思維方式的不同會(huì)帶來(lái)多少的不同呢？很多時(shí)候選擇可能大于一切，而思維方式則造就了選擇的不同。本篇文章從作者的親歷入手，首先闡述了邏輯基點(diǎn)錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)上加錯(cuò)的觀點(diǎn)，之后分享了如何在公司運(yùn)營(yíng)上進(jìn)行邏輯思考下的系統(tǒng)建立，最后總結(jié)說(shuō)明了“大處著眼，小處著手”的思維性質(zhì)，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

之前，有讀者和我交流他創(chuàng)業(yè)的事情靠譜不靠譜，他簡(jiǎn)單講了一下他的產(chǎn)品。用戶路徑大概是這樣的：用戶選擇購(gòu)買電子產(chǎn)品盲盒，里面基本就是數(shù)碼以及各類大牌商品，就是利用投機(jī)心理，用戶最少的錢可以抽到大價(jià)值商品，如抽到不想要的可以兌換為平臺(tái)積分，這積分又可以去平臺(tái)商場(chǎng)換自己想要的商品。

他問(wèn)我對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目怎么看，我說(shuō)恕我直言，沒(méi)啥價(jià)值。

我說(shuō)了三點(diǎn)理由：

1）你在這電子產(chǎn)品盲盒的交付邏輯上沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。由于你不是進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無(wú)法制造高稀缺度，無(wú)法替代的產(chǎn)品。

2）由于成本和效用的關(guān)系，長(zhǎng)期看用戶抽中他想要產(chǎn)品的概率和他直接購(gòu)買的價(jià)格幾乎等價(jià)?？紤]到用戶長(zhǎng)期買盲盒（事實(shí)上用戶沒(méi)那么傻），那么你依然沒(méi)創(chuàng)造什么用戶價(jià)值。

3）最重要的一點(diǎn)就是你這個(gè)事情沒(méi)有技術(shù)壁壘，就是一個(gè)規(guī)則，如果火了。大平臺(tái)隨時(shí)可以進(jìn)來(lái)做這個(gè)事情。最后一點(diǎn)特別重要，就是這個(gè)事兒很難構(gòu)建壁壘。退一萬(wàn)步，就算退一萬(wàn)步，這種需求也不需要開(kāi)發(fā)一個(gè)App，你先買一堆電子產(chǎn)品，用公眾號(hào)試一下不就行了。

這個(gè)朋友針對(duì)第一條沒(méi)有參與制造業(yè)又提出了問(wèn)題，就是大的電商平臺(tái)他們也沒(méi)有參與制造，他們是不是也沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值呢？我說(shuō)他們創(chuàng)造了，他們降低了交易成本，促進(jìn)了交易。這個(gè)當(dāng)然創(chuàng)造了價(jià)值。最后我和這個(gè)朋友特別真誠(chéng)地說(shuō)了幾句話。

創(chuàng)業(yè)是非常難的，大部分的市場(chǎng)是一個(gè)均衡態(tài)勢(shì)，價(jià)值傳遞是穩(wěn)定的。你要進(jìn)入到這里面打破原有的價(jià)值，建立新的價(jià)值網(wǎng)其實(shí)是很困難的。這再次說(shuō)明創(chuàng)業(yè)是非常難的。基本上邏輯錯(cuò)誤了，就沒(méi)有贏的機(jī)會(huì)了。說(shuō)白了就是怎么輸?shù)膯?wèn)題。邏輯對(duì)了，只是可能會(huì)贏。但是其實(shí)這個(gè)贏的概率還是特別低的。

一、錯(cuò)誤的邏輯基點(diǎn)上只會(huì)越做越錯(cuò)

其實(shí)一些基礎(chǔ)的思維模型就可以幫我們排除掉很多的錯(cuò)誤選項(xiàng)。比如我之前非常欽佩的一個(gè)投資人他把創(chuàng)業(yè)總結(jié)為追命六問(wèn)，其實(shí)我的求職六問(wèn)也是抄襲了他的思路。

