從手工記錄信息到信息線上化，再到如今的數(shù)字化、智能化，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要依賴資產(chǎn)。本文作者結(jié)合自身的項目經(jīng)驗，對實際項目中數(shù)據(jù)治理遇到的疑難問題進(jìn)行了概括分析，并提出數(shù)據(jù)治理整體應(yīng)對策略，希望能給你帶來一些參考。

數(shù)據(jù)已經(jīng)成為新時代的生產(chǎn)要素，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代數(shù)據(jù)已經(jīng)成為繼土地、勞動力、資本、技術(shù)后的新型生產(chǎn)要素。從手工記錄信息到信息線上化，再到如今的數(shù)字化、智能化，數(shù)據(jù)已成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要依賴資產(chǎn)。本文我將以自身多年的項目總結(jié)，通過在實際項目中數(shù)據(jù)治理遇到的疑難問題加以概括和分析，針對這些常見的難點，提出數(shù)據(jù)治理整體應(yīng)對策略，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)提供一些參考思路和建議。

第一部分：數(shù)據(jù)治理難點分析

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下企業(yè)不得不面對的時代挑戰(zhàn)，順應(yīng)時代轉(zhuǎn)型是與時俱進(jìn)，不轉(zhuǎn)型守株待兔就是等死，是把命運托付給競爭對手。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于被動成于主動，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是為了提升數(shù)字化水平，而是為了提升企業(yè)核心競爭力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素就是數(shù)據(jù)，在今天，數(shù)據(jù)連接著一切，要成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)工作就是打通數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)如果不“拉通”，標(biāo)準(zhǔn)不一致，數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，數(shù)據(jù)口徑矛盾，就無法聯(lián)通企業(yè)內(nèi)外。

相信做過企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的人都會有這樣的一些疑惑：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作是數(shù)據(jù)管理工作，組織中多次進(jìn)行數(shù)據(jù)治理項目，花費了很大成本，但效果不明顯；數(shù)據(jù)治理感覺是空中樓閣，無法落地；數(shù)據(jù)管理工作為何是一個長期持續(xù)的工作，不能短期快速實現(xiàn)嗎。這些都是數(shù)據(jù)治理工作中經(jīng)常遇到的疑難點，今天筆者就帶著大家一起分析一下數(shù)據(jù)治理項目中經(jīng)常會遇到的七大困難點。

1. 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一難

首先要講的是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)要求的數(shù)據(jù)治理就是一團(tuán)漿糊，永遠(yuǎn)說不清楚。實際上數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就是數(shù)據(jù)統(tǒng)一的準(zhǔn)則規(guī)范，是對企業(yè)或組織所有數(shù)據(jù)相關(guān)方的行為約束，包括業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的管理行為。

因涉及范圍廣，是組織大部分人員甚至是全員都有切身利益影響的事情，所以要想統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于要統(tǒng)一所有業(yè)務(wù)部門的意見及訴求，這一過程既要做到求同存異，又要有的放矢，抓住重點，這是一項艱難抉擇的任務(wù)，比如數(shù)據(jù)治理中公共核心的主數(shù)據(jù)它屬于跨部門，跨系統(tǒng)的核心共享數(shù)據(jù)，各業(yè)務(wù)職能對其數(shù)據(jù)顆粒度、數(shù)據(jù)維護(hù)時點、維護(hù)規(guī)則有著不同的需求，正所謂“眾口難調(diào)”。

比如房地產(chǎn)行業(yè)中項目開發(fā)全周期過程階段如投資定案、土地獲取、報規(guī)報建、預(yù)測階段、實測階段有著不同階段的數(shù)據(jù)需求；項目樓棟數(shù)據(jù)對于工程運營來講在土地獲取之后就要創(chuàng)建，但對于營銷來講預(yù)售階段才需要創(chuàng)建。那如何達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn)時點和統(tǒng)一顆粒度呢？解決方案如時點的原則有“就早不就晚”，顆粒度的原則是“就細(xì)不就粗”等。

此處主要想講述的是不同企業(yè)需要面對的業(yè)務(wù)背景不同，口徑需求各不相同，但困難都是類似的：數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)涉及部門多，人員范圍廣，眾口難調(diào)，所以制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是比較困難但又非常重要的事情，思想不統(tǒng)一，工作就打折扣。

