?外界環(huán)境在改變，而IBM的變革卻只進行了一半。

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！边@是IBM前CEO郭士納在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞》中的話。

那時的IBM，初步完成了從硬件向軟件和服務的轉型，是眾多IT公司爭相學習的榜樣。無數(shù)的客戶將IBM視為導師，選擇與IBM合作是他們的首選。沒有人會懷疑IBM這頭大象在商業(yè)世界輕盈起舞的能力。從1993年到2002年，郭士納幫助IBM的股價翻了約9倍。

然而，IT產業(yè)的變局總是那么戲劇性。郭士納一定沒有想到，同樣是在2003年，電子商務公司亞馬遜結束了自1997年IPO以來30億美元的連續(xù)虧損，首次盈利。就是這樣一只在當時與IBM業(yè)務沒有任何重疊的“螞蟻”，在10年后，竟然會擊敗IBM，奪走美國中情局6億美元的云計算訂單。

郭士納或許同樣沒有想到的是，當年剛剛嶄露頭角、低端且不穩(wěn)定的X86架構服務器，在2012年會占據(jù)98%的服務器總出貨量。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，在X86架構服務器的沖擊下，IBM基于Power架構服務器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。

越來越多的跡象表明，螞蟻從來都沒有離開舞臺，相反，螞蟻們在不斷長大，并不斷侵蝕大象的領地。

回望IBM近20年，從電子商務到隨需應變，再到智慧地球。IBM提出的每一個概念都成功預言了IT產業(yè)未來10年的變革方向。但是，每次都在堅持了數(shù)年的產業(yè)趨勢即將爆發(fā)的時刻，IBM卻將機會留給了螞蟻。當IBM在2004年用隨需應變替代電子商務的品牌形象時，電子商務即將迎來爆發(fā)；當IBM在2008年轉向智慧地球時，真正做到隨需應變的云計算也即將大行其道。在IT產業(yè)，IBM一直有著其他公司望塵莫及的戰(zhàn)略視野和戰(zhàn)略能力，但是，這頭大象的舞步卻越來越沉重。

IBM在7月18日公布的2013財年第2季度財報顯示，公司營收遭遇了連續(xù)第5個季度的下滑，凈利潤更同比下滑17%。8月6日，瑞士信貸集團分析師Kulbinder Garcha將IBM的股票降級為表現(xiàn)不佳，提醒投資者警惕IBM出現(xiàn)的下滑態(tài)勢。就在同一天，IBM要求公司硬件部門的大多數(shù)美國員工減薪休假一周，以降低運營成本。

更為糟糕的是，客戶對IBM的態(tài)度也在發(fā)生著微妙的變化。“IBM在很多領域的領導地位有所削弱，IBM中國正在從客戶眼中的導師變成商業(yè)伙伴，受到上市公司業(yè)績的壓力對利潤的追逐更加明顯。”三胞集團執(zhí)行副總裁、IT及企業(yè)管理中心總監(jiān)趙德旭告訴《商業(yè)價值》，趙德旭所在公司一直保持著與IBM的密切合作。

在中國最大的CIO實名制在線社區(qū)ITValue.com.cn上，關于IBM的討論吸引了眾多CIO的參與。CIO們普遍認為，IBM雖然仍然是一個不錯的合作伙伴，但是不再像從前那樣重視客戶價值。“IBM的銷售經理經常試圖讓你相信，你的真實需求其實比想象的大?！敝行沤】低顿Y管理有限公司信息總監(jiān)劉曉軍這樣評價。

“從信息化向互聯(lián)網(wǎng)的轉型，企業(yè)對服務的定義正在發(fā)生變化，更加注重客戶體驗、響應速度，并且碎片化。IBM這艘大船，對變化的響應略顯緩慢?！碧飒{集團副總裁兼全球信息中心總經理姜正林在接受《商業(yè)價值》采訪時如是表示，天獅集團曾是IBM在IT服務領域的戰(zhàn)略合作客戶。

不過，一位不愿具名的前IBM全球企業(yè)咨詢服務部中層管理者向《商業(yè)價值》表達了不一樣的看法：“IBM遇到的很多挑戰(zhàn)被外界放大了，很多時候就是一個‘感冒發(fā)燒’，不會有根本性的問題。不要忘記這是一家真正具有轉型基因的公司?！?/p>

