雖然產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵。然而，由于立場和視角的不同，雙方在需求評審會上的沖突往往難以避免。本文分享了一個完整的評審案例，展現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理如何在需求評審中與研發(fā)團(tuán)隊發(fā)生分歧，最終達(dá)成共識的經(jīng)歷，供大家參考。

前天需求評審會上，跟研發(fā)同學(xué)又“小吵”了一架。原因很簡單，我想解決問題，他們想“解決需求”；我想推進(jìn)項目，他們想推掉項目。

咱們來還原一下這個場景。

當(dāng)時評審的需求是：

• 場景1：夜班遇節(jié)假日，以0點(diǎn)為界限，自動拆分為工作時長（1倍工資）和節(jié)假日加班時長（3倍工資）。比如9月30日夜班20:00-次日8:00，期望結(jié)果是9月30日工作4小時，10月01日節(jié)假日加班8小時。
• 場景2：節(jié)假日夜班，遇工作日，以0點(diǎn)為界限，自動拆分為節(jié)假日加班時長（3倍工資）和工作日時長（1倍工資）。比如10月3日（法節(jié)）安排夜班加班20:00-次日8:00，期望結(jié)果是10月03日是節(jié)假日加班4小時，10月04日工作時長8小時。

第一輪“質(zhì)疑”：干不了？

評審剛開始不久，研發(fā)同學(xué)就開始了第一輪的“質(zhì)疑”。

研發(fā)說：“需求工作量太大了，計算量太大，我們做不了。尤其是安排夜班時，目前默認(rèn)都是工作時長，我們的日報、月報等部分，如果要做就得強(qiáng)干。另外，我們需要處理的場景太多了，根本處理不了”。

客觀而言，實(shí)現(xiàn)該需求確實(shí)成本高，預(yù)估至少56人日。涉及多種班次類型、日期類型、跨天方式、班次屬性等，預(yù)計產(chǎn)生48個場景和64個分支。

產(chǎn)品經(jīng)理（即產(chǎn)品）回復(fù)：“嗯，工作量確實(shí)不小，所以咱們只聚集解決關(guān)鍵場景。即只做固定班次、只考慮工作日跨法節(jié)跟法節(jié)跨工作日”。

又問：“日報、月報呢？我們現(xiàn)在的報表結(jié)果，都是基于班次的，如果9月30日夜班，只能全部歸屬于9月30日，不能拆分至10月01日”

PM回復(fù)：“咱們先看看工作量，期望還是最好可以拆分，否則用戶看報表數(shù)據(jù)不一致，可能也不太行”

研發(fā)問：“做不了，都沒有班次，工作時長是用應(yīng)出勤時長-異常時長-請假時長，怎么生成日報？”

研發(fā)小組長在旁友插問：“競品是怎么實(shí)現(xiàn)的？咱們可以看看?！?/p>

第二輪“質(zhì)疑”：競品實(shí)現(xiàn)了嗎？

PM說：“主要競品都實(shí)現(xiàn)了，每個系統(tǒng)在建設(shè)之初就存在較大差異，咱們即使知道競品怎么做，參考價值也有限，何況很多細(xì)節(jié)并不能調(diào)研，比如日報是否有拆工作時長”

研發(fā)問：“肯定不會這么干，沒人會這么處理?！?/p>

PM說：“目前沒辦法調(diào)研到這種程度，可能他們確實(shí)沒這么處理，也可能是處理了咱們不清楚細(xì)節(jié)，可以再看看”

第三輪“質(zhì)疑”：你的鍋？

研發(fā)說：“咱們現(xiàn)在就是在開倒車，需要把去年做的日歷功能，完全重做一遍，當(dāng)時5-6個人干了1個多月，到現(xiàn)在壓根就沒用到，現(xiàn)在又需要再改回去。”

PM說：“嗯，當(dāng)時確實(shí)考慮的是國際化，所以做了底層日歷相關(guān)功能，但現(xiàn)在國際化戰(zhàn)略不是很清晰，那個確實(shí)沒辦法放開，咱們只能看看怎么處理。比如在它的基礎(chǔ)上，封裝一個獨(dú)立的邏輯，單獨(dú)進(jìn)行判斷?！?/p>

研發(fā)說：“那你現(xiàn)在可以保證做了這期后，后續(xù)不會再做國際化時，又要改一遍嗎？”

PM說：“我沒辦法保證，企業(yè)戰(zhàn)略可能會發(fā)生變化，只能說目前確實(shí)沒這個規(guī)劃?！?/p>

第四輪“質(zhì)疑”：不做是不是也可以？

研發(fā)說：“這個需求目前只有幾家客戶，現(xiàn)在也有解決方案，無非就是多創(chuàng)建幾個班次，排班繁瑣，咱們有必要做這個需求嗎？”