2. 數(shù)據(jù)組織權(quán)責(zé)建立難

數(shù)據(jù)治理中一套清晰可靠的組織將驅(qū)動數(shù)據(jù)治理項目的成功運行，數(shù)據(jù)治理工作是一項需要跨業(yè)務(wù)組織協(xié)調(diào)的工作，清晰的組織是支撐數(shù)據(jù)工作落實的保證。比如數(shù)據(jù)治理中的指標(biāo)數(shù)據(jù)，企業(yè)集團(tuán)層級的核心指標(biāo)屬于企業(yè)共享通用的數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門都有很強(qiáng)的需求，該數(shù)據(jù)指標(biāo)的owner方確定好后，將接受下游使用方的數(shù)據(jù)監(jiān)督和挑戰(zhàn)，一旦數(shù)據(jù)規(guī)則及口徑有歧義或有問題，可能就會追溯到數(shù)據(jù)源頭，數(shù)據(jù)owner方就需要擔(dān)責(zé)。

在我了解的企業(yè)中，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)指定，幾乎沒有一個企業(yè)中某個部門會主動愿意承當(dāng)起數(shù)據(jù)源頭錄入工作，認(rèn)為這可能是一件吃力不要討好的事情。當(dāng)然站在企業(yè)CEO的角度來看這又是一個勢在必行的工作。數(shù)據(jù)Owner確定的過程是一個反復(fù)的過程，要有權(quán)責(zé)相匹配，在數(shù)據(jù)錄入過程中有擔(dān)責(zé)，也應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的獎勵評價，同時最好把數(shù)據(jù)的工作嵌入到業(yè)務(wù)平時的一個常規(guī)工作環(huán)節(jié)中，這樣執(zhí)行起來也更貼近業(yè)務(wù)。

3. 數(shù)據(jù)價值評估難

經(jīng)常聽到的一句話就是“數(shù)據(jù)治理這么多年，為何遲遲不見價值凸顯”，在市場瞬息萬變的情況下，沒有快速價值收益就等于失敗，而數(shù)據(jù)治理是一項需要長期穩(wěn)步推進(jìn)的工作。后疫情時代，企業(yè)將更難生存，以利潤為目標(biāo)的企業(yè)很難堅持三到五年的時間來研究數(shù)據(jù)治理工作，這也是很多國內(nèi)企業(yè)做不成的原因，“心急吃不了熱豆腐”。做了很多年的數(shù)據(jù)治理，但效果不明顯，主要原因有以下兩點：

1）難以持之以恒

這里描述的持之以恒不僅在于堅持?jǐn)?shù)據(jù)核心生產(chǎn)要素的企業(yè)管理戰(zhàn)略，還在于堅持一套科學(xué)有效的治理方法。數(shù)據(jù)治理其實是一個系統(tǒng)性工程，很多企業(yè)一年不出成果就換人，好不容易積累的經(jīng)驗又得從零開始，一個數(shù)據(jù)管理者一套方法論，可能并沒有真正的對錯，但很明顯，每一套方法的起點都是梳理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，制定數(shù)據(jù)管理流程制度，搭建數(shù)據(jù)管理組織等，到最后發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)治理的前幾個步驟，來回反復(fù)的走，卻始終沒有到達(dá)終點，浪費成本不說，甚至讓企業(yè)管理者對數(shù)據(jù)工作失去信心。老板一旦對數(shù)據(jù)治理工作失去信心，那就可以宣告失敗了。

2）缺少科學(xué)的價值評估體系與方法

數(shù)據(jù)治理的價值度量目前在數(shù)據(jù)理論研究中仍然是一個難題，無論是國際咨詢公司如IBM、德勤還是國內(nèi)的大型公司，對于如何有效度量出對目標(biāo)數(shù)據(jù)治理的價值，都還停留在探索的理論階段，而價值模糊將影響老板對其投入的程度的評估。目前市場上的數(shù)據(jù)價值評估方法主要有成本法，收益法、市場法，但均難以有效的度量出數(shù)據(jù)價值，所以在未見明顯價值的情況下，很難有企業(yè)老板愿意持續(xù)不斷的投入資金做數(shù)據(jù)治理工作。

4. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理難

符合業(yè)務(wù)使用的數(shù)據(jù)，才能稱之為符合質(zhì)量，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)促使業(yè)務(wù)提效，低質(zhì)量的數(shù)據(jù)會影響工作效率，增加成本，甚至?xí)屍髽I(yè)損失及面臨法律風(fēng)險。在數(shù)據(jù)質(zhì)量管理中，對于數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求也是以滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營為最基本要求的，造成數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的原因有多方面：

1）本身數(shù)據(jù)源頭錄入質(zhì)量難以控制

這包括數(shù)據(jù)錄入標(biāo)準(zhǔn)和要求需要清晰規(guī)范，要有明確的錄入指引，數(shù)據(jù)口徑要各方認(rèn)可，對錄入人員要有嚴(yán)格的培訓(xùn)及考核要求。事實上很多時候數(shù)據(jù)來源方或者數(shù)據(jù)生產(chǎn)方都存在不統(tǒng)一的口徑，同一公司不同區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，如果標(biāo)準(zhǔn)制定太嚴(yán)格，所有地方一刀切，也很難落地，還會造成用戶的抵制。解決思路是什么呢，核心還是要簡化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，求同存異，抓大放小，關(guān)注最核心的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，切忌潔癖和吹毛求疵。