IBM究竟怎么了？事實果真如外界看到的這樣嗎？還是確實被無形中放大了？這家在科技史上數(shù)次改變世界的藍色巨人，在過去和現(xiàn)在究竟發(fā)生了什么？一個最接近真實現(xiàn)狀的IBM是什么樣？

被誤讀的表象？

一個真實的IBM是什么樣？站在這頭大象面前，從X系列服務器等業(yè)務出售、到裁員風波，再到持續(xù)的利潤下滑，今年以來外界對IBM的批評似乎格外多。

IBM這家公司，在戰(zhàn)略上一直有4個最重要的特點：專注高價值業(yè)務、去硬件化、投資新興市場和持續(xù)運營優(yōu)化。這些年來，IBM的每一個舉動，幾乎都可以從這些特點中找到解釋。

IBM在此前出售PC業(yè)務，以及今年傳聞的將出售X系列低端服務器業(yè)務，其實都是IBM“高價值業(yè)務”戰(zhàn)略主導下的一部分?！耙坏㊣BM預見到某項業(yè)務呈現(xiàn)‘商品化’趨勢，或者5年后不賺錢，就會尋求出售。”一位長期觀察IBM的埃森哲顧問告訴《商業(yè)價值》，“IBM是一家追求穩(wěn)定與健康的成熟企業(yè)，要讀懂IBM就必須先理解‘高價值業(yè)務’。為了追求穩(wěn)健，這家公司會寧愿舍棄一些市場和業(yè)務。”。從2009年至今，IBM已經出售了至少10宗業(yè)務，即便加上傳聞中即將出售的X系列服務器業(yè)務，都不能成為支撐IBM走向衰落的證據(jù)，在這方面，IBM確實被誤讀了。

IBM另一個被誤讀最多的事件就是裁員。作為今年4月開始的全球重組計劃的一部分，IBM陸續(xù)在全球裁減6000～8000名員工。對于一家員工總數(shù)達43萬的企業(yè)，這次裁員的規(guī)模實則微乎其微。由于此次裁員涉及中國，裁員風波被廣泛報道和發(fā)酵。

不過，在接受《商業(yè)價值》采訪的數(shù)位曾經或正在IBM任職的員工，大都對此次裁員表達了正面評價。一位新近離職的IBM中層告訴《商業(yè)價值》，前段時間被外界熱議的BPO部門裁員風波，確實被外界認為放大了?！癇PO部門名義上是負責業(yè)務伙伴合作的渠道部門，實則不背負業(yè)務指標，早在10年前就不該存在?！痹撉癐BM中層認為，“我注意到外界將此次裁員解讀為IBM官僚作風，其實裁員恰恰是在向官僚作風開刀。這家公司要真正消除官僚作風，我覺得再裁減10%的員工也不多。”

如果業(yè)務出售和裁員還能在IBM戰(zhàn)略的4個特點中找到合理解釋，那么營收和利潤下滑就不得不格外警惕了。

“IBM硬件、軟件和服務的業(yè)務組合，是一個非常穩(wěn)健的架構，不太容易受到經濟環(huán)境波動影響?！?曾任IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務部總經理，《IBM：藍色基因 百年智慧》一書的作者張烈生告訴《商業(yè)價值》，“IBM這種規(guī)模成熟公司，不太可能在營收上再有特別大的增長，所以要確保利潤增長，除了持續(xù)運營優(yōu)化，最大的壓力是能否找到更多的生意?！?/p>

從今年第2季度財報來看，IBM全球科技服務部門同比營收下滑5%，硬件部門營收同比下滑12%，軟件部門營收同比增長4%。這樣一份不太好看的成績單，最直接的原因就是IBM去硬件化的戰(zhàn)略步伐過慢，軟件業(yè)務增長不理想，軟件收入的增長不足以抵消硬件下滑的損失。

實際上，放眼整個IT產業(yè)來說，軟件化的趨勢越來越明顯，硬件價值越來越低，硬件生意越來越難做?；萜?、戴爾和早些年的Sun，下滑或衰落無一不是硬件的拖累。IBM的硬件部門自然也不會獨善其身。而在云計算時代，服務正在被重新定義，IBM的服務部門最擅長的傳統(tǒng)整體解決方案服務優(yōu)勢已經不再明顯，而在云計算服務領域的拓展則面臨亞馬遜等新興對手的競爭壓力。

