編輯導(dǎo)語：PMP，指的是項目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證。是由美國項目管理協(xié)會發(fā)起的，嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試，其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。本文作者通過近日對PMP的學(xué)習(xí)，為我們總結(jié)分析了PMP中有哪些知識點可以遷移到產(chǎn)品領(lǐng)域。

最近完成了PMP的學(xué)習(xí)和考試，三個月的學(xué)習(xí)和連續(xù)四個小時的考試，回想起來真是欲仙欲死。項目管理和產(chǎn)品領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)度很大，知識點多多少少有重疊的領(lǐng)域，就連它們的縮寫都是PM。

那么在PMP的知識點里，有哪些值得我們（產(chǎn)品汪）學(xué)習(xí)實踐呢？

首先，簡單介紹下啥是PMP。

PMP指的是項目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證。它是由美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute(簡稱PMI)）發(fā)起的，嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。

PMP包括五大過程組、十大知識領(lǐng)域和49個過程。

01?商業(yè)論證和制定項目章程

PMP啟動項目的第一步，不管項目多大、多緊急，永遠(yuǎn)都是商業(yè)論證和制定項目章程。

商業(yè)論證簡單來說，就是分析項目在經(jīng)濟(jì)利益上是否有利可圖。方便高層判斷是否要做這個事。商業(yè)論證其實有點類似于產(chǎn)品領(lǐng)域的BRD文檔（商業(yè)需求文檔），目的都是判斷公司干這個事情，是不是有利可圖。

換一個文藝點的說法：商業(yè)論證的結(jié)論是項目或產(chǎn)品的初心。

商業(yè)論證可行后，下一步制定項目章程。項目章程是項目的綱領(lǐng)性文件，其中明確描述了項目和公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系，確立項目的正式地位，同時描述了項目的目標(biāo)、高層級的需求、期望和風(fēng)險。

項目章程也是后續(xù)項目經(jīng)理行使權(quán)力、進(jìn)行項目管理的依據(jù)，可以說是項目經(jīng)理的尚方寶劍。商業(yè)論證和項目章程在產(chǎn)品領(lǐng)域比較少見，很多都是老板說干就直接干了，很多人可能還會覺得這兩個東西是浪費時間。

但是，商業(yè)論證和項目章程對于產(chǎn)品來說也是很有借鑒意義的，因為可以讓我們從戰(zhàn)略大局的角度來認(rèn)識這個產(chǎn)品，這有助于我們后期不跑偏。

特別是當(dāng)我們陷入迷茫的時候，商業(yè)論證可以堅定我們的信心，而項目章程可以為我們指引方向。

我們不必非要有這兩份文件，但是商業(yè)論證和項目章程的全局思維方式，是我們必不可少的。

02?啟動大會與需求評審

PMP在項目啟動時，有一個有意思的會議，英文叫kick-off meeting，中文叫法很多，有的叫開踢會議、有的叫啟動大會。

啟動大會的目的，主要是召集項目團(tuán)隊成員以及各個相關(guān)方，傳達(dá)項目背景和目標(biāo)等信息，澄清項目相關(guān)問題，與團(tuán)隊和相關(guān)方就項目目標(biāo)、項目計劃等達(dá)成共識，為團(tuán)隊灌輸信心，并獲得相關(guān)方的承諾。

在產(chǎn)品工作中，啟動大會比較少見，不過有點類似于我們的需求評審會。很多同學(xué)在需求評審的時候，多數(shù)都只是關(guān)注于如何將需求傳達(dá)給開發(fā)同學(xué)，但這其實只是需求評審會的一部分。

一開始就陷入細(xì)節(jié)的需求評審會很容易被噴得體無完膚，我們其實可以參考PMP啟動大會的目標(biāo)。傳達(dá)本次版本迭代的背景和目標(biāo)，目的是告訴開發(fā)同學(xué)，這次迭代為什么要做？做了以后能帶來什么價值？

另外，當(dāng)團(tuán)隊開始關(guān)注目標(biāo)以后，有時候集思廣益可以給你帶來意想不到的驚喜。澄清功能需求的相關(guān)問題，這一點是大家關(guān)注最多的，不用多說。