2）下游系統(tǒng)應(yīng)用方式導(dǎo)致的數(shù)據(jù)問題

通常來講當(dāng)數(shù)據(jù)源系統(tǒng)解決了錄入問題之后，錄入人對數(shù)據(jù)質(zhì)量的敏感度并不高，因為用戶真正應(yīng)用接觸的通常是數(shù)據(jù)使用方，這些系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計可能因為歷史的原因，存在很多的問題，甚至短期內(nèi)是難以改變的，所以也很難使用考核的方式“逼其就范”。

5. 歷史數(shù)據(jù)清理難

歷史數(shù)據(jù)是企業(yè)過去多年累積形成的數(shù)據(jù)，從大型的集團(tuán)企業(yè)來看，企業(yè)大數(shù)據(jù)在一年年累積起來，隨著企業(yè)經(jīng)營逐步擴(kuò)大，企業(yè)管理思路也一直在變化。數(shù)據(jù)在企業(yè)不同時期的形態(tài)與結(jié)構(gòu)也差異很大，當(dāng)面對這些企業(yè)歷史數(shù)據(jù)處理時，很多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決專家也顯得力不從心，無太多好的解決辦法。

對于有大量歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)來講，如何做好數(shù)據(jù)清理將極大影響未來數(shù)據(jù)治理工作的效果，甚至影響整個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗。數(shù)據(jù)清理為什么這么難，回歸到數(shù)據(jù)的本質(zhì)，數(shù)據(jù)是客觀事實的記錄，正因為是客觀事實的反饋，所以某個時期的數(shù)據(jù)都有時代的特征和管理要求的烙印。

數(shù)據(jù)在企業(yè)發(fā)展過程中，精確的記錄企業(yè)當(dāng)時經(jīng)營的管理要求，不同時代場景下，形成的數(shù)據(jù)可能各不相同，不同的業(yè)務(wù)部門在數(shù)據(jù)應(yīng)用中同樣存在不一致的精度需求，如針對供應(yīng)商的合同數(shù)據(jù)，包含了歷史合同的錄入標(biāo)準(zhǔn)，合同下制定的付款申請單、付款方式，付款憑證等，這些數(shù)據(jù)存在整個項目的全階段，而不同業(yè)務(wù)部門對數(shù)據(jù)清理的內(nèi)容、范圍要求也不同，這些都需要達(dá)成一致

數(shù)據(jù)的清理既要考慮現(xiàn)有的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，也要考慮歷史情況，對于主數(shù)據(jù)，參考數(shù)據(jù)、事務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)的清理之間的相互影響也是需要充分考慮的。

另一方面，歷史數(shù)據(jù)不僅只有數(shù)據(jù)是歷史的，就連企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，員工、系統(tǒng)都是歷史的，而要做數(shù)據(jù)清理的人員甚至是才剛剛接手，對于歷史遺留的文件資料或證據(jù)都難以溯源，有些即使找到也難以客觀的對其準(zhǔn)確理解和判斷，這樣就會導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，最終無法清理出高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。遇到這種情況，幾乎難有解決方法，只能不斷通過經(jīng)驗的積累和仿佛驗證來修復(fù)數(shù)據(jù)，加上數(shù)據(jù)清理人員的仔細(xì)推敲，盡可能地清理出準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

6. 數(shù)據(jù)系統(tǒng)落地難

目前市面上數(shù)據(jù)產(chǎn)品可謂數(shù)不勝數(shù)，可一款好的數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品卻依舊可望而不可求，原因很多，有不同行業(yè)難復(fù)用性問題、有國內(nèi)很多軟件廠商專業(yè)性問題，也由自身企業(yè)發(fā)展獨特的環(huán)境因素。數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)客觀反饋業(yè)務(wù)問題，但很多職能型項目，數(shù)據(jù)規(guī)則不明確或者朝令夕改，這種情況下，很難將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)固化在系統(tǒng)，講究人情的系統(tǒng)就無法落地。數(shù)據(jù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系到底是什么，數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是否應(yīng)該與業(yè)務(wù)系統(tǒng)一起建立，是該堅持系統(tǒng)規(guī)則還是便利于人情世故，種種的問題影響著對數(shù)據(jù)產(chǎn)品設(shè)計的定位和管理。

