編輯導(dǎo)語(yǔ)：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展對(duì)社會(huì)的各個(gè)層面都產(chǎn)生了巨大影響，企業(yè)內(nèi)的管理也為其一影響方面。本篇文章里，作者就互聯(lián)網(wǎng)下的“流水線(xiàn)”工作管理發(fā)表了他的看法，一起來(lái)看一下。

一、互聯(lián)網(wǎng)下的“流水線(xiàn)”工作管理迷思

從時(shí)間脈絡(luò)上來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的“互聯(lián)網(wǎng)”，是自科網(wǎng)泡沫破滅后，途徑第二次的PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，建立的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

自2000年后，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日新月異，從神秘的“第一次親密接觸”，再到后來(lái)的“人人”，“飯否”，再到0“四大門(mén)戶(hù)”，再到O2O業(yè)務(wù)，再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的無(wú)孔不入，互聯(lián)網(wǎng)似乎是便利了所有人的生活。

然細(xì)細(xì)想來(lái)，從業(yè)務(wù)角度上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的確便利化了很多人的生活，但是如同戲謔人工智能的話(huà)，有多少智能，就有多少人工?；ヂ?lián)網(wǎng)銀行/銀行提供挨罵服務(wù)的客服人員，為各類(lèi)公司清洗不同客戶(hù)的電話(huà)銷(xiāo)售人員，乃至提供催款服務(wù)的電話(huà)催收人員，或者是為人工智能識(shí)別提供數(shù)據(jù)標(biāo)注的標(biāo)注人員等等。哦對(duì)了，最近可以加一個(gè)為各類(lèi)視頻網(wǎng)站提供審核服務(wù)的審核員。

即使各家均在努力采用人工智能等方式嘗試完全代替人工。但是在肉眼可見(jiàn)的一段時(shí)間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)下的“流水線(xiàn)”的工種，存在也必將長(zhǎng)久存在。

信貸業(yè)務(wù)從人工審核走向決策引擎，是基于小額分散，客戶(hù)的數(shù)據(jù)足夠多的情況下進(jìn)行的。提供挨罵服務(wù)的客服，如果讓客戶(hù)聽(tīng)出來(lái)是機(jī)器人，部分客戶(hù)可能反而更生氣，目前圖像識(shí)別也不能完全精準(zhǔn)識(shí)別色情和暴力信息。

有時(shí)候甚至覺(jué)得當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)仿佛是十幾世紀(jì)的遠(yuǎn)洋船，永遠(yuǎn)有一批人在船艙底部搖槳。如何管理這部分員工的績(jī)效確實(shí)是值得商榷的問(wèn)題。

站在當(dāng)前的視角回頭去看，似乎傳統(tǒng)人工是一個(gè)顯得不那么高端的行業(yè)，但是同樣一部電話(huà)，一個(gè)人，在不同的人身上顯示出不同的效果，是自然有其規(guī)律可言的。

自粗淺的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)去想，各家公司在這部分“流水線(xiàn)”作業(yè)的管理中，是做了很多種不同的嘗試的。但是某三個(gè)方向，是值得單獨(dú)拿出來(lái)說(shuō)的。KPI制，KYC，以及SOP。

從強(qiáng)KPI的角度，KPI這種完全意義上的舶來(lái)品，能在近10年間流行起來(lái)，主要還是因?yàn)槠淠軠?zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解、分層、分級(jí)。

戰(zhàn)略的目標(biāo)確實(shí)是虛無(wú)縹緲的，但是戰(zhàn)略一定要落在戰(zhàn)術(shù)才能實(shí)現(xiàn)。但每個(gè)個(gè)人在執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的過(guò)程中，實(shí)際的戰(zhàn)斗又千差萬(wàn)別，強(qiáng)KPI制，通過(guò)完美的移栽流水線(xiàn)的管理，使虛無(wú)縹緲的戰(zhàn)略目標(biāo)具象化。清晰的目標(biāo)制定，然后可量化的一些目標(biāo)規(guī)范，才是能驅(qū)使能把事情做好的一個(gè)唯一途徑，或者說(shuō)唯一基礎(chǔ)，才能將無(wú)意識(shí)且愚蠢的群體推動(dòng)，提升執(zhí)行力。