就本次迭代的目標(biāo)、迭代計劃等信息達(dá)成共識。達(dá)成共識才能勁往一處使，一個人心甘情愿才能最大限度發(fā)揮主動性。

03 識別風(fēng)險

產(chǎn)品經(jīng)理在工作中，最頭疼的問題，就是項目延期。項目延期的原因有很多，但是比較常見的有兩個：不斷的需求變更或發(fā)生了風(fēng)險。

PMP是如何解決風(fēng)險問題的呢？

首先，PMP將風(fēng)險分為三類：

1. 已知-已知風(fēng)險：發(fā)生概率已知，造成的影響和后果已知，例如人員不夠；
2. 已知-未知風(fēng)險：發(fā)生概率未知，造成的影響已知或發(fā)生概率已知，造成的影響未知。例如有核心團(tuán)隊成員離職的風(fēng)險；
3. 未知-未知風(fēng)險：發(fā)生的概率和造成的影響都未知，例如突然的政策變化或者新政策發(fā)布。

前兩個風(fēng)險都是可以也必須是要提前識別的，識別風(fēng)險的常用方法有：

• 經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫：參考類似項目遇到的一些風(fēng)險；
• 頭腦風(fēng)暴：組織團(tuán)隊成員腦暴可能遇到的風(fēng)險；
• 專家判斷：請有經(jīng)驗的專家分析可能存在的風(fēng)險；
• SWOT分析或PERT分析：針對大方向的風(fēng)險識別。

第三種風(fēng)險因為是未知的，沒辦法做到提前識別，所以需要未雨綢繆，預(yù)留一點的資源專門用來處理這些未知-未知風(fēng)險。

值得一提的是，在PMP中未知-未知風(fēng)險的預(yù)留資源成為管理儲備，是不計算在項目預(yù)算里的。風(fēng)險識別成功以后，需要對風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，然后制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

風(fēng)險應(yīng)對措施一般有5種：

1. 風(fēng)險規(guī)避：指的是有風(fēng)險就不去碰它，繞道走，最極端的風(fēng)險規(guī)避措施就是關(guān)閉整個項目；
2. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移：指的是將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給它人，例如買保險，外包有風(fēng)險的部分給第三方等；
3. 風(fēng)險減輕：指的是采取措施減輕風(fēng)險發(fā)生的概率或減輕風(fēng)險發(fā)生后造成的影響，例如加強(qiáng)測試，找更靠譜的供應(yīng)商等；
4. 風(fēng)險接受：指的是碰運氣，只留了應(yīng)對的資源，不采取任何其他措施；
5. 風(fēng)險上報：指的是超出項目經(jīng)理范圍內(nèi)的風(fēng)險需要上報，例如國家政策發(fā)布。

制定完成風(fēng)險應(yīng)對措施后，最后需要將風(fēng)險的詳細(xì)信息記錄在風(fēng)險登記冊中，并且需要定期對風(fēng)險進(jìn)行審查，剔除已發(fā)生/已過期的風(fēng)險，新增新識別的風(fēng)險。

通過事先識別風(fēng)險，事中監(jiān)控風(fēng)險，事后總結(jié)三步，可以有效的降低風(fēng)險發(fā)生的概率以及風(fēng)險發(fā)生后造成的影響。

04 如何評估工時

產(chǎn)品經(jīng)理常常因為不能準(zhǔn)確評估工時而被開發(fā)忽悠，被老板嫌棄。如何能有效評估工時呢？PMP提供了幾個方法：

1. 類比估算

適用于成熟的常見的項目，通過和類似的項目進(jìn)行比較，就可以大致評估出工時。比如對于類似登錄模塊搭建這樣常見的通用功能，就可以參考以往的經(jīng)驗。

2. 三點估算

三點估算是一種自下而上的估算方法，使用三點估算的前提是已經(jīng)完成了對整個項目需求的細(xì)化拆解。

三點估算的三點指的是，最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間，也就是說，針對一個特定的任務(wù)，你需要問程序猿小哥三個問題：

產(chǎn)品汪：完成這個功能，你最可能需要多久？

——程序猿小哥：5天吧。

產(chǎn)品汪：那最樂觀時間呢？

——程序猿小哥：3天。

產(chǎn)品汪：那最悲觀時間呢？

——程序猿小哥：最悲觀的話，那我要考慮所有悲觀因素，13天吧。

得到三點時間以后，通過三點估算的公式，你就能得出這個程序猿小哥完成整個功能的期望時間：三點估算公式：μ =（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6。