從郭士納時代開始，IBM就一直非常重視軟件業(yè)務。在IBM對2015年的戰(zhàn)略目標中，很重要的一項就是軟件利潤將占公司利潤的50%，這足以顯示IBM對軟件業(yè)務的重視。IBM的軟件業(yè)務主要涉及三大重點領域：BAO業(yè)務分析與優(yōu)化、云計算和智慧地球。BAO主要與咨詢部門合作，云計算和智慧地球則主要與服務部門合作。從2009年至今，IBM陸續(xù)進行了45次收購，其中大部分都是軟件業(yè)務。預計到2015年IBM用于收購的資金將高達200億美元，

IBM的軟件業(yè)務增長乏力，原因則更加復雜。綜合各方面的解讀，主要有兩方面的原因，一方面，那些傳統(tǒng)的軟件業(yè)務，在向云計算轉型方面進展緩慢；另一方面，IBM的軟件業(yè)務中賣的比較好的大都是中間件等與服務器有關的軟件，但是諸如Cognos等IBM陸續(xù)收購的一些偏業(yè)務軟件，本來預期會拉動軟件業(yè)務的增長，但銷售情況卻與預期相差較大。這既有對這些收購業(yè)務的整合問題，也有銷售人員的慣性問題，不太愿意花費太多精力與客戶溝通這些新業(yè)務。

IDC分析師Crawford Del Prete認為，IBM在改善政府市政運營的智慧地球戰(zhàn)略花費了太多精力，但獲得的大都是小項目。并且，就在IBM專注于這項工作時，Salesforce、Office365等云計算領域的新勢力，卻從另外的角度搶奪IBM的傳統(tǒng)領地。

軟件增長不理想，服務優(yōu)勢不再，硬件下滑明顯，眼前的IBM確實站在了關鍵時刻的十字街口。究竟是哪些因素將IBM拉入了這個下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？

被拋棄的傳統(tǒng)

一個真實的IBM是什么樣？當撥開圍繞藍色巨人的表象，IBM的內部曾經和正在發(fā)生的變化就展現(xiàn)出來，這或許要從前任CEO彭明盛講起。

2012年底，就在美國政府因為財政懸崖問題而陷入困境之時，有美國媒體發(fā)表評論文章稱，奧巴馬總統(tǒng)應該聘請IBM的前CEO彭明盛為財政部長。因為他帶領IBM完成了重組，并且讓IBM在連續(xù)20個季度里保持利潤增長。

在彭明盛擔任CEO的10年間，雖然在營收上未有太大增長，卻讓IBM連續(xù)保持了雙位數(shù)的利潤增長。2003年，IBM總營收為891億美元，利潤75.8億美元，全球雇員23萬人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的營收只增長了將近20%（達1069億美元），利潤卻增長115%（達163億美元），員工數(shù)幾乎翻番（近42.7萬）。

彭明盛是如何做到的呢？運營優(yōu)化和EPS（每股盈余）為綱！彭明盛一方面進行運營優(yōu)化減少開支，采用全球共享服務削減通用的重復作業(yè)和額外管理費用，實現(xiàn)規(guī)模經濟效應。并通過在全球最佳地點運營有效利用全球資源和能力。盡可能在營收增長不明顯的情況下，通過減少內耗提高利潤率；另一方面，則根據(jù)對華爾街承諾的EPS目標，制定戰(zhàn)略，控制開支。

IBM現(xiàn)在向客戶提供的比如全球整合企業(yè)、共享服務中心等解決方案，實則大都是源自IBM的自身實踐。僅從2005～2010年，IBM通過共享服務就降低了48億美元支出，全球集成的支持流程和集成運營帶來了13億美元成本節(jié)約。

但是，當運營優(yōu)化做到了一定的階段，對利潤率提升的作用將越來越低，于是，EPS為綱就越來越明顯?！瓣P注EPS其實是上市公司比較普遍的做法，只是彭明盛將EPS為綱做到了極致?！睆埩疑嬖V《商業(yè)價值》。