KYC（Know Your Customer）算一個(gè)單獨(dú)的東西，除了對(duì)員工本身的管理外，對(duì)客戶(hù)的“管理”也是一個(gè)問(wèn)題。似乎確實(shí)有更敏感的客戶(hù)，對(duì)特定的銷(xiāo)售方式反應(yīng)更快。合法或者非法收集客戶(hù)個(gè)人信息、SDK行為，基于埋點(diǎn)行為的分析就應(yīng)運(yùn)而生。停留時(shí)間、翻頁(yè)速度，對(duì)優(yōu)化APP流存在使用價(jià)值，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)更是。相應(yīng)的，也有部分KYE（Know your Employee）內(nèi)容。

從SOP角度，每個(gè)類(lèi)似的電銷(xiāo)或者電話(huà)催收公司要實(shí)施SOP，最倚重的部門(mén)反而不是業(yè)務(wù)部本身，而是人員管理部和培訓(xùn)部。將工作分解成具體的工作事項(xiàng)，每個(gè)人員類(lèi)似于最螺絲釘?shù)穆萁z釘，用同一條規(guī)范的話(huà)術(shù)，進(jìn)行客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)及異議處理?？梢越凶鯯OP，也可以叫做標(biāo)準(zhǔn)化行為，走火入魔一點(diǎn)，甚至連員工的水杯擺在哪里都要管下。

上課期間，老師講過(guò)在不同時(shí)間階段，隨著行業(yè)的不斷變更，管理的邏輯也有不斷的變化，目前基礎(chǔ)的務(wù)虛的管理理念，基本都來(lái)源于20世紀(jì)的歐美。從泰勒的科學(xué)管理原理，再到后面的變種，似乎印證著行業(yè)的不斷變化。

暴論一下，因?yàn)樯鐣?huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是用三十年跑完了近兩百年的產(chǎn)業(yè)變革，甚至還在不斷探索，因此在不同的產(chǎn)業(yè)中，乃至統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)的不同的上下游中，都適配著不同的管理方式。為了減少人身依附，不犯錯(cuò)即不開(kāi)除的事業(yè)及公務(wù)員管理方式；強(qiáng)KPI，不滿(mǎn)足KPI即無(wú)工資的黑心銷(xiāo)售管理方式；及類(lèi)似計(jì)件制的通時(shí)通次管理等等；都適配著不同行業(yè)。

上述提到的“搖槳人”工作，自然而然同時(shí)適配著強(qiáng)KPI及行為標(biāo)準(zhǔn)化。

二、From 埋點(diǎn) to 數(shù)據(jù)

“數(shù)據(jù)”不是憑空產(chǎn)生的。

一個(gè)頁(yè)面，如果想得知用戶(hù)在這個(gè)頁(yè)面的停留時(shí)間，就需要與技術(shù)溝通將這個(gè)值統(tǒng)計(jì)并存留，但是在存留這個(gè)數(shù)值時(shí)，也依舊有難以預(yù)見(jiàn)的統(tǒng)計(jì)偏差。

比如，到底是以客戶(hù)進(jìn)入這個(gè)頁(yè)面和最后關(guān)閉頁(yè)面為準(zhǔn)，還是以客戶(hù)在頁(yè)面內(nèi)第一次點(diǎn)擊和最后一次點(diǎn)擊為準(zhǔn)，就存在一個(gè)口徑寬或者緊的問(wèn)題。

跳轉(zhuǎn)的行為及流轉(zhuǎn)的圖標(biāo)更是，某位數(shù)據(jù)大佬曾經(jīng)給我展示過(guò)跳轉(zhuǎn)行為所需要的拉鏈表存儲(chǔ)和Session等，那幾乎是第一次對(duì)如何產(chǎn)生數(shù)據(jù)有感性的認(rèn)知。

當(dāng)然，埋點(diǎn)的應(yīng)用如同A/Btest，是一個(gè)普遍被應(yīng)用的手段，用于改善某個(gè)產(chǎn)品的跳轉(zhuǎn)邏輯，某個(gè)客戶(hù)所謂的點(diǎn)擊邏輯，是成熟并且合理的。