上面的例子，使用該公式可以得出，程序猿小哥完成這個功能的期望時間是6天。

3. 參數(shù)估算

參數(shù)估算有點類似現(xiàn)在的機(jī)器學(xué)習(xí)，都是利用歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算項目所需要的時間。

例如，將項目的功能點數(shù)*每個功能點的平均工時，參數(shù)估算的準(zhǔn)確度取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

雖然在產(chǎn)品工作中一般都是研發(fā)同學(xué)估算所需工時，但是產(chǎn)品經(jīng)理如果對工時有一套自己的估算方法，就不容易被忽悠，而且在對工時提出異議時，也能有理有據(jù)。

05 如何控制需求變更

產(chǎn)品工作中不可避免的問題之一就是需求變更。

需求變更和Bug一樣是我們想避免但是卻避免不了的，需求變更控制不好很可能會影響項目工期。而且頻繁的項目變更，會打擊團(tuán)隊的士氣，同時也會影響產(chǎn)品經(jīng)理和程序猿同學(xué)的關(guān)系，不利于建立信任關(guān)系。

并且，頻繁的需求變更會帶來另外一個問題：變著變著就忘記最后的結(jié)論是啥了！

因為頻繁變更，有時候忙起來就會忘記更新需求文檔，到最后驗收的時候，產(chǎn)品自己都忘了最后的結(jié)論是啥，就容易造成扯皮，大家各執(zhí)一詞。

如果你倒霉一點，很可能還會遇到一個尷尬的事，老板經(jīng)常會問這樣的問題：“這個地方為啥是這么設(shè)計的，我記得當(dāng)時不是這么說的??？”

這個時候，如果你當(dāng)時沒有記錄的話，就會一臉懵逼……飛天大鍋穩(wěn)穩(wěn)的扛在了身上。PMP中對于需求變更的控制非常嚴(yán)格，有一套完整的變更流程：

項目經(jīng)理對于不影響基準(zhǔn)，包括時間基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)，的變更可以自己做決定，但是一旦涉及到基準(zhǔn)的變更，就需要提交給變更控制委員會進(jìn)行批準(zhǔn)。

變更控制委員會的人員是由項目的各個關(guān)鍵相關(guān)方組成的，有高層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、研發(fā)負(fù)責(zé)人、客戶代表等多個利益方組成。

所以經(jīng)過他們審批批準(zhǔn)的需求變更，大家都是知情和認(rèn)可的。這樣的流程能極大程度控制變更的數(shù)量，也能保證變更的質(zhì)量，同時能起到及時知會各方的作用。

變更關(guān)鍵的一點是，不管變更有沒有被批準(zhǔn)，都需要記錄到變更日志，親身經(jīng)歷的血淚史證明，這真的是個好習(xí)慣??！

變更日志內(nèi)容至少要包括以下四項：

1. 當(dāng)時發(fā)生的問題
2. 提交的變更和提交人
3. 需要變更的原因
4. 變更被批準(zhǔn)或被駁回的原因

這些內(nèi)容方便對變更進(jìn)行追溯，也可以在下次遇到類似問題的時候照搬作業(yè)，還是后面總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的素材，可以沉淀為組織資產(chǎn)，一箭三雕~

06?如何進(jìn)行溝通

項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，有一個最大的共同之處：很多時候都需要溝通，不是在開會，就是在開會的路上。

PMP總結(jié)了導(dǎo)致溝通不暢的九大原因：

我們在日常溝通的時候要注意規(guī)避這些不利的因素，在溝通時要注意簡潔清晰，詳略得當(dāng)。

什么時候應(yīng)該詳細(xì)，什么時候要簡潔，我們可以參考下橋哈里窗格：

橋哈里窗格分為四個象限：

1. 你知道，我知道：開放區(qū)

處于這個區(qū)域，說明是一些共同常識，這部分的溝通可以盡量簡潔，比如生活常識，通用公理，行業(yè)通用術(shù)語這種。

2. 你知道，我不知道：盲目區(qū)

這是屬于我的知識盲區(qū)，這種情況下，你就要盡量詳細(xì)的給我描述背景，傳遞我理解這件事所需要的背景或者知識。

認(rèn)知理論上有一個現(xiàn)象專門對這個進(jìn)行了描述：知識的詛咒，對于我們知道的東西，往往認(rèn)為這很簡單，對方也肯定知道。但你要知道隔行如隔山。