IBM的戰(zhàn)略績效管理，會每5年制定一個具體的戰(zhàn)略績效。據(jù)《商業(yè)價值》記者拿到的IBM戰(zhàn)略績效管理流程顯示，處于戰(zhàn)略最頂層的是EPS，然后通過EPS目標生成戰(zhàn)略規(guī)劃，再分解成業(yè)務運營計劃和預算，最后通過層層分解形成各個區(qū)域、業(yè)務單元和行業(yè)的績效指標。比如，IBM在2010年制定的5年計劃中，最高目標就是到2015年EPS達到20美元。

“這么做的好處，就是整個公司的戰(zhàn)略會有一條清晰的實現(xiàn)路線圖，從華爾街和公司角度看，業(yè)務是健康的。但是從另一個角度來看，很多人不再關心單子簽下來究竟能給客戶帶來多少價值，他們更關心財務指標能否實現(xiàn)?！币晃徊辉妇呙那癐BM全球企業(yè)咨詢服務部中層管理者告訴《商業(yè)價值》，“但是當所有人都盯著EPS目標和利潤指標時，客戶價值、人才培養(yǎng)等很多IBM優(yōu)秀的傳統(tǒng)，往往會被忽視?！倍按_定的向服務和軟件的轉型，實際上已經停滯下來。

在IBM新任CEO羅睿蘭接替彭明盛之后，曾經在IBM的內部論壇搞了一個關于客戶體驗轉型的大討論。全球員工在這個內部討論組進行了非常尖銳的討論，其中引起口誅筆伐最多的兩個話題：第一是“EPS為綱”，第二是“我們是人，不是資源”。

從2008年開始，IBM的“EPS為綱”越來越為明顯，這家百年企業(yè)在郭士納時代積累的很多優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，在EPS車輪的碾壓下，正遭受破壞。郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中曾數(shù)次強調IBM對客戶價值的堅持：“一切以客戶為導向，把IBM轉變?yōu)橐患乙允袌鰹轵寗恿Φ墓荆皇且患谊P注內部的、以流程為驅動力的企業(yè)?！?、“我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值?！薄ⅰ叭绻粋€公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務或者其他任何方面獲得成功的公司?！?/p>

“IBM為兌現(xiàn)其對華爾街的承諾，只能靠對客戶和員工價值進行擠壓，在過去4年他們一直這么做，但是不可能永遠這么做?！蹦俏徊辉妇呙那癐BM中層管理者說。

最近幾年，IBM的一線銷售壓力越來越大。業(yè)績考核的周期越來越短，甚至一些部門每周都要做業(yè)績排名?！耙痪€銷售的任務額會被分解到每個季度，甚至更短的周期，管理層要做的就是坐在辦公室盯著銷售的績效，客戶訴求并不是他們關注的頭等大事?！币晃籌BM的資深銷售向《商業(yè)價值》抱怨。

特別在中國市場，IBM一線銷售壓力越來越大，還有一個重要原因，那就是新興市場的故事在歐美公司被編織得越來越完美。當成熟市場的增長越來越乏力時，新興市場就理所當然成為諸多跨國公司的增長動力——這往往意味著更高的業(yè)績增長指標。

高盛公司的研究報告指出，在IBM的營收中，新興市場貢獻了近25%的份額，并且從2010到2012年，新興市場的收入增長了80%。但是這些市場正停滯不前，IBM的新興市場業(yè)務在第一季度僅增長1%。與此同時，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新興市場的疲軟。

一些長期與IBM打交道的CIO也感受了IBM的變化。“IBM在銷售策略上，給人的急功近利感覺越來越明顯?！?一個不愿具名的IBM老客戶說。

另一個IBM的老客戶也有類似感覺：“IBM現(xiàn)在對利益的追逐越來越強。在選擇IBM作為商業(yè)伙伴時，你必須先清楚地知道自己的需求是什么?！?/p>

“EPS為綱”在對IBM重視客戶價值的傳統(tǒng)帶來破壞的同時，也讓IBM丟失了對人才培養(yǎng)的優(yōu)良傳統(tǒng)。這也是在內部討論中引發(fā)共鳴的“我們是人，不是資源”。在全球領先的跨國IT公司中，IBM的薪酬水平一直都并不算高。在過去，IBM一直靠優(yōu)秀的文化留住優(yōu)秀人才，其中的核心就是對人才培養(yǎng)的重視。

