什么是紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略?

張磚家
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現(xiàn)代經(jīng)營理論主流是競爭戰(zhàn)略,企業(yè)為贏得更大市場份額不斷競爭,但市場中產(chǎn)品差異化越來越小,導(dǎo)致同質(zhì)產(chǎn)品不同品牌價(jià)格戰(zhàn)惡化。在這種環(huán)境下,企業(yè)只能選擇兩種戰(zhàn)略:繼續(xù)紅海市場激戰(zhàn)或是跳出紅海競爭而轉(zhuǎn)向藍(lán)海市場。

現(xiàn)代的經(jīng)營理論大都以“競爭戰(zhàn)略”為主流。

眾多企業(yè)每天都在一個(gè)有限的市場中,不斷地重復(fù)進(jìn)行激烈的競爭。為了獲得更大的市場占有率,企業(yè)不得不展現(xiàn)出比競爭對手更漂亮的績效。

但是,往往在某一家企業(yè)展現(xiàn)出更好的績效時(shí),競爭對手便隨之模仿,結(jié)果是導(dǎo)致市場上產(chǎn)品的特征全然相同。

由于產(chǎn)品之間差異化越來越小,顧客就會(huì)在品牌無差異的情況下挑選最便宜的商品來買,這進(jìn)一步導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)日趨嚴(yán)重。

即便如此,在這樣一個(gè)環(huán)境下,競爭仍是越來越激烈。

有兩種戰(zhàn)略可供企業(yè)進(jìn)行選擇:

戰(zhàn)略一:投身于紅海市場進(jìn)行激戰(zhàn)

戰(zhàn)略二:擺脫紅海競爭轉(zhuǎn)至藍(lán)海。

一、紅海戰(zhàn)略

1. 基礎(chǔ)認(rèn)知

因激烈競爭造成的敵我雙方皆感到疲累的市場,稱為:紅海。

多數(shù)的經(jīng)營理論都以紅海市場為對象,位居主流位置的則是那些以競爭為其主軸的戰(zhàn)略。

其中邁克爾 ? 波特提出的“競爭戰(zhàn)略”和“三種基本戰(zhàn)略”被視為經(jīng)營戰(zhàn)略的主流。

五力分析(五種競爭力量的分析)是分析行業(yè)競爭環(huán)境的常用工具。

要在紅海市場中勝出,必須分析“潛在跨界競爭者”、“行業(yè)內(nèi)競爭者”、“替代品”、“顧客”、“供應(yīng)商”這五個(gè)競爭因素。

經(jīng)過五力分析后,為了建立最佳防衛(wèi)姿態(tài),可以考慮采用的戰(zhàn)略非常多樣。

但是,以長期戰(zhàn)略的角度來看,波特認(rèn)為最終都?xì)w結(jié)到三種,即“成本領(lǐng)先”、“差異化”以及“集中經(jīng)營”

波特稱其為三種基本戰(zhàn)略。

  1. 成本領(lǐng)先:以低成本作為最大武器的戰(zhàn)略。
  2. 差異化戰(zhàn)略:活用其他企業(yè)所沒有的特征,確保在業(yè)界當(dāng)中獨(dú)一無二地位的戰(zhàn)略。
  3. 集中經(jīng)營:聚集企業(yè)資源于特定的區(qū)域或目標(biāo)上,然后實(shí)行成本領(lǐng)先或差異化(或兩者并行)的戰(zhàn)略。

簡而言之,低成本和差異化是競爭戰(zhàn)略的基本元素。

波特指出:有些企業(yè)之所以無法在競爭中獲勝,可能因?yàn)樗麄兾丛紤]采用其中任何一項(xiàng)戰(zhàn)略。

2. 營銷流程

在現(xiàn)代的營銷理論中,是以“分析市場 一 細(xì)分市場、市場選擇、品牌定位 一 營銷組合 一 執(zhí)行一 管理”這五個(gè)階段為營銷基本手段。