他說(shuō)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要思考就是你是誰(shuí)（原生家庭與教育經(jīng)歷），你從哪里來(lái)（知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，資源）你要到哪里去（公司愿景），為什么要去那里（公司的使命），憑什么你能去那里（如何能贏稟賦資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，看清自己，看清對(duì)手）把這個(gè)事情要想清楚。其實(shí)就是思考大邏輯。

找工作是一個(gè)邏輯，你是誰(shuí)（原生家庭與教育經(jīng)歷），你從哪里來(lái)（知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，資源）你要到哪里去（你想去哪個(gè)公司），為什么要去那里（你選擇這個(gè)公司的原因）憑什么你能去那里（工作經(jīng)驗(yàn)，求職優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，看清自己，看清對(duì)手）

再說(shuō)一個(gè)案例，2015年的時(shí)候有一個(gè)朋友要?jiǎng)?chuàng)業(yè)做網(wǎng)賺，他說(shuō)商家要打廣告的需求，學(xué)生沒(méi)錢有看廣告賺錢的需求，如果我給學(xué)生錢讓他們看廣告，誒！是不是這兩個(gè)需求就對(duì)接上了呢，一個(gè)是商家要打廣告，一個(gè)是學(xué)生我給他錢看廣告。這樣我可以把商家的一部分廣告錢分給學(xué)生。這個(gè)需求對(duì)接上了。

大家覺(jué)得這個(gè)思路有問(wèn)題嗎？當(dāng)然有問(wèn)題！就是商家的需求不是需要有人看廣告，商家的需求是需要有需求的人看廣告然后來(lái)找他購(gòu)買他的產(chǎn)品。所以這個(gè)需求根本就沒(méi)有對(duì)上。其次追命六問(wèn)的思路去思考一下，你從哪里來(lái)（知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，資源）憑什么你能去那里（競(jìng)爭(zhēng)壁壘，核心資源）憑什么你能去那里（如何能贏）其實(shí)都想想就知道這個(gè)機(jī)會(huì)不屬于你。大家可以查一下趣頭條CEO譚思亮的履歷比如擔(dān)任盛大廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，就知道為什么機(jī)會(huì)屬于人家。再看看趣頭條的股價(jià)，就知道這種網(wǎng)賺產(chǎn)品沒(méi)有門檻的。

其實(shí)我們做任何事情都是這樣的：基本上邏輯錯(cuò)誤了，就沒(méi)有贏的機(jī)會(huì)了。所以大家平時(shí)一定要多思考，要明白宏觀策略和底層思維極大地決定了你的成功和價(jià)值。不要人云亦云，要反復(fù)批判思維，思考推理上是不是合理的，結(jié)論是不是站地住。我們生活中有太多的這種邏輯上仔細(xì)想一下就知道是錯(cuò)的事情。他們浪費(fèi)了我們太多的精力。

記得朋友圈有一篇文章是劉強(qiáng)東對(duì)下屬說(shuō)我請(qǐng)你來(lái)不是為了讓你提出問(wèn)題的，而是讓你來(lái)解決問(wèn)題的。我看到我朋友圈很多老板轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，包括要做網(wǎng)賺的這位老哥。那么問(wèn)題來(lái)了，為啥這句話放在劉強(qiáng)東身上合適，放在你身上就不合適呢。是因?yàn)閯?qiáng)東的資源稟賦和你并不一樣。劉強(qiáng)東和雷軍這樣的CEO某種意義是一個(gè)資源池。他定目標(biāo)給資源要結(jié)果。而一般情況下企業(yè)老板和職員的關(guān)系還是雇主和雇員的關(guān)系。如果公司一個(gè)核心環(huán)節(jié)職員能夠搞定，那么他為啥還要做你的職員呢。通常情況下雇員大部分能力是不如雇主的。