比如業(yè)內(nèi)主數(shù)據(jù)產(chǎn)品比較主流的兩種思路：第一種，企業(yè)的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)獨立部署，單獨建設(shè)，與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互獨立。這樣的建設(shè)優(yōu)點是能保證企業(yè)級數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性，不受單個業(yè)務(wù)部門影響；它的缺點是：容易造成企業(yè)級的數(shù)據(jù)錄入獨立，缺少核驗，導(dǎo)致錄入修改時及時性及規(guī)范性降低，因為主數(shù)據(jù)對象的產(chǎn)生一般都是業(yè)務(wù)流程到達(dá)一定的業(yè)務(wù)節(jié)點時需要創(chuàng)建的，缺少業(yè)務(wù)流程的支撐，整個業(yè)務(wù)的連貫性就會減低。

第二種，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相綁定，這樣可以讓業(yè)務(wù)流和主數(shù)據(jù)流統(tǒng)一，驅(qū)動用戶錄入數(shù)據(jù)、修改及更新。這種方式的缺點也很明顯，容易被單個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理范圍及局限性限制，導(dǎo)致數(shù)據(jù)屈從源頭業(yè)務(wù)端的需求，失去企業(yè)級視角，難以發(fā)揮企業(yè)級別的影響力。

7. 數(shù)據(jù)治理長期執(zhí)行難

很多數(shù)字化項目剛開始一切安好，系統(tǒng)也能順利上線，一段時間后發(fā)現(xiàn)前期制定的標(biāo)準(zhǔn)方案執(zhí)行不下去了。究其原因在于，很多企業(yè)項目之初，借助高層的大力支持和外部專業(yè)廠商的合作，從數(shù)據(jù)的方案制定到系統(tǒng)落地，上線都很順利，期間也形成標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)月度會議，但標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行幾個月或一兩年的時間后，隨著外部專家的撤離，領(lǐng)導(dǎo)對其關(guān)注度降低，相關(guān)的人員就逐步對原先制定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)失去耐心，并無暇顧及，導(dǎo)致又回到了原點。

很多數(shù)據(jù)治理項目短期能夠順利上線，系統(tǒng)和方案堪稱完美，但難點往往發(fā)生在運營階段，如何將這一套理論方案和系統(tǒng)可持續(xù)化地執(zhí)行下去，這里就得提出數(shù)據(jù)管理制度的重要性，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的執(zhí)行過程中，發(fā)布配套的數(shù)據(jù)管理制度，制定晾曬和考核機(jī)制，能夠不斷的驅(qū)動數(shù)據(jù)相關(guān)方，持續(xù)遵循數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

第二部分：數(shù)據(jù)治理應(yīng)對策略

結(jié)合上面提出的七大數(shù)據(jù)治理難點，實際情況中可能遠(yuǎn)不止于此，總體來說，數(shù)據(jù)治理工作永遠(yuǎn)是自上而下推進(jìn)的，沒有上傳下達(dá)，就無法成功。企業(yè)需要及早規(guī)劃，制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，腳踏實地，一步步去干，過程中不斷優(yōu)化和調(diào)整，包括華為、阿里、騰訊等數(shù)字化成熟企業(yè)，沒有哪一家是一蹴而就的。

我們可以學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理思維方法，如國家頒布的DCMM方法指導(dǎo)我們做數(shù)據(jù)管理工作；如DAMA的數(shù)據(jù)管理知識體系中講到數(shù)據(jù)成熟度模型評估，如不了解自身企業(yè)數(shù)據(jù)管理水平，我們在做數(shù)據(jù)治理工作之前可以做數(shù)據(jù)成熟度評估，如下：

利用這一套成熟度評估模型，每年可以做一次評估企業(yè)數(shù)據(jù)管理的真實情況，找出缺陷，制定計劃，可以指導(dǎo)我們結(jié)合企業(yè)的實際情況去做針對性的數(shù)據(jù)治理。

解決數(shù)據(jù)治理的難點和方案，參考《DCMM數(shù)據(jù)成熟能力模型評估》中的數(shù)據(jù)治理內(nèi)容，我在此歸納出企業(yè)數(shù)據(jù)治理七個大方向的解決策略，包括數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)組織體系、數(shù)據(jù)管理制度、企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)執(zhí)行與落地。

1. 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是數(shù)據(jù)治理的遠(yuǎn)景，明確企業(yè)數(shù)據(jù)價值觀，根據(jù)《DAMA數(shù)據(jù)管理知識體系第二版》描述的“數(shù)據(jù)戰(zhàn)略需要一個支持性的數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略——一個維護(hù)和改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)完整性、訪問和安全性的規(guī)劃，同時降低已知和隱含的風(fēng)險”，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略中需要明確數(shù)據(jù)管理是什么，為什么重要，數(shù)據(jù)管理對自身工作會帶來哪些影響；我們進(jìn)行數(shù)據(jù)管理的目的是什么，要貫徹到該組織高層領(lǐng)導(dǎo)，達(dá)到上下同心，齊心協(xié)力才行。