合理的數(shù)據(jù)埋點(diǎn)是形成可用的數(shù)據(jù)積累的前置動(dòng)作，更是一個(gè)準(zhǔn)確的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系或稱(chēng)評(píng)價(jià)機(jī)制的起源和開(kāi)始。數(shù)據(jù)埋點(diǎn)的設(shè)計(jì)基本遵循客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)分析的RFM原則，即單價(jià)、頻率、及最近一次的行為。隨著技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)埋點(diǎn)的使用方式相信可以更加的復(fù)雜。也存在利用數(shù)據(jù)埋點(diǎn)去描摹流水線(xiàn)員工行為的可能。

三、From 數(shù)據(jù) to SOP

數(shù)據(jù)化管理，在不同工作之間是有一定的區(qū)別的。

當(dāng)整體目標(biāo)能被分解成一個(gè)又一個(gè)缺乏聯(lián)系的子目標(biāo)的時(shí)候，就可以將比如業(yè)績(jī)指標(biāo)分解成每個(gè)人要完成的部分，不用采用花里花哨的劃分標(biāo)準(zhǔn)。100份里面，你需要完成你的1份即可。

工作愈加復(fù)雜之后，單純分解業(yè)績(jī)就比較困難。比如客服類(lèi)工作，在為質(zhì)控部門(mén)擦屁股之外，與其說(shuō)其服務(wù)于產(chǎn)品的不良率，還不如說(shuō)是服務(wù)于客戶(hù)的不滿(mǎn)。因此任何一個(gè)投訴，都可能變成工作的失誤。因此工作中會(huì)多一些定量的投訴率，乃至或者是定性的“微笑服務(wù)”等等。

至于更復(fù)雜的策略類(lèi)、研究類(lèi)的工作，則基本非常難以用具體的定量、定性去衡量，如果整體戰(zhàn)略達(dá)成了，則xx都是策略。如果整體戰(zhàn)略未達(dá)成，則策略都是xx，也是相里六續(xù)老師說(shuō)的“拍腦袋”。

從第二個(gè)層級(jí)出發(fā)，當(dāng)客戶(hù)的反饋?zhàn)銐蚨鄷r(shí)，當(dāng)業(yè)務(wù)量積攢的足夠多時(shí)，應(yīng)對(duì)客戶(hù)的不同行為，應(yīng)該是可以以某一種固定的“知識(shí)庫(kù)”去處理的。數(shù)據(jù)最夠多，經(jīng)驗(yàn)足夠多，就能成為SOP。即至今仍在推崇的“將所有崗位職責(zé)都具體成最簡(jiǎn)單的工作流，則每個(gè)人都螺絲釘化，如此整體穩(wěn)定性最高”的說(shuō)法。

有了SOP，有了埋點(diǎn)數(shù)據(jù)，目前諸多工作都是借助系統(tǒng)完成。那么理論上講，就存在將空閑時(shí)間、無(wú)效進(jìn)一步壓縮的可能性。

這一部分思路，在如物流業(yè)機(jī)械管理上面，確實(shí)有卓有成效的效果。但有時(shí)候，人的本能本身就不允許持續(xù)高壓和緊張。

這里又有暴論，不論采用任何手段打破平衡， 系統(tǒng)中的所有人都會(huì)最后又找回一種平衡。好比降龍十八掌，所謂盈不可久，此言是之。不論是KPI制度，還是用SOP，或者用埋點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化SOP，早晚都會(huì)進(jìn)入一種奇怪的平衡。對(duì)某個(gè)手段的期待為100，最終能達(dá)成70的效果，就值的擊節(jié)贊嘆了。

四、故事

有兩個(gè)簡(jiǎn)短的故事。

1）某個(gè)電銷(xiāo)公司

目的：有針對(duì)性地提升某些特定產(chǎn)品的銷(xiāo)量。

數(shù)據(jù)管理辦法：強(qiáng)KPI制，過(guò)程指標(biāo)管理制，薪酬方案控制。

某年月日，甲方通知電銷(xiāo)公司，需要對(duì)某個(gè)特定的產(chǎn)品銷(xiāo)量進(jìn)行達(dá)成，提出了一個(gè)近乎離譜的目標(biāo)值來(lái)進(jìn)行達(dá)成。管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)討論，試圖通過(guò)進(jìn)一步提升過(guò)程指標(biāo)控制，并對(duì)特定的產(chǎn)品，進(jìn)行多記一些達(dá)成的方式。并且定性的，做了“坐席的一天”SOP，來(lái)引導(dǎo)流水線(xiàn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行轉(zhuǎn)向。