舉一個(gè)正向的例子，增長(zhǎng)研習(xí)社的李云龍老師就自己做自己公司的新媒體運(yùn)營(yíng)，很多公司都是認(rèn)為自己能力不行花錢找人來(lái)做代運(yùn)營(yíng)，那么問(wèn)題就來(lái)了， 如果他真的能把你的公司炒紅了要么他自己開(kāi)一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，要么就是他在大公司里面做運(yùn)營(yíng)，他為啥要做你的乙方來(lái)受盡你的折磨找個(gè)爸爸呢。就算你要找這么一個(gè)運(yùn)營(yíng)，還是有很多問(wèn)題你需要自己考慮清楚：

• 業(yè)務(wù)上他要做什么
• 你們配合的邊界在哪里
• 這個(gè)人的能力邊界在哪里
• 從什么角度上考核這個(gè)人
• 如何判斷這個(gè)人能力行不行

都是只能你自己想清楚的事情，畢竟管理上是你控制他，不是他控制你，否則就變成了這個(gè)人要說(shuō)服你來(lái)做一些事情。我們?cè)诠ぷ髦凶詈貌灰霈F(xiàn)不同頻的交流,就是你的說(shuō)服一個(gè)「外行」或者在不同頻的角度上被「內(nèi)行」說(shuō)服。

認(rèn)知才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力，其他的生產(chǎn)要素都可以建構(gòu)。

基本上邏輯錯(cuò)誤了，就沒(méi)有贏的機(jī)會(huì)了。在錯(cuò)誤的邏輯基點(diǎn)上只會(huì)越做越錯(cuò)。

二、如何大處著眼，小處著手

前面的故事都是開(kāi)胃小菜，我自己包括周邊的人，我們都經(jīng)歷了太多太多沒(méi)想清楚亂做一通的事情。我急迫的想和大家分享思考的維度和高度是非常重要要的，就算你是一個(gè)很小的基層人員從更大的價(jià)值尺度上思考你的工作是非常重要的。宏觀決定微觀，戰(zhàn)術(shù)上的小勝利不決定戰(zhàn)略上的大失敗。任何人認(rèn)知是第一位的，從大處著眼提升認(rèn)知，你看到的范圍要解決的問(wèn)題就更深刻。

戰(zhàn)術(shù)上的小勝利并不能決定戰(zhàn)略上的成功與失敗。記得范冰在復(fù)盤滴滴贏得Uber大戰(zhàn)的時(shí)候總結(jié)的要點(diǎn)，在宏觀上滴滴拿到了阿里和騰訊的投資，這封死了Uber所有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的流量。不是說(shuō)Uber不能獲得流量。而是他不能通過(guò)類似微信，支付寶，微博，視頻網(wǎng)站等地方獲取流量。但是在微觀上Uber是小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，城市經(jīng)理，數(shù)據(jù)分析等在一些城市的雙邊交易做的都是比滴滴團(tuán)隊(duì)要好很多的。但是戰(zhàn)術(shù)上的小勝利并不能決定戰(zhàn)略上的成與敗。所以想清楚大邏輯和宏觀策略是很重要的。

下面我們進(jìn)入到公司業(yè)務(wù)層，最近在幫助一些公司做增長(zhǎng)咨詢，以及和一些朋友溝通，發(fā)現(xiàn)一個(gè)最重要的問(wèn)題：

大家都沒(méi)有把商業(yè)的大邏輯想清楚（這里我們刻意避開(kāi)了戰(zhàn)略這種模糊，且不容易達(dá)成共識(shí)的話）。

《孫子兵法》善戰(zhàn)者，先勝而后求戰(zhàn)。意思是開(kāi)展一場(chǎng)戰(zhàn)斗的時(shí)候，要先占領(lǐng)勢(shì)能的高地，這樣更容易獲勝。上面的例子，我覺(jué)得作為領(lǐng)導(dǎo)者重要的事情就是讓自己的下屬處在勢(shì)能高的地方，就是做勢(shì)。