3. 你不知道，我知道：隱秘區(qū)

這是我的秘密，屬于我個人獨有的知識。適當(dāng)開放自己的隱秘區(qū)，可以增進(jìn)彼此的關(guān)系。

36個問題幫助你找到女朋友，這36個問題本質(zhì)上就是逐步開放彼此的隱秘區(qū)。這也是為什么樂于分享的人，人緣都比較好。

4. 你不知道，我也不知道：未知區(qū)

未知區(qū)是機(jī)會，需要我們共同探索的知識領(lǐng)域。

07?如何管理相關(guān)方

你有沒有遇到過這樣的情況：

“需求明明已經(jīng)和老板對過了，然后我也已經(jīng)在拼命推動開發(fā)。但是在驗收收尾的時候，某業(yè)務(wù)副總說這個不行，然后要重新來；開發(fā)那邊責(zé)怪我沒有事先對清楚需求，導(dǎo)致現(xiàn)在面臨加班通宵的局面，但是我也很冤啊?！?/p>

還有這種：

“這個需求你跟誰對的，我怎么不知道？”

“我們當(dāng)時不是這么說的啊，以后這種涉及我的跟我對一下?！?/p>

“后端改了有通知到前端嗎？我們前端不知道啊，而且測試也沒有測出來……”

歷史總是驚人的相似，工作中這樣的事情經(jīng)常發(fā)生。這可能是因為，你沒有做好相關(guān)方的管理。

需求你只和領(lǐng)導(dǎo)對了，但是卻沒有通知到潛在的相關(guān)方，導(dǎo)致需求不符合要求，重做；需求你自己寫完了，認(rèn)為天衣無縫，于是直接提給了開發(fā)，但是哪里知道根本就是理解錯了，重做。

相關(guān)方，簡單來說就是跟你做這個項目或者需求有任意聯(lián)系的人。比如說你負(fù)責(zé)的是某業(yè)務(wù)后臺的搭建項目，那么相關(guān)的人就至少有：你的領(lǐng)導(dǎo)、該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、該業(yè)務(wù)核心人員（實際使用你后臺干活的）、開發(fā)人員、測試人員、設(shè)計人員。

如何識別這些相關(guān)方呢？

可以從是否參與項目與所受影響兩個維度來區(qū)分。

也可以按照相關(guān)方類型來區(qū)分：

比如：上游供應(yīng)商、下游客戶、中間有老板、領(lǐng)導(dǎo)、開發(fā)團(tuán)隊、測試團(tuán)隊、設(shè)計團(tuán)隊、運營團(tuán)隊、業(yè)務(wù)團(tuán)隊等。

將相關(guān)方識別出來之后，那么哪些相關(guān)方是需要我們重點關(guān)注，哪些相關(guān)方是無關(guān)緊要的呢？

畢竟我們的精力是有限，必須把我們80%的精力用在關(guān)鍵的20%的人身上，才能保證效率最大化。否則面面俱到只會把自己累死，吃力且不討好。

08?項目收尾經(jīng)驗教訓(xùn)

復(fù)盤很重要！復(fù)盤很重要！復(fù)盤很重要！

重要的事說三遍~復(fù)盤對公司和個人來說，是一個雙贏的事。

對于公司來說，復(fù)盤沉淀下來的經(jīng)驗教訓(xùn)是公司寶貴的組織資產(chǎn)，可以提高團(tuán)隊的能力，可以為以后類似的項目提供參考，可以盡快讓新人成長起來等等。

對于個人來說，復(fù)盤才能帶來最大的提升。項目的結(jié)束不是真正的結(jié)束，復(fù)盤沉淀以后才是真正的結(jié)束，從項目中汲取沉淀經(jīng)驗，才能提高自己的能力。

復(fù)盤在網(wǎng)上有很多模板，重要不是要找一個完美的模板，而是要動起來，要真正地開始復(fù)盤。

簡單介紹一個我使用的復(fù)盤方法：

以上就是我總結(jié)的PMP中可以遷移到產(chǎn)品工作中的一些方法，歡迎大家一起交流~

如果有想考PMP的同學(xué)，也可以交流下經(jīng)驗哈~

作者：Jarvan；公眾號：產(chǎn)品叨比叨

本文由 @Jarvan 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議