有時(shí)人們會(huì)將營銷的基本手段以STP 一4P 一CRM的簡稱方式來表達(dá)。

3. 局限性

產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)常常亦步亦趨地相互跟隨和比照。

他們用同樣的方法競爭,用同樣的方法投資,關(guān)注的都是行業(yè)的現(xiàn)有顧客。結(jié)果令產(chǎn)品趨于同質(zhì)化,限制了行業(yè)規(guī)模的增長。

行業(yè)是處于增長、停滯還是萎縮狀態(tài)?原料價(jià)格是漲?是跌?競爭對手是否在建造新工廠,推出重要的新產(chǎn)品?是在大規(guī)模裁員,還是正在招人?顧客需求上升了,還是下降了?多數(shù)企業(yè)高管就在這樣的評(píng)估基礎(chǔ)上從分析外部環(huán)境開始制定戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略觀點(diǎn)帶有環(huán)境決定論色彩想法。

  • 認(rèn)為組織的戰(zhàn)略選擇受環(huán)境所制。
  • 認(rèn)為市場邊界和產(chǎn)業(yè)條件是給定的,無法改變它們,只能以它們?yōu)榛A(chǔ)打造戰(zhàn)略。

企業(yè)組織的行事方式,說明他們在用現(xiàn)有市場邊界去界定事實(shí)存在的市場。

而實(shí)際上,這些邊界并不是固定的,產(chǎn)業(yè)條件是存在的,但它們起初是從微觀個(gè)體的企業(yè)中創(chuàng)造出來的。

既然個(gè)體企業(yè)能創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)環(huán)境,那也就能改變它。

只是我們思維方式限定了它的邊界。

二、藍(lán)海戰(zhàn)略

1. 基礎(chǔ)認(rèn)知

藍(lán)海指的是:所有尚未誕生的市場、未知的市場空間。

擺脫現(xiàn)有市場競爭,開創(chuàng)一個(gè)未知市場為目標(biāo)的戰(zhàn)略,即為藍(lán)海戰(zhàn)略。

藍(lán)海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是價(jià)值創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造藍(lán)海市場,就必須先實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新這個(gè)目標(biāo)。換句話說,藍(lán)海市場是隨著價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的成果。

價(jià)值創(chuàng)新對企業(yè)來說指的是:通過為顧客提供從未有過的價(jià)值,構(gòu)建出一個(gè)提升利潤的商業(yè)模式,重新定義現(xiàn)有市場的邊界

對顧客來說,價(jià)值的提升除了通過提供差異化產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn)外,別無他法。

因此,企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的目標(biāo)即為:同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化及低成本化。

那我們該怎么做,才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)新呢?

2. 操作流程

第一步:現(xiàn)狀分析:戰(zhàn)略布局圖

對行業(yè)當(dāng)前狀況的認(rèn)識(shí),了解行業(yè)的關(guān)鍵競爭元素以及公司當(dāng)前的戰(zhàn)略價(jià)值曲線與競爭對手之間的趨同的程度。

  • 橫軸:同行業(yè)各企業(yè)致力實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)要素。(行業(yè)不同,要素也不同)
  • 縱軸:依據(jù)各項(xiàng)要素,標(biāo)示出顧客獲得的價(jià)值程度的數(shù)值。

對業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、競爭者、公司本身,標(biāo)示各項(xiàng)要素的相關(guān)程度,就可以繪制出一副折線圖表(這些線稱為:價(jià)值曲線)。這些價(jià)值曲線所代表的是業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)先者以及自家公司的戰(zhàn)略輪廓。

注:在群起效仿的紅海里,會(huì)出現(xiàn)價(jià)值曲線彼此極度相似的現(xiàn)象。

重建市場邊界

要脫離紅海競爭,唯有畫出一條與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和競爭對手迥然不同的價(jià)值曲線。此時(shí),大致可考慮兩種做法:

  1. 創(chuàng)造一個(gè)新市場。
  2. 重新定義市場的價(jià)值,重建市場邊界。

兩種做法相互比較后,不管是從哪個(gè)角度來看,創(chuàng)造一個(gè)新市場的做法,在風(fēng)險(xiǎn)程度和難度上相對較大。

重新定義市場的價(jià)值,以此重建市場邊界,這種做法更適用于各種產(chǎn)業(yè)。

第二步:探索方向:痛點(diǎn)+非顧客+途徑

重建市場邊界,要“篩選出妨礙價(jià)值實(shí)現(xiàn)的因素”并“著眼于顧客以外的地方”,然后搭配“六大途徑”,試圖找出重建市場邊界的方向。

篩選出妨礙價(jià)值實(shí)現(xiàn)的因素。

痛點(diǎn):就是讓目標(biāo)顧客付出某種行動(dòng)的最大阻礙。

正是這些痛點(diǎn)障礙無形中限制了現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的使用程度,并令非顧客避之不及,導(dǎo)致非顧客為達(dá)到他們的最終目的而去光顧其他行業(yè)。

  1. 客戶使用產(chǎn)品的全過程。
  2. 找出在每個(gè)階段,影響用戶行為的關(guān)鍵因素有哪些。
  3. 把過去市場上產(chǎn)品聚焦點(diǎn)描成“橙色”。(方塊填色或折線圖都可以)
  4. 問自己:圖中的方格內(nèi),阻礙用戶的最大因素是什么?(痛點(diǎn))
  5. 可以定位用戶痛點(diǎn)了:縱向、橫向。

著眼于顧客以外的地方 多數(shù)企業(yè)把精力完全放在行業(yè)現(xiàn)有的顧客身上,卻并沒有去了解你的非顧客是誰,他們?yōu)槭裁床淮骨嗄闼诘男袠I(yè)。

第一層次的非顧客是你的行業(yè)的所有準(zhǔn)非顧客。

他們光顧你的行業(yè),并不是因?yàn)樗麄兿胍@樣做,而是出于需要。他們盡可能少地使用市場中的產(chǎn)品或服務(wù),以應(yīng)現(xiàn)時(shí)之需,同時(shí)去尋找或者等待著更好的東西出現(xiàn)。一旦發(fā)現(xiàn)更優(yōu)的選擇,他們就會(huì)急切地離你而去。

第二層次的非顧客是拒絕型非顧客。

這些個(gè)人或企業(yè)主動(dòng)地考慮過使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),但最終拒絕使用,要么是因?yàn)閯e的行業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)更能滿足他們的需要,要么就是你的產(chǎn)品/服務(wù)超出其支付能力(大多數(shù)企業(yè)并未意識(shí)到這個(gè)層次的非顧客差一點(diǎn)就光顧了他們所拒絕的行業(yè),企業(yè)差一點(diǎn)就能賺到這些人的錢)。

第三層次的非顧客離行業(yè)現(xiàn)有的顧客最遠(yuǎn)。

他們不采用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品/服務(wù),也不使用替代性產(chǎn)品。

六大途徑

按六條路徑對市場進(jìn)行探索,獲得啟發(fā)性見解和觀察結(jié)果。

路徑一:跨越他擇產(chǎn)業(yè)

這個(gè)路徑其實(shí)就是波特五力模型,講的是視角不要只看同行對手的競爭,還要去看跨界潛在競爭對手和替代品。

主要回答:為什么顧客買別的行業(yè)產(chǎn)品卻不買我們行業(yè)的產(chǎn)品,差在哪里?

從顧客角度出發(fā),探究為什么顧客在你的行業(yè)和解決同樣問題或滿足同樣需求的行業(yè)間作出取舍:在他們眼中什么是行業(yè)的主要弊端,導(dǎo)致他們拒絕了行業(yè);什么又是別的行業(yè)的主要好處,導(dǎo)致他們選擇了那個(gè)行業(yè)。

路徑二:跨越戰(zhàn)略集團(tuán)

在行業(yè)里,實(shí)施類似戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)聚集一起,組成一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。

很多企業(yè)集中全力戰(zhàn)勝對手,以提升他們自己在競爭群體中的地位,然而這種做法只會(huì)讓他們在紅海里掙扎。

藍(lán)海轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵——要弄清楚到底是什么因素決定了顧客在不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出取舍。