PM說：“如果我們要主打制造業(yè)，尤其是合資/國際化背景的企業(yè)，合規(guī)就非常重要。每年大概有11天節(jié)假日，每次都需要手動處理的話，效率太低，用戶體驗(yàn)也很差。第二，現(xiàn)有的解決方案，員工沒辦法連班打卡；第三，我們銷售環(huán)節(jié)已經(jīng)承諾了2家客戶，所以做是一定要做。如果工作量大，我可以再調(diào)研下客戶場景，咱們進(jìn)一步聚焦場景解決問題。”

大結(jié)局

第一，PM又再調(diào)研了2家客戶需求，明確了關(guān)鍵場景，收斂了需求場景。即從第一輪收斂48個場景到第二輪10個需求場景，最后一輪，收斂到只有3個關(guān)鍵場景。

第二，PM又再調(diào)研了2家競品，通過對應(yīng)產(chǎn)品手冊，明確了它們的解決方案，有一定參考價值，卻有限。

第三，PM和研發(fā)都進(jìn)行了一些妥協(xié)。比如日報無法處理，但月報一定要處理；所有異常時長、請假時長等，不再100%按0點(diǎn)進(jìn)行扣除，而是定義規(guī)則為“遲到優(yōu)先扣除第一天時長；早退優(yōu)先扣除第二天時長”；關(guān)鍵3個場景的改動，工作量大也必須做。

最后，在第二輪評審時，基于以上信息，很快就達(dá)成了共識。

反思

1、你需要深入理解用戶場景和競品研究。避免評審時陷入被動，確保能有效回應(yīng)研發(fā)。 2、你需要懂得切換視角。評審時，你既需要站在用戶視角，堅守底線，也需要站在研發(fā)視角，合理取舍。 3、你需要提前預(yù)研。評審前，你最好提前跟核心研發(fā)同學(xué)溝通，避免所有難題全放到評審會上。

經(jīng)驗(yàn)：如何說服研發(fā)同學(xué)？

第一，功夫在平常。產(chǎn)品經(jīng)理跟研發(fā)屬于“合作與對立”并存的模式。合作是說屬于同一個團(tuán)隊，需要協(xié)作解決用戶問題；對立是說他們代表各自不同的立場，前者代表用戶的理想立場，后者代表企業(yè)的現(xiàn)實(shí)立場。

因此，日常工作/生活中，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)主動與研發(fā)同學(xué)建立良好關(guān)系，增進(jìn)相互理解。例如，選擇靠近研發(fā)團(tuán)隊的工位，參與日常交流；共進(jìn)工作餐等。后續(xù)如果工作中有些“爭執(zhí)”，不至于弄得“老死不相往來”，畢竟合作才是你們的常態(tài)，而不是對立。

第二，信息與數(shù)據(jù)透明。你可能比研發(fā)同學(xué)掌握更多的信息、數(shù)據(jù)（比如企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略變化、用戶信息、用戶數(shù)據(jù)等），你應(yīng)該把它們分享給所有的項目成員（即使有些成員覺得不需要）。

比如每次評審前，我一定會同步最近的信息（包含項目預(yù)告、項目背景、產(chǎn)品規(guī)劃、規(guī)劃邏輯、產(chǎn)品運(yùn)營情況等），讓他們享有信息權(quán)與確定感。

第三，數(shù)據(jù)勝于雄辯。應(yīng)依靠數(shù)據(jù)而非主觀觀點(diǎn)來支撐論點(diǎn)。與研發(fā)討論時，用數(shù)據(jù)說話，避免無謂的觀點(diǎn)或邏輯沖突。比如客戶量、需求數(shù)、用戶頻次、人效、收入等；

第四，講好用戶故事。如果無有效數(shù)據(jù)支撐，則一定要有一個好的用戶故事。堅持代表用戶把他們的故事講好，在關(guān)鍵用戶故事上，不能做妥協(xié)。比如跟研發(fā)同學(xué)溝通前，至少需要明確1-2個用戶故事（或用戶場景）。

第五，擁有一個好心態(tài)。應(yīng)保持“對事不對人”的態(tài)度，理解研發(fā)同學(xué)同樣如此。不同角色可能導(dǎo)致不同立場和觀點(diǎn)，這是正?，F(xiàn)象。將爭執(zhí)和質(zhì)疑視為交流的一部分，避免人身攻擊，保持平和心態(tài)，以推進(jìn)項目進(jìn)展。

最后，懂得有效取舍。不應(yīng)固執(zhí)己見，認(rèn)為自己的觀點(diǎn)絕對正確，不容挑戰(zhàn)。在說服研發(fā)時，也要重新審視自己的方案和觀點(diǎn)，并在用戶價值和商業(yè)價值之間做出有效權(quán)衡和取舍。