一位在IBM工作了11年的老員工向《商業(yè)價值》感嘆，當初他加入IBM時，IBM對員工培養(yǎng)上特別舍得花錢，經常會獲得各種培訓機會，那時候的IBM是一間特別好的人才學院。在IT這樣的高智力行業(yè)，人才其實是最大的財富。而現(xiàn)在的IBM，對新員工基本沒有太多培訓，就分配到項目上去了。

“早期接觸的一批老的IBM顧問，他們有很強的品牌意識，不僅是為了賺錢，更會提供與IBM這個品牌相匹配的高質量的服務。但是，IBM的顧問水平這些年是在打折扣的，變得良莠不齊，與前一些年差得不少?！?三胞集團執(zhí)行副總裁、IT及企業(yè)管理中心總監(jiān)趙德旭說。

在ITValue社區(qū)，一位不愿具名的CIO說，“IBM正在從‘高價格確保高質量”轉向‘高價值卻看不出差別’?！?/p>

“當然，整個IT產業(yè)的利潤率在下滑，IBM壓縮開支和員工福利其實都是正確的。在商品化趨勢越來越明顯的IT產業(yè)，必須繃緊肌肉才能生存?！鼻笆鲭x職的IBM中層管理者告訴《商業(yè)價值》，“但是對客戶價值的關注和人才的培養(yǎng)，是IBM最不應該丟掉的核心文化。”

IBM最近幾個季度的下滑，或許有這樣那樣的直接間接原因，但歸根到底，實則是前幾年過分追求“EPS為綱”戰(zhàn)略釀成的苦果。

劇烈改變的生態(tài)環(huán)境

就在IBM “以EPS為綱”在前幾年高歌猛進的時候，外部的企業(yè)級IT市場卻正在發(fā)生天翻地覆的變化，這才是更大的隱憂。

在此前的幾十年里，IT行業(yè)一直有一句話被視為至理名言——你永遠不會因為購買IBM的產品和服務而失業(yè)。意思是IBM的品牌可以保證交付的質量，足以保證客戶的職業(yè)安全。這也是IBM一直作為很多大企業(yè)客戶首選合作伙伴的重要原因之一。

但到了今天，情況發(fā)生了一些根本性的變化——雖然IBM很早就預見到了電子商務、云計算和大數(shù)據(jù)等在今天的IT產業(yè)大行其道的新領域，可是在變革的道路上卻過分沉溺于對華爾街的承諾，沒有將轉型真正持續(xù)深入下去，對客戶需求的響應趨于遲緩，然而客戶變革的腳步卻越來越快。

2013年5月17日，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一——阿里巴巴最后一臺IBM小型機下線。自2009年高調宣布去IOE戰(zhàn)略（意為替代IBM、Oracle、EMC公司的產品）以來，阿里巴巴集團在2012年實現(xiàn)了用開源的MySQL數(shù)據(jù)庫替換Oracle數(shù)據(jù)庫。如今，歡送為支付寶服務了5年的最后一臺IBM小型機，則標志著阿里巴巴“去IOE運動”的又一階段性勝利——采用PC-Server承載MySQL數(shù)據(jù)庫，支撐大并發(fā)大數(shù)據(jù)量的核心業(yè)務系統(tǒng)。在2012年11月11日的“雙十一”促銷中，支撐淘寶取得191億總交易額、7800萬包裹配送的背后主力，是超過2萬臺PC-Server（2011年數(shù)據(jù)）。

根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，在X86架構服務器的沖擊下，IBM基于Power架構服務器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。在瑞士信貸集團的分析師報告中，將IBM的衰退歸咎于云計算的興起。雖然IBM在積極投資云計算，但是云計算正在侵蝕IBM的傳統(tǒng)核心業(yè)務。IBM在很大程度上仍然非常依賴大型機和UNIX服務器業(yè)務，這塊業(yè)務貢獻了IBM總利潤的34%。報告指出，在云計算領域，IBM的大型機和UNIX服務器被X86打得節(jié)節(jié)敗退。他預計IBM核心業(yè)務在2013年的有機增長將是-1.8%。