首先是過(guò)程指標(biāo)管理。

過(guò)程指標(biāo)即比如通時(shí)、通次、有效觸達(dá)、平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)等。為了達(dá)成一個(gè)看起來(lái)不太可能的指標(biāo)要求，首先要證明這個(gè)指標(biāo)是不合理的，如何證明指標(biāo)不合理，即要證明至少流水線(xiàn)上，大家在努力。經(jīng)過(guò)測(cè)算，在每天十個(gè)小時(shí)的工時(shí)下，過(guò)程指標(biāo)有10%~20%的提升空間。因此，過(guò)程指標(biāo)提升了20%。

過(guò)程指標(biāo)的提升，首先帶來(lái)的是流水線(xiàn)上的離職潮。團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)定在之前的平衡點(diǎn)上的，忽然打破平衡，首先帶來(lái)的是難以尋覓到新平衡的員工離職。

團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定帶來(lái)的是整體指標(biāo)的略微下降。隨著新員工的加入，大部分整體團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向到了新的平衡，即達(dá)成了新的過(guò)程指標(biāo)要求。但帶來(lái)的是整體話(huà)務(wù)成本的顯著上升。某些原就習(xí)慣“快速篩選”客戶(hù)的坐席，也開(kāi)始傾向于增加與客戶(hù)的無(wú)效溝通。

其次，薪酬方案控制，在明確的部分產(chǎn)品的努力收益顯著大于其他產(chǎn)品時(shí)，團(tuán)隊(duì)傾向于引導(dǎo)所有客戶(hù)只購(gòu)買(mǎi)該部分產(chǎn)品，即使該產(chǎn)品并不適合所有客戶(hù)。

最后，指標(biāo)需求還是達(dá)成了。代價(jià)是其他產(chǎn)品的銷(xiāo)量略有下降。在當(dāng)月人均薪酬成本明顯上升。

2）某個(gè)電催公司

目的：提升整體回款率。

數(shù)據(jù)管理辦法：強(qiáng)KPI制，過(guò)程指標(biāo)管理制，薪酬方案控制。

某年月日，第三季度的回款效率出現(xiàn)了明顯的下降。貸后部門(mén)在向上解釋時(shí)，回款率的下降被整體定性歸因于客戶(hù)質(zhì)量下降，歸因于前段風(fēng)控及業(yè)務(wù)方的盲目擴(kuò)張。但在部門(mén)溝通中，前端風(fēng)控及業(yè)務(wù)方將主要問(wèn)題又規(guī)則于貸后部門(mén)人員管理不力，員工自由散漫，從人均業(yè)績(jī)上來(lái)說(shuō)，貸后部門(mén)確實(shí)無(wú)法自證清白。

基于會(huì)議討論和頭腦風(fēng)暴，貸后部門(mén)總監(jiān)建議就貸后員工，除關(guān)注具體的結(jié)果業(yè)績(jī)指標(biāo)外，對(duì)過(guò)程指標(biāo)也進(jìn)行監(jiān)督。

與此同時(shí)，也利用了埋點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行典型經(jīng)辦的行為描摹。即推行更標(biāo)準(zhǔn)化的行為。

同樣，先是離職潮。另外一方面，催收相對(duì)于電話(huà)銷(xiāo)售，可能更多一些技巧性。首先選擇離職的大部分都是具有一定經(jīng)驗(yàn)和水平的核心基層員工，逆向選擇之下，留下的員工可能整體技巧性下降，為了達(dá)成目標(biāo)，開(kāi)始出現(xiàn)了造假的情況，具體的造假問(wèn)題有：

① 給公共號(hào)碼撥打電話(huà)，來(lái)湊通時(shí)。系統(tǒng)可以記錄通話(huà)記錄，但無(wú)法判斷遠(yuǎn)端顯示“接起”后，是否有實(shí)際通話(huà)。如10000、10086等公共服務(wù)類(lèi)的號(hào)碼，在統(tǒng)計(jì)報(bào)表中會(huì)顯示正常通話(huà)。因此存在經(jīng)辦人中午吃飯前給10000打電話(huà)湊通時(shí)的現(xiàn)象。