同時數(shù)據(jù)戰(zhàn)略至少應(yīng)該包含目標(biāo)和規(guī)劃，目標(biāo)分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)：短期目標(biāo)是3~6個月以內(nèi)完成，中期目標(biāo)是6個月至3年以內(nèi)，長期目標(biāo)3年以上。明確目標(biāo)才能讓組織中的每個人清晰的知道數(shù)據(jù)管理工作的方向，進(jìn)一步理解數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)價值的影響，規(guī)劃中需要明確出數(shù)據(jù)對未來企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必要性，具有什么戰(zhàn)略性意義。

2. 數(shù)據(jù)組織體系

數(shù)據(jù)所有的政策、制度、管理辦法、手冊難以有效落地很多時候可能還得從組織未起到作用說起，有些企業(yè)沒有數(shù)據(jù)組織，有些企業(yè)有數(shù)據(jù)管理組織，但執(zhí)行半年發(fā)現(xiàn)所有的組織都沒有按照組織要求的權(quán)責(zé)做事，導(dǎo)致數(shù)據(jù)管理很多工作并沒有執(zhí)行下去。

企業(yè)數(shù)據(jù)組織是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動者，是真正執(zhí)行數(shù)據(jù)管理的先決條件。數(shù)據(jù)管理組織可以是專崗，也可以是兼崗，但一定要做實事，有實際具體的計劃和工作內(nèi)容，如數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會、數(shù)據(jù)管理指導(dǎo)委員會這樣的牽引組織，保證數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能夠落地下去，數(shù)據(jù)管理工作是交錯復(fù)雜的，企業(yè)內(nèi)部會涉及跨部門數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)與拉通，這樣組織的決策人一般都需要企業(yè)一把手來擔(dān)任，便于快速協(xié)調(diào)決策，如示例：

有了組織也必須有相應(yīng)的會議機(jī)制，主要用來決策數(shù)據(jù)管理工作中的爭議點。所有數(shù)據(jù)執(zhí)行工作做需要定期反饋所遇到的問題，數(shù)據(jù)管理組需要盡快給出處理方案及建議，如果發(fā)現(xiàn)無法達(dá)成一致就要升級數(shù)據(jù)決策組討論決策。數(shù)據(jù)管理會議可以定期召開如月度數(shù)據(jù)運營會議，季度數(shù)據(jù)成果匯報會等。有了組織和常態(tài)化數(shù)據(jù)會議才能讓數(shù)據(jù)管理工作落下去。

數(shù)據(jù)管理組織很多企業(yè)缺乏專業(yè)的數(shù)據(jù)管理人才，數(shù)據(jù)指揮官缺乏對數(shù)據(jù)規(guī)劃的把控，導(dǎo)致最終數(shù)據(jù)項目的失敗。企業(yè)數(shù)據(jù)治理中我們應(yīng)該將專業(yè)的人員放到對應(yīng)的崗位上，取長補(bǔ)短，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，不斷提升數(shù)據(jù)管理人員素質(zhì)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項鮮明的系統(tǒng)工程，需要數(shù)據(jù)管理者有包容及快速應(yīng)對新技術(shù)變化的能力，既要有業(yè)務(wù)思維也要有懂技術(shù)，能將兩者有機(jī)結(jié)合，敢想敢為，一絲不茍才能破繭成蝶，獲得成效。

3. 數(shù)據(jù)管理制度

有了數(shù)據(jù)管理組織后，一切就可以按部就班來推進(jìn)了，組織中缺少有經(jīng)驗的人員，不知道怎么做，怎么辦呢，這就需要數(shù)據(jù)管理制度了，數(shù)據(jù)管理組織中明確分工與職責(zé)，明確數(shù)據(jù)組織中每個成員的工作要求，制定成可執(zhí)行的數(shù)據(jù)管理制度和指引，管理制度分為三個層次，由粗到細(xì)的分工是這樣的。

1）數(shù)據(jù)管理辦法

描述了企業(yè)主數(shù)據(jù)的總體要求，內(nèi)容相對較粗，一般格式采用的都是“第XX條……”，這是針對某一方面企業(yè)管理企業(yè)制度要求。辦法的要求是不帶主觀判斷的語言，需明確制度要求。如主數(shù)據(jù)管理辦法要明確企業(yè)在主數(shù)據(jù)管理方面各單位應(yīng)該要遵循的最重要的原則。辦法章節(jié)中內(nèi)容要描述清晰、公平公正、合法合規(guī)，內(nèi)容可包含管理辦法實施的目的是什么、適用的范圍、整體遵循的原則、組織架構(gòu)、過程管控要素等。