謀定而后動(dòng)，知止而有得。意思是謀劃準(zhǔn)確周到而后行動(dòng)（大邏輯要想通），知道在合適的時(shí)機(jī)收手（知道競(jìng)爭(zhēng)的終局，也知道何時(shí)退出），會(huì)有收獲。其實(shí)老祖宗早已經(jīng)把規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)的重要度講的很清楚了。

我的好朋友李云龍老師也遇到了很多相似的問(wèn)題，有一次他做視頻連麥的時(shí)候曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，很多公司的CEO都對(duì)流量特別感興趣。每次找到做流量裂變，流量技巧的講師時(shí)候，都特別興奮，對(duì)于如何搞流量，裂變獲客這些都開(kāi)心的無(wú)以言表，問(wèn)李云龍?jiān)鲩L(zhǎng)的問(wèn)題也是說(shuō)如何做流量。其實(shí)這個(gè)不是不重要，不是關(guān)注流量技巧，就算去關(guān)注流量也是從策略層去考慮流量，而不是從技巧層，領(lǐng)導(dǎo)要求考慮的是可以持續(xù)產(chǎn)生技巧的環(huán)境。因?yàn)槿魏渭记啥紩?huì)隨著時(shí)間流失，邊際效應(yīng)遞減，而你不大可能每次技巧都踩到紅利。

CEO不能說(shuō)所有的時(shí)間都花在研究流量上。而是說(shuō)CEO在業(yè)務(wù)跑起來(lái)以后，主要思考需求如何變化，哪些新需求，新市場(chǎng)，新用戶，新渠道，新技術(shù)正在變化，拓寬企業(yè)的生存態(tài)，擴(kuò)大企業(yè)當(dāng)前的交易管道。在結(jié)構(gòu)上產(chǎn)生增長(zhǎng)的動(dòng)力。

通常企業(yè)都是在上面圖中的既定管道內(nèi)增長(zhǎng)的

通常情況公司的內(nèi)部人員都是在既定的交易管道下優(yōu)化系統(tǒng)， 以及提出策略。這些能不能產(chǎn)生增長(zhǎng)，當(dāng)然可以。但是需要產(chǎn)生極大的增長(zhǎng)是不可能的，因?yàn)榻灰坠艿烙屑榷ǖ奶旎ò?，需要擴(kuò)大管道就需要修改結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)更大維度決定交易管道的制約條件。從更高的維度來(lái)優(yōu)化才能產(chǎn)生更大更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

不同的思考維度，產(chǎn)生的增長(zhǎng)是不一樣的

洞察外部系統(tǒng)的變化，主要是時(shí)間，外部環(huán)境這些條件，CEO要理解這些變化，并且隨之調(diào)整業(yè)務(wù)。比如說(shuō)需求是會(huì)隨時(shí)間發(fā)展而自己發(fā)生變化的，比如說(shuō)有些推薦型的產(chǎn)品，它使用時(shí)間越長(zhǎng)，可能信息繭房效應(yīng)就會(huì)越來(lái)越凸顯，你必須要在時(shí)間維度上去解決。

另外就是需求也可能隨著外部環(huán)境的變化而發(fā)生變化，比如說(shuō)一些新要素的加入，像移動(dòng)支付，那我們所有的業(yè)務(wù)可能都要隨之而調(diào)整。比如競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，像競(jìng)品的一些差異化策略，或者他推出一個(gè)新產(chǎn)品，那我們?cè)趺礃尤フ{(diào)整我們的產(chǎn)品應(yīng)對(duì)，比如說(shuō)供需關(guān)系，供需關(guān)系也會(huì)影響的決策，像以前是供大于求，后來(lái)轉(zhuǎn)成供小于求了，那很多交易角色都要重新再評(píng)估一次。