但是相對于硬件所遭受的沖擊，更大的挑戰(zhàn)在于IBM的理念不再領先于市場的潮流——很多客戶已經意識到，自己的業(yè)務要走向互聯(lián)網(wǎng)化，IBM已經不是首選的廠商，他們更愿意去接觸亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

一家國內大證券公司的CTO，在接到老板轉型互聯(lián)網(wǎng)的明確指示后，像以往一樣，他第一個去接觸IBM。但在研究了IBM的諸多案例和方案之后，他設法去接觸了亞馬遜和阿里云。在他看來，IBM的思路依舊是在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的方案背后賣給他大量的服務器和軟件，但是他的預期則是真正利用互聯(lián)網(wǎng)的云計算服務平臺快速實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務轉型。作為IBM的老客戶，他的評價不無代表性：“IBM缺乏真正的互聯(lián)網(wǎng)基因，現(xiàn)在最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最成功的電商，都不是IBM的客戶?！?/p>

阿里巴巴集團首席技術官王堅也表達了類似的觀點——在傳統(tǒng)信息化時代，最復雜的信息系統(tǒng)是銀行，而IBM把銀行徹底搞明白了，其他企業(yè)的問題自然都不成問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)化的時代，最復雜的信息系統(tǒng)不再是銀行，而是互聯(lián)網(wǎng)公司的后臺。IBM卻沒有太多大型互聯(lián)網(wǎng)公司的經驗。

IBM曾經幫助華為、聯(lián)想等企業(yè)成功進行IPD、全球整合等大變革，這些在傳統(tǒng)信息化時代變革的方法論大都是出自IBM自身的最佳實踐，在那些領域，IBM是當之無愧的好老師。但是，在幫助企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化轉型時，IBM提供的方法論不再是自身的最佳實踐。IBM正在從“導師”變成真正的“咨詢顧問”。

早在2008年，加里·哈默就在《管理大未來》一書中提出了互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢。他在書中指出：傳統(tǒng)的管理已經過時了！在網(wǎng)絡化時代，那些發(fā)明于工業(yè)時期的管理理念已經與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境嚴重脫節(jié)，那些曾經給企業(yè)帶來利潤和效率的六西格瑪、平衡計分卡等管理模式已經難以為繼，它們無法像以前念一句“芝麻開門”的密語就可以實現(xiàn)有求必應。

傳統(tǒng)的信息化，正是基于傳統(tǒng)的管理方法論，更加關注流程等企業(yè)內生問題，這恰恰是IBM一直擅長的事情。然而，企業(yè)的IT需求正在變化，越來越多的企業(yè)開始對IT建設的理解正在進行新的升級和重塑——他們正在用互聯(lián)網(wǎng)化的精神和包括互聯(lián)網(wǎng)在內的更廣泛的新技術重塑企業(yè)IT，并運用更廣泛的社會資源來完成自身競爭力的構建。這些是IBM未曾涉足的新領域。

“在以前，可能IBM一家公司就能滿足全部的IT需求，而現(xiàn)在，沒有任何一家公司具有這樣的能力?！?智聯(lián)招聘副總裁石鵬告訴《商業(yè)價值》。

一個典型的案例，南方航空、招商銀行等企業(yè)，正在基于微信，開發(fā)面向最終客戶的服務應用。微信正成為越來越多企業(yè)面向最終客戶提供服務的平臺。這在傳統(tǒng)信息化時代，是難以想象的事情。

ValueResearch的調查顯示，在企業(yè)業(yè)務處于規(guī)范化管理、精細化運營階段，企業(yè)IT往往處于信息化階段——IT僅僅是模塊化、功能化的工具，主要關注內生問題。IT所扮演的角色，也基本為業(yè)務支持、內部服務兩種。

伴隨著商業(yè)社會的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和各種新興信息技術對傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊，企業(yè)業(yè)務已經逐漸發(fā)展至價值鏈整合、持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展階段，企業(yè)IT進入互聯(lián)網(wǎng)化階段——IT系統(tǒng)逐漸外化，并直接面對終端用戶。企業(yè)IT也隨之走向合作、驅動業(yè)務層面。