2）數(shù)據(jù)管理規(guī)范

管理規(guī)范主要拆解管理辦法的框架，進(jìn)行細(xì)則分解，管理辦法的每個條例中解釋到了不同的數(shù)據(jù)實體對象，數(shù)據(jù)管理規(guī)范中要加以細(xì)化規(guī)范說明，同時將業(yè)務(wù)管理和系統(tǒng)管理的要求關(guān)聯(lián)起來，業(yè)務(wù)管理在每個條例中需要怎么做，如何執(zhí)行，包括時點、人物、權(quán)責(zé)、流程都需要在這里寫清楚。

每個流程都有明確對應(yīng)的組織人員和業(yè)務(wù)對象這樣的規(guī)范才能落地，類似如下流程：只有明確到具體操作崗位、操作內(nèi)容、動作之后這樣的數(shù)據(jù)管理規(guī)范才能有效執(zhí)行。如房地產(chǎn)中項目工程師在規(guī)劃報建階段，依據(jù)規(guī)劃報建圖紙錄入樓棟數(shù)據(jù)信息。

3）數(shù)據(jù)管理指導(dǎo)手冊

屬于執(zhí)行操作層面的內(nèi)容，具有可操作性，如數(shù)據(jù)績效考核是針對于結(jié)合數(shù)據(jù)組織架構(gòu)中的人員執(zhí)行效果、權(quán)責(zé)加以考評，這個制度可以單獨存在，也可以納入整體的人員績效考核中。核心是相關(guān)的權(quán)責(zé)方在數(shù)據(jù)治理中對數(shù)據(jù)的規(guī)范執(zhí)行，數(shù)據(jù)質(zhì)量的評價。

需要寫清楚數(shù)據(jù)評估的等級、標(biāo)準(zhǔn)要求、考核的步驟，不同人員考核的維度、量化指標(biāo)。同時也考慮指標(biāo)要求，要接地氣，得到各部門認(rèn)可和支持的指標(biāo)才有意義，制定數(shù)據(jù)評價系統(tǒng)的目的不是考核人員，而是讓組織更有活力，讓數(shù)據(jù)有效落地。編寫和發(fā)布企業(yè)相應(yīng)的數(shù)據(jù)管理制度文件，引導(dǎo)員工高效參與數(shù)據(jù)治理工作中。

4. 企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)

企業(yè)架構(gòu)分為企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)、企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)、企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)、企業(yè)技術(shù)架構(gòu)，來自DAMA數(shù)據(jù)管理知識架構(gòu)，如下圖：

很多人對四個架構(gòu)難以區(qū)分，在此做一個分享。企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)核心須有企業(yè)單位業(yè)務(wù)搭建梳理出企業(yè)架構(gòu)，如管理組織、業(yè)務(wù)板塊劃分等屬于企業(yè)架構(gòu)；企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)聚焦于數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)下如何劃分管理，如供應(yīng)商數(shù)據(jù)是否有采購部門管理，公司合作法人數(shù)據(jù)由財務(wù)統(tǒng)一管理，這樣的劃分結(jié)構(gòu)就屬于數(shù)據(jù)架構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)類似于系統(tǒng)的功能應(yīng)用，什么樣的業(yè)務(wù)邏輯想設(shè)計的系統(tǒng)功能模塊，這些功能模塊如何設(shè)計，防止重復(fù)建設(shè)和開發(fā)，這都屬于應(yīng)用架構(gòu)范圍。技術(shù)架構(gòu)主要管理軟件平臺部署、技術(shù)工具部署、通用技術(shù)能力分布的架構(gòu)搭建。

企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)就是數(shù)據(jù)治理工作的骨架，合理的架構(gòu)將有利于數(shù)據(jù)工作的高效推進(jìn)，集中資源，統(tǒng)一思想建設(shè)，高效完成從業(yè)務(wù)到系統(tǒng)的建設(shè)工作。數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計是為了優(yōu)化數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間的集成共享，例如，如果數(shù)據(jù)架構(gòu)師想要實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，那么它將需要兩個系統(tǒng)之間的交互，考慮數(shù)據(jù)架構(gòu)頂層設(shè)計，可以實現(xiàn)流程中數(shù)據(jù)交互的遠(yuǎn)景模型，而模型輸出就是數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計的成果物，這里包括概念模型、邏輯模型和物理模型。

5. 數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)據(jù)執(zhí)行中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這包含了數(shù)據(jù)生產(chǎn)、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)應(yīng)用全周期過程中的規(guī)范要求。首先要講的是數(shù)據(jù)錄入的標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)的錄入生產(chǎn)是指數(shù)據(jù)從無到有的過程，數(shù)據(jù)不會無緣無故的產(chǎn)生，所有的數(shù)據(jù)均是業(yè)務(wù)活動發(fā)生后的記錄，所以該階段我們重點考慮數(shù)據(jù)是如何產(chǎn)生的，由誰在基于什么樣的動作之下產(chǎn)生。