再比如說(shuō)國(guó)家頒布政策法規(guī)，那我們?cè)趺慈フ{(diào)整我們的戰(zhàn)略。這些都是高階的思考緯度，CEO要思考核心的能力如何在行業(yè)建立壁壘，最終跨過(guò)行業(yè)的波動(dòng)周期。

最后我舉例說(shuō)明什么是交易管道和系統(tǒng)策略。以及更大的外部環(huán)境對(duì)他的影響。想必2016年大家還記得共享單車，如果我們只看共享單車這一個(gè)系統(tǒng)，那么他就需要在這個(gè)系統(tǒng)下面滿足盈利才能活下去。

他就必須要做精益化的管理，但是如果美團(tuán)和阿里巴巴接手，他就變成了一個(gè)獲客渠道，那么在這個(gè)生存態(tài)里面看他，他的參照系就變成了， 讓用戶下載App+激活支付的費(fèi)用是不是合適，以及作為市民福利這種企業(yè)品牌宣傳公益形象在成本上是否合適。同樣的業(yè)務(wù)拓展了不一樣的生存態(tài)，生存條件就不一樣了。

共享單車充分說(shuō)明了大處著手看問(wèn)題的重要度，看清大處，有助于我們知道在何時(shí)退出，而不是固守到一文不值。贏得終局當(dāng)然可以說(shuō)明我們自己的能力，但是在該收手的時(shí)候，退出來(lái)也是一種贏的能力。

如何做到大處著眼，我認(rèn)為三種方法：

向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考，科學(xué)推演。其中前兩條被被管理學(xué)轉(zhuǎn)化為，我的業(yè)務(wù)將會(huì)是什么？以及我們的業(yè)務(wù)究竟是什么？

1.1 向上「終局」思考

在做任何業(yè)務(wù)之前，以及大家目前手頭上都去做的事情，一定需要持續(xù)思考的這些問(wèn)題：

1）我所在的行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)如何，天花板在哪里？這個(gè)行業(yè)的體量有多大，最終會(huì)有幾個(gè)玩家在，是什么條件決定了玩家的數(shù)量。

2）我所在的產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生什么 10 倍速的變化，會(huì)怎么影響我？未來(lái)會(huì)有哪些交易要素會(huì)10倍速變化，我需要提前布局哪些位置。

3）我的核心能力有哪些，可以支撐我干多大？我構(gòu)建的交易管道里面核心要素是什么，可以提供怎樣的用戶價(jià)值出來(lái)。這些用戶價(jià)值可以吸引多少用戶進(jìn)來(lái)。

4）我的生意有清晰的路徑嗎？未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局是是怎樣的，幾個(gè)玩家會(huì)如何廝殺，有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，關(guān)鍵戰(zhàn)役是我必須要贏下來(lái)的，他們大概在什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)。

5）有哪些公司會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生跨界打擊？

我在價(jià)值鏈上面的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，我的用戶有哪些替代品，其他的交易節(jié)點(diǎn)哪些容易進(jìn)入到我的市場(chǎng)里面。對(duì)于他們是降維打擊。

6）我的護(hù)城河是什么？

我的長(zhǎng)期積累在哪里。如何防止其他的企業(yè)來(lái)瓜分我的用戶。我需要在業(yè)務(wù)滾動(dòng)中把資源長(zhǎng)期投入到哪些環(huán)節(jié)。

1.2 向下「本質(zhì)」思考

要思考交易模型是什么樣的，我們?nèi)绾慰创@個(gè)交易。因?yàn)槿魏我粋€(gè)產(chǎn)品都自己滿足的用戶價(jià)值的主張。比如之前滴滴打車，就是一個(gè)對(duì)接乘客和出租車司機(jī)的平臺(tái)，但是出租車司機(jī)的供給數(shù)量很快就會(huì)到達(dá)瓶頸，但是如果我們看滴滴打車其實(shí)就是把用戶從A點(diǎn)運(yùn)送到B點(diǎn)，那么就推導(dǎo)出了滴滴出行，這樣我們凡事滿足我們可以出行幫助用戶物理移動(dòng)的方案都是可以的。我們的解決方案，交易的靈活度，都發(fā)生了質(zhì)的變化。