“IT與互聯(lián)網(wǎng)原本是兩個相對平行的行業(yè)，但是我們越來越發(fā)現(xiàn)，這兩個行業(yè)正在融合，并與其他行業(yè)融合進行橫向創(chuàng)新?！毕愀劢灰准敖Y算所有限公司資深顧問李大鵬博士告訴《商業(yè)價值》。

實際上，IT產業(yè)這幾年的新趨勢，無不與互聯(lián)網(wǎng)有關。不管是云計算、大數(shù)據(jù)、社交化還是移動化，其實都是互聯(lián)網(wǎng)技術與傳統(tǒng)IT融合之后的產物。市場的需求正面臨著劇烈的變化，而IBM并沒有天然的互聯(lián)網(wǎng)基因。也正是為什么在與亞馬遜AWS的競爭中，IBM并不占優(yōu)勢的主要原因。

2013年7月，亞馬遜打敗了IBM贏得了美國中央情報局價值6億美元的云計算服務大單。此前，亞馬遜已經吸引到一大批重要客戶，包括三星、輝瑞、PBS（公共電視網(wǎng)）和國家航空航天局等。亞馬遜在云計算領域的異軍突起對整個云計算市場都造成了影響。

很多時候，IBM并非未能預見到趨勢，而是在執(zhí)行層面出了問題。拿電子商務來說，郭士納時期就啟動了電子商務戰(zhàn)略，并且郭士納曾宣布“電子商務為我們的‘登月計劃’、我們振奮人心的使命和一個新時代的‘S/360’?！笨上У氖?，當電子商務大潮真正來臨的時候，面對大量的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務需求，IBM卻鮮有比較知名的成功案例。

郭士納在談到電子商務戰(zhàn)略時，曾這樣表示：“對于我來說，電子商務的出現(xiàn)，更大的意義還在于它影響了IBM員工的內心世界。”這在一定程度上，說明郭士納已經感覺到互聯(lián)網(wǎng)和電子商務對企業(yè)的變革，不僅僅是技術層面，而是全新的基因層面的重組。

此外，IBM這頭大象的傳統(tǒng)領地，正在被如谷歌、亞馬遜、阿里巴巴等越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，再加上這塊領地上原有的競爭對手，IBM無疑將會面臨更加殘酷的競爭。

用戶的需求在變化中不斷擴大，IBM可施展的空間看起來卻越來越小。這是羅睿蘭必須要解決的問題。因為過去這么多年，IBM的EPS為綱，只解決了“節(jié)流”的問題，卻一直未能為IBM打開有效的“開源”大門——在郭士納時代被眾多企業(yè)爭相學習的將10%的營收投入研發(fā)，在彭明盛時代早已變成了6%。

雖然IBM目前的狀況看起來還不是太糟，但羅睿蘭面臨的轉型壓力，一點都不亞于郭士納。她需要帶領這頭大象找回丟失的傳統(tǒng)，并迅速奔向互聯(lián)網(wǎng)化這塊“到處流淌著奶和蜜的土地”。

在IBM的一段內部視頻中，羅睿蘭告誡全體員工，IBM必須迅速改變。羅睿蘭希望通過從今年初開始的客戶體驗轉型戰(zhàn)略，找回IBM丟失的傳統(tǒng)，重新重視客戶價值，并推動IBM進入移動、云計算、安全和社交媒體軟件等新領域。

可是，羅睿蘭的速度能否足夠快？并且，彭明盛時代被吊得很高的華爾街的胃口，究竟能給羅睿蘭多少時間？今年以來，標準普爾指數(shù)已經上漲了19%，而IBM的股票卻被降級。

“從羅睿蘭正在推行的變革來看，我覺得只要華爾街足夠有耐心，IBM一定能走出暫時的低谷。這家公司有轉型基因，有足夠的人才資源，在產品和能力上也都有非常好的基礎。如果IBM在互聯(lián)網(wǎng)化轉型中闖不出一條路徑，那只能說明那些傳統(tǒng)的企業(yè)級IT公司都將進入衰落地帶?！鼻笆霾辉妇呙那癐BM企業(yè)咨詢服務部中層管理者如是告訴《商業(yè)價值》。

來源：商業(yè)價值