企業(yè)數(shù)據(jù)生產(chǎn)或采集一般有兩種方式，第一種數(shù)據(jù)的生產(chǎn)方即數(shù)據(jù)創(chuàng)造者，一般指的是數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門或者數(shù)據(jù)生產(chǎn)崗位，對數(shù)據(jù)如何生產(chǎn)，數(shù)據(jù)何時該生產(chǎn)，數(shù)據(jù)應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范生產(chǎn)有絕對規(guī)范和要求；也有些公司可能是某個崗位去創(chuàng)建，如數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理員，需要將線下業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)溝通好的數(shù)據(jù)按標(biāo)準(zhǔn)錄入系統(tǒng)，這都是屬于企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)生產(chǎn)。

另外一種數(shù)據(jù)自動采集，這些數(shù)據(jù)是用戶在日常操作中，系統(tǒng)自動記錄采集生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，這里面有人員特征數(shù)據(jù)、用戶瀏覽數(shù)據(jù)、用戶交易數(shù)據(jù)等，這些機(jī)器自動讀取采集的數(shù)據(jù)，需要提前預(yù)設(shè)采集數(shù)據(jù)的規(guī)則要求，在一定場景下實現(xiàn)數(shù)據(jù)生產(chǎn)和采集。這種方式是將原來需要人工錄入的動作變成了自動化，畢竟是機(jī)器操作，所以這種方式對業(yè)務(wù)場景的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性要求要高一些，如快遞行業(yè)掃描二維碼進(jìn)出貨、發(fā)票自動掃描等。數(shù)據(jù)生產(chǎn)階段數(shù)據(jù)管理需要明確數(shù)據(jù)的錄入者，錄入時點及數(shù)據(jù)生產(chǎn)依賴的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。

6. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，旨在對用戶重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行質(zhì)量管理，為了滿足數(shù)據(jù)質(zhì)量的使用要求可以制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則要求，DCMM中描述數(shù)據(jù)質(zhì)量管理可包括：

1. 形成明確的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理目標(biāo)
2. 明確各類數(shù)據(jù)質(zhì)量管理需求
3. 建立持續(xù)更新的數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則庫

一方面數(shù)據(jù)管理需要制定可量化的目標(biāo)，什么樣的數(shù)據(jù)能夠滿足業(yè)務(wù)使用需求，數(shù)據(jù)質(zhì)量的精度將直接影響數(shù)據(jù)管理成本及難度，所以強(qiáng)調(diào)滿足業(yè)務(wù)需求的數(shù)據(jù)就是符合數(shù)據(jù)質(zhì)量要求。

另一方面，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)則是持續(xù)更新，循序漸進(jìn)的，規(guī)則的變更及完善將直接影響數(shù)據(jù)質(zhì)量的變化。很多企業(yè)在數(shù)據(jù)管理中一般采用數(shù)據(jù)質(zhì)量“六性”，在眾多的企業(yè)管理文件中，數(shù)據(jù)質(zhì)量維度是指數(shù)據(jù)的某個可測量的特性。國際上較為成熟的框架包括：Strong-Wang 框架、Redman的“可表示的三元組”還有Larry Englist的固有特征和實用特征。各企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)場景、管控要求選擇不同的質(zhì)量維度框架，此處只針對DAMA UK提出的六個核心維度進(jìn)行闡述解釋：

• 唯一性：指同一數(shù)據(jù)只能有唯一的標(biāo)識符。體現(xiàn)在一個數(shù)據(jù)集中，沒有實體多余一次出現(xiàn)，并且每個唯一實體有一個鍵值且該鍵值只指向該實體。例如：員工有且僅有一個有效工號。
  
• 一致性：指遵守統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，記錄和傳遞數(shù)據(jù)和信息。主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù) 記錄的規(guī)范和數(shù)據(jù)是否符合邏輯。例如：同一工號數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)的員工姓名不一致。
  
• 準(zhǔn)確性：指真實、準(zhǔn)確記錄原始數(shù)據(jù)，無虛假數(shù)據(jù)及信息。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確反映其所建模的“真實世界”實體。例如：員工的身份信息必須與身份證件上的信息保持一致。
  
• 完整性：指數(shù)據(jù)在創(chuàng)建、傳遞過程中無缺失和遺漏。包括實體完整、屬性完整、記錄完整和字段值完整四個方面，完整性是數(shù)據(jù)質(zhì)量最基礎(chǔ)的評判維度。
  
• 有效性：指數(shù)據(jù)的值、格式和展現(xiàn)形式符合數(shù)據(jù)定義和業(yè)務(wù)定義的要求。描述數(shù)據(jù)格式、數(shù)據(jù)類型、值域和相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)則的有效性。例如：員工的國籍類型必須存在于國家基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中定義的允許值。
  