1）我的目標(biāo)客戶群體是誰(shuí)？他們?nèi)绾螞Q策？

交易模型的思考可以看到我們的用戶群是否有延展，我們還可以從哪些層面提供用戶更多的價(jià)值。

2）我思考過(guò)行業(yè)的本質(zhì)和底層邏輯嗎？

向下看也是為了向上看，其實(shí)底層的思考和頂層思考是一體兩面，比如美團(tuán)外賣的一個(gè)同行叫美食會(huì)，他們2010年開(kāi)始進(jìn)入到這個(gè)賽道，到了2013年他們?cè)诒本┐蟾庞幸粌扇f(wàn)單，當(dāng)時(shí)美國(guó)有一個(gè)Grubhub.他上市時(shí)候大概30億美金，20萬(wàn)單左右。所以如何看待底層交易會(huì)很大程度上影響你對(duì)天花板的預(yù)估。

3）從頭開(kāi)始思考行業(yè)的解決方案，避開(kāi)大家都這樣做

以特斯拉剛剛發(fā)布的卡車產(chǎn)品為例，解釋特斯拉制造卡車的背后邏輯時(shí)說(shuō)：“我們只是想：人們想要什么？他們想要可靠性。他們想要低成本。他們想要駕駛舒適性。所以我們重新想了一遍，卡車究竟是什么?！?/p>

“換句話說(shuō)，如果你想要?jiǎng)?chuàng)造或者革新，那就從一張白紙開(kāi)始。不要僅僅因?yàn)槠渌硕荚谶@么做，就接受任何想法、慣例或者標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)，如果你想做一輛卡車，那么它必須能夠可靠地從一個(gè)地方將貨物送到另一個(gè)地方，必須遵循的只有物理定律，其他所有的一切都好商量，哪怕是政府規(guī)章。只要你牢記，目標(biāo)并不是重新發(fā)明一次卡車，而是創(chuàng)造出最好的卡車，無(wú)論它與原來(lái)的卡車是否相像。”

1.3 科學(xué)推演

其實(shí)對(duì)于向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考，都需要用到的就是科學(xué)推演邏輯，這個(gè)邏輯和我們做需求分析和戰(zhàn)略規(guī)劃都是一樣的。其實(shí)大處著眼的分析思路無(wú)論也就是這個(gè)思路。向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考指明了方向，而科學(xué)推演，告訴了我們推演的方法。

埃隆·馬斯克解釋什么是科學(xué)方法，然后總結(jié)出6個(gè)步驟：

1，提出一個(gè)問(wèn)題；

2，收集關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的盡可能多的資料和證據(jù)；

3，根據(jù)證據(jù)發(fā)展出可能的公理，并嘗試計(jì)算每一個(gè)公理是真理的可能性，其實(shí)也就是這些公理是否能夠成立；

4，中肯地得出結(jié)論：這些公理正確嗎？它們與你提出的問(wèn)題相關(guān)嗎？它們是不是能嚴(yán)格推出這個(gè)結(jié)論？結(jié)論有多大的概率成立？

5，試圖證偽這個(gè)結(jié)論。找一些別人對(duì)這個(gè)結(jié)論的批駁來(lái)進(jìn)一步幫助你打破結(jié)論；

6，如果沒(méi)有人能否定你的結(jié)論，那么你很可能是對(duì)的，但你也不一定絕對(duì)正確。

埃隆·馬斯克說(shuō)：“這就是科學(xué)方法，對(duì)想明白很多棘手的事情極有幫助?！瘪R斯克說(shuō)，大多數(shù)人并沒(méi)有用科學(xué)方法，他們會(huì)忽視那些跟自己的觀點(diǎn)不相符合的論據(jù)，變得固執(zhí)已見(jiàn)，“我說(shuō)它是對(duì)的，它就是對(duì)的”，而不是因?yàn)榭陀^而言它是對(duì)的。

