不會(huì)離開。

#專欄作家#

大井蓋先生，公眾號(hào)：八點(diǎn)四十，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前某廠PM總監(jiān)，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司CEO；關(guān)注企業(yè)服務(wù)和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)相關(guān)問題。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。