• 及時性：指及時記錄和傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)，滿足業(yè)務(wù)對信息獲取的時間要求。數(shù)據(jù)交付的及時性，及時抽取、及時展現(xiàn)，如果數(shù)據(jù)交付時間過長，可能導(dǎo)致分析結(jié)論失去參考意義。

質(zhì)量規(guī)則設(shè)置示例如下：

規(guī)則實現(xiàn)效果如下：有排名，有問題代辦提醒，能夠有效督促數(shù)據(jù)錄入人員改正數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

7. 數(shù)據(jù)執(zhí)行與落地

該部分將其概括為包括數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)生命周期管理標(biāo)準(zhǔn)等等，此處重點講講系統(tǒng)根據(jù)落地，歸根到底執(zhí)行與落地重點在于如何設(shè)計一套數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)促進(jìn)企業(yè)應(yīng)用，可能很多的軟件供應(yīng)商有各種各樣的系統(tǒng)軟件，大同小異，筆者從事多年數(shù)字化工作，也有幸接觸了各種各樣的大中型軟件供應(yīng)商，總結(jié)了其中一些系統(tǒng)落地過程中容易犯的錯誤，主要有以下三方面：

1）數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)控制與業(yè)務(wù)規(guī)則的平衡

雖然數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建已經(jīng)完成，但很多時候在既定的業(yè)務(wù)方案及規(guī)則內(nèi)，也在考驗人性，規(guī)則是往左靠一些呢還是往右邊考一點，原來的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程已經(jīng)運行多年，突然打破習(xí)慣，必然會帶來業(yè)務(wù)用戶的不適應(yīng)。

所以站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，系統(tǒng)轉(zhuǎn)變不夠，核心在于業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型。如果怕短期的變革痛而放棄數(shù)字化改變，系統(tǒng)變了業(yè)務(wù)流程還是原有的，這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定是不合格的。數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這是本質(zhì)思想，不忘初心，保持孜孜不倦的精神去做數(shù)字化產(chǎn)品或系統(tǒng)，既滿足當(dāng)下的企業(yè)組織管理適用性，同時也要能驅(qū)動企業(yè)流程完成蛻變，化蛹成蝶。

2）系統(tǒng)操作人性化

每一套好的數(shù)字化產(chǎn)品都是富有人性的，如支付寶、微信，每個功能的推出都是考慮不同人群的使用舒適度。像蘋果產(chǎn)品一樣追求極致的用戶體驗，就是要讓系統(tǒng)的目標(biāo)客戶舒服。對于to B端的產(chǎn)品來說難點是要考慮企業(yè)管控與用戶操作體驗平衡，有時這兩點見有時矛盾的。比如一個員工錄入數(shù)據(jù)，工作量非常大，是否有一些自動識別的方法幫助完成數(shù)據(jù)錄入工作，在減輕員工錄入工作量的同時，也滿足了企業(yè)對數(shù)據(jù)的管理訴求。

3）系統(tǒng)控制強(qiáng)邏輯

數(shù)據(jù)產(chǎn)品的控制主要在于數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)則要求，為何要借助系統(tǒng)管理，因為我們可以讓系統(tǒng)不講情面，“依法辦事”。很多數(shù)據(jù)質(zhì)量的控制都可以通過系統(tǒng)來做。

前些年SAP ERP系統(tǒng)能夠用風(fēng)靡全球，成為全球500強(qiáng)企業(yè)合作的首選，這不僅是SAP系統(tǒng)穩(wěn)定，開發(fā)效率高，而在于它有德國人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃炱髽I(yè)先進(jìn)管理理念，這一套控制告訴了我們做事要講究規(guī)范，不能丟三落四。每一個數(shù)據(jù)產(chǎn)生背后代表的都是一個實際的業(yè)務(wù)發(fā)生，每一個步驟都得按規(guī)范來，如果允許各種特殊情況一直干擾，那最終必然導(dǎo)致的是產(chǎn)生的數(shù)據(jù)無法達(dá)到企業(yè)數(shù)據(jù)管理的標(biāo)準(zhǔn)需求，甚至成為垃圾數(shù)據(jù)。

說在最后，數(shù)據(jù)治理方法大同小異，但我們需要活學(xué)活用，不同的組織或者企業(yè)面臨內(nèi)部和外部情況各不相同，沒有一套絕對正確的方法教你去做企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作，但我們可以通過方法論的牽引，結(jié)合企業(yè)自身的實際業(yè)務(wù)背景，潛心研究，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，集中精力解決企業(yè)的數(shù)據(jù)治理中最急需的數(shù)據(jù)問題。這樣的數(shù)據(jù)管理工作價值才會更明顯，才能更快提高企業(yè)數(shù)字化能力，通過數(shù)字化，讓我們更快一步完成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、思維方式轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)未來市場競爭力。