② 與客戶(hù)進(jìn)行無(wú)效溝通。部分客戶(hù)受網(wǎng)上的消息影響，存在接通電話(huà)后放在一邊不與溝通的情況。則經(jīng)辦人達(dá)成默契和一致，共同不說(shuō)話(huà)來(lái)湊通時(shí)。

③ 代客還款。因?yàn)闃I(yè)績(jī)的計(jì)算和提成，大部分體現(xiàn)為階梯制。部分人員，確實(shí)存在為了達(dá)成下一個(gè)階梯，幫客戶(hù)還款的情況。

作為一個(gè)人類(lèi)觀察愛(ài)好者，作為一個(gè)看著不像好人的商業(yè)分析人員。可以在抽煙的時(shí)候聽(tīng)到諸多不同的說(shuō)法。結(jié)合數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)及兩個(gè)公司的故事，“流水線(xiàn)”員工的行為，有一些共通性：

① 每個(gè)流水線(xiàn)上的人都是理性行為人，大家都傾向于用最少的精力獲得最大的收益，如果努力100分可以獲得80分收益，努力120分可以獲得85分收益，那么存在相當(dāng)一部分人，愿意用100分的努力獲得80分的收益，而不是獲得85分。因此部分管理手段存在邊界。

② 一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)KPI，不論是結(jié)果指標(biāo)或者是過(guò)程指標(biāo)，都會(huì)被使用各種方式嘗試達(dá)成，如果達(dá)成不了，自然而然的就會(huì)嘗試造假達(dá)成。除非KPI或者指標(biāo)是單純的每個(gè)人之間毫無(wú)關(guān)聯(lián)，每個(gè)人為一個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)的場(chǎng)景。

③ 比起“法無(wú)允許即不可為”，“流水線(xiàn)”更傾向于“法無(wú)禁止即可為”，這一定會(huì)帶來(lái)部分行之有效的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)帶來(lái)對(duì)底線(xiàn)的不斷試探。管得太死會(huì)毫無(wú)活力，毫無(wú)更優(yōu)解。但是不管就一定會(huì)觸犯紅線(xiàn)。

④ 如果公司提供客戶(hù)資源，則不論如何，有部分客戶(hù)資源都是浪費(fèi)的。每個(gè)人的業(yè)績(jī)達(dá)成，有一部分就是運(yùn)氣使然，無(wú)法避免。

五、零和內(nèi)卷

故事總有一個(gè)結(jié)尾，不論是電銷(xiāo)機(jī)構(gòu)還是電催機(jī)構(gòu)，都有一個(gè)很有意思的情況。

在第一個(gè)月內(nèi)，部分反應(yīng)及學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的經(jīng)辦/坐席，表現(xiàn)出遠(yuǎn)超于常規(guī)自己水平的銷(xiāo)售和回款能力。項(xiàng)目“取得了良好的成功”。但一段時(shí)間后，因?qū)W習(xí)了“標(biāo)準(zhǔn)行為”的經(jīng)辦越來(lái)越多，但績(jī)效可能仍然是排名制，出現(xiàn)了某種程度的“內(nèi)卷”及效率下降。

在之后的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，人均的業(yè)績(jī)，又回到了一個(gè)穩(wěn)定的難以提升的平臺(tái)。打破平衡提升效率的行為，最后因互相的“內(nèi)卷”，在提升后又下降。也是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。

即使理論上行得通，即使現(xiàn)在的數(shù)據(jù)、埋點(diǎn)可以很好地描述人員行為，但是在重人力，“流水線(xiàn)”工作上，管理仍然是一個(gè)系統(tǒng)工程問(wèn)題。簡(jiǎn)單的描述、機(jī)械論的看待，是解決不了問(wèn)題的。相里六續(xù)老師的，“以決策開(kāi)始，以控制結(jié)束”，基于這個(gè)故事，覺(jué)得可以拓展成，“決策”是不難的，如何控制“重人力”職場(chǎng)，機(jī)械論的觀點(diǎn)是不可取的。

本文由 @肥柴周 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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