整體思路無(wú)論是對(duì)于需求還是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)都是思考一些事實(shí)facts,然后假定這個(gè)事實(shí)成立做解決方案的推導(dǎo)。

三、思考你業(yè)務(wù)中的增長(zhǎng)飛輪

其實(shí)你是在思考復(fù)利杠桿和壁壘，我為什么會(huì)再談增長(zhǎng)飛輪，就是最近在研究區(qū)塊鏈，我發(fā)現(xiàn)目前上市的coinbase,在他的招股說(shuō)明書中提到了增長(zhǎng)飛輪。

我本人在做咨詢的時(shí)候也詢問(wèn)過(guò)很多的公司決策者，我說(shuō)您可否描述一下自己的產(chǎn)品的增長(zhǎng)飛輪，除了單邊交易類似星巴克這種供應(yīng)鏈?zhǔn)亲约旱倪壿?。（單邊市?chǎng)是否有飛輪目前是存在疑問(wèn)的，我們暫時(shí)擱置爭(zhēng)議，有興趣的讀者可以加我微信溝通）雙邊或者多邊市場(chǎng)通常都存在飛輪。比如Uber更多司機(jī)縮短了響應(yīng)的時(shí)長(zhǎng)，更短的響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)吸引更多用戶，提升了單位的發(fā)單密度。總結(jié)下來(lái)就是一個(gè)more and more 因?yàn)楦?，所以更多的邏輯?/p>

3.1 為什么要思考增長(zhǎng)飛輪

因?yàn)槲覀兇蟛糠值臉I(yè)務(wù)還是需要有杠桿的，這個(gè)增長(zhǎng)飛輪就是杠桿的一種形式，但是注意不是唯一的一種形式。但是上一輪的輸出是下一輪的輸入顯然是非常完美的一個(gè)loop所以我必然希望我的業(yè)務(wù)可以形成這個(gè)loop。否則我的業(yè)務(wù)就是一個(gè)線性增長(zhǎng)的形態(tài)，所以看清尋找飛輪是非常重要的一個(gè)維度。

3.2 增長(zhǎng)飛輪也是思考壁壘

因?yàn)橥ǔｏw輪都是你投入資源去做一個(gè)循環(huán)，他如果能夠轉(zhuǎn)起來(lái)表明你的核心資源都是投入到哪里了，理論上他能夠轉(zhuǎn)起來(lái)，這種雙邊或者多邊的飛輪是有一定程度上的排他邏輯的。那么其他的人在相似的供給和需求上就很難被拉走。那么這樣的飛輪以及資源投入就意味著壁壘的堆積。所以思考增長(zhǎng)飛輪本身就是思考壁壘，假設(shè)你的飛輪沒(méi)有壁壘，那么這意味著另外一個(gè)業(yè)務(wù)方也可以轉(zhuǎn)起來(lái)一個(gè)飛輪出來(lái)，但是事實(shí)上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)通常只有頭部的幾家公司。也就證明了壁壘的存在。

思考壁壘不一定一開(kāi)始就思考的完整，他也是一個(gè)逐步迭代的過(guò)程的，但是思考飛輪本身就是一個(gè)理解業(yè)務(wù)閱讀行業(yè)的過(guò)程。不要戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰。

認(rèn)知才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力，其他的生產(chǎn)要素都可以建構(gòu)。

基本上邏輯錯(cuò)誤了，就沒(méi)有贏的機(jī)會(huì)了。在錯(cuò)誤的邏輯基點(diǎn)上只會(huì)越做越錯(cuò)

最后如何用大白話把上面的兩句話再精簡(jiǎn)一些呢，那就引用馮唐在《成事》里面曾國(guó)藩對(duì)于戰(zhàn)略的解釋：大處著眼， 小處著手。