這樣你就能夠?qū)Ⅱ?qū)動(dòng)顧客作出取舍的幾個(gè)關(guān)鍵因素與戰(zhàn)略集團(tuán)所關(guān)注的一系列競爭元素區(qū)分開并直攻此點(diǎn),就能重新定義戰(zhàn)略集團(tuán),進(jìn)而重建市場邊界。

路徑三:跨越買家鏈

購買決策通常直接或間接地涉及一條買家鏈:產(chǎn)品/服務(wù)的使用者、付款的購買者。

在某些情況下還有潛在的影響方(他們的意見能影響到購買或不購買的決策)。

路徑四:互補(bǔ)性產(chǎn)品與服務(wù)

價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵是縱觀顧客在選擇產(chǎn)品/服務(wù)時(shí)所尋求的整體解決方案,考慮他們所需的一系列補(bǔ)充性產(chǎn)品和服務(wù),從而看到方案中顧客痛點(diǎn)和令他們望而卻步的因素。

路徑五:切換功能導(dǎo)向與情感導(dǎo)向

識(shí)別你的行業(yè)當(dāng)前是以功能還是情感為導(dǎo)向。假設(shè)將行業(yè)當(dāng)前的導(dǎo)向反轉(zhuǎn),探索相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)是什么樣的。

路徑六:探討未來趨勢

搞清楚對行業(yè)有直接影響的小趨勢,理解每個(gè)小趨勢對你的行業(yè)的具體影響,這才是關(guān)鍵。而不是對世界的泛泛影響。

第三步:提煉新價(jià)值:四步動(dòng)作框架

四步動(dòng)作框架是為了實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)新”-“差異化”與“低成本”而使用的輔助工具。

通過“剔除”與“減少”降低成本

因長期行業(yè)實(shí)踐的慣性,企業(yè)認(rèn)為很重要的一些元素,經(jīng)常被顧客視為不必要的東西。

著眼于這些地方,直截了當(dāng)?shù)靥蕹槐匾囊鼗蛘邷p少這些要素,可以達(dá)到大幅度降低成本的目的。

通過“提升”與“創(chuàng)造”實(shí)現(xiàn)差異化

消除顧客不得不作出的妥協(xié),對顧客有需求的元素進(jìn)行大幅提升標(biāo)準(zhǔn)水平或者重新創(chuàng)造這些元素。

第四步:繪制新的戰(zhàn)略布局圖

當(dāng)我們遵循四步動(dòng)作框架,通過“剔除”、“減少”的行動(dòng),大幅度地忽視那些行業(yè)習(xí)以為常的元素。

通過“提升”強(qiáng)化特定元素的同時(shí),也大膽地“創(chuàng)造”了某些尚未被行業(yè)采用的嶄新要素。

以此為基礎(chǔ),重新繪制一幅戰(zhàn)略布局圖。

重新繪制價(jià)值曲線后,其形狀應(yīng)該是完全有別于業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以及競爭對手的模式,這是脫離紅海競爭的關(guān)鍵。

三、總結(jié)

每個(gè)企業(yè)可以基于自身的情況,對其單獨(dú)加以應(yīng)用或者作為整體進(jìn)程的一部分。

擴(kuò)展你的視野,擺脫思想上的束縛。

這種視角能讓你看到新的機(jī)會(huì),挑戰(zhàn)行業(yè)結(jié)構(gòu),擺脫行業(yè)固有邏輯,著眼非顧客,創(chuàng)造同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本的戰(zhàn)略。

作者:張磚家,公眾號(hào):張磚家,品牌營銷策劃創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品經(jīng)理

本文由@張磚家 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來源于Unsplash,基于CC0協(xié)議

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評(píng)論
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  1. 這干活足的都給企業(yè)做戰(zhàn)略了,很好的內(nèi)容。感謝作者。

    來自福建 回復(fù)
  2. 非常好!

    來自山東 回復(fù)
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