當(dāng)研發(fā)部和市場(chǎng)部的需求沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何處理這些沖突？作者總結(jié)了相關(guān)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，與你分享，如何處理企業(yè)內(nèi)部這兩類需求的沖突，希望對(duì)你有所幫助。

作為一名既在研發(fā)部從事過，又在市場(chǎng)部從事過的雙端雙料產(chǎn)品經(jīng)理，我深知這兩個(gè)部門之間需求沖突的激烈程度。

在處理這些沖突的過程中，我也總結(jié)了一些實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，今天我就和大家分享一下，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部這兩類部門的需求沖突的本質(zhì)以及對(duì)應(yīng)的解決思路。

希望能為同樣面臨這一挑戰(zhàn)的產(chǎn)品人提供一些啟發(fā)，幫助大家更順利地推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。

一、問題場(chǎng)景

1、能看見的吐槽

你是否遇到過這樣的場(chǎng)景？

研發(fā)部在新版本發(fā)布前，進(jìn)行功能講解培訓(xùn)，但講解枯燥無味，市場(chǎng)部同事們心不在焉，甚至聽不懂，導(dǎo)致會(huì)議草草收?qǐng)觥?/p>

隨后市場(chǎng)部進(jìn)行功能宣傳，文案“夸張”，研發(fā)部同事看了心驚膽戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品功能并未如宣傳所述那樣強(qiáng)大，充滿擔(dān)憂和無奈。

果不其然，當(dāng)發(fā)布之后，用戶反饋立馬撲來：這個(gè)功能沒法用，你們虛假宣傳的吧？

市場(chǎng)人立馬找到研發(fā)人：

“都上市這么多天了，有好幾個(gè)用戶發(fā)微博說功能無法到達(dá)預(yù)期，你們趕快解決?。?？”

“這個(gè)功能上次開會(huì)說過了，此類使用條件是無法生效的?！?/p>

“那什么時(shí)候能夠全部實(shí)現(xiàn)？！”

“要等下一版本的排期啊?！?/p>

……

2、看不見的后果

爭(zhēng)吵結(jié)束之后，問題在直接壓力下解決掉了，但卻留下了隱患。

研發(fā)：市場(chǎng)人真是虛的很，實(shí)事求是不好嗎？

市場(chǎng)：研發(fā)真的死腦筋，這么重要的事情不先處理？

這些日常的不斷積累的吐槽和沖突，導(dǎo)致市場(chǎng)戰(zhàn)略越發(fā)不受研發(fā)重視，研發(fā)的工作也越得不到市場(chǎng)認(rèn)可。

兩個(gè)部門各自為戰(zhàn)，想互不理睬，甚至出現(xiàn)問題的時(shí)候互相甩鍋，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品生命周期中都充斥著不確定性和不穩(wěn)定性。

而從外部用戶角度來看，這家企業(yè)營(yíng)銷宣傳的產(chǎn)品與到手的實(shí)際體驗(yàn)大相徑庭，用戶信任度會(huì)大幅度下降，口碑也會(huì)下滑。

我相信此類問題，無論是大公司還是小公司都會(huì)存在，完全消除是不可能的，只能在中間做調(diào)和，將問題爆發(fā)的可能性和沖突概率降到最低。

二、問題本質(zhì)

是什么情況導(dǎo)致上述問題的發(fā)生？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，根源在于兩個(gè)部門的職責(zé)和視角不同。

我們可以從職責(zé)角度來分析：

1、研發(fā)部：到期交付

研發(fā)部的職責(zé)：在有限的時(shí)間內(nèi)按照計(jì)劃給出穩(wěn)定的產(chǎn)品。

他們的工作重心在于產(chǎn)品本身，包括功能性、可靠性和可擴(kuò)展性，另外他們還需要考慮新需求的實(shí)現(xiàn)成本，以及舊功能的優(yōu)化和維護(hù)成本。

例如他們今年要做一個(gè)AI功能，那么他們肯定優(yōu)先是打好基本框架，在第一版的時(shí)候給出一個(gè)基本可用的功能，然后在后續(xù)版本中進(jìn)行迭代完善。

2、市場(chǎng)部：隨變而動(dòng)

市場(chǎng)部的職責(zé)：在無限的變化中盡可能拉高產(chǎn)品的市場(chǎng)聲量。

他們更關(guān)注用戶拿到手后的顯性反饋（尤其是各類吐槽），還要關(guān)注對(duì)手的宣發(fā)、市場(chǎng)輿情競(jìng)爭(zhēng)以及外部合作，這就導(dǎo)致他們很少也很難關(guān)注背后的技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

例如他們和某個(gè)品牌要做一次推廣合作，那么雙方肯定要預(yù)估合作的程度以及目標(biāo)，溝通的時(shí)候就開始擬定方案，隨后各自推動(dòng)下去。

這樣下來一看，市場(chǎng)部的“快”就直接和研發(fā)部的“慢”撞上了，沖突也就在所難免。

三、解決思路

1、統(tǒng)一大局觀

既然是視角的不一導(dǎo)致的問題，那么在一個(gè)大的目標(biāo)下，雙方劃定各自全年的職責(zé)和目標(biāo)所在，是一個(gè)好的做法。

因?yàn)橛辛讼嗤哪繕?biāo)之后，研發(fā)的規(guī)劃必定不會(huì)偏離，按照方向做好技術(shù)選擇、功能排期，市場(chǎng)則確定營(yíng)銷基調(diào)、拆分合理的推廣目標(biāo)。

后續(xù)再出現(xiàn)差異和分歧，基本上都是在可控范圍內(nèi)。

這一步有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要特定職責(zé)人或者上級(jí)主管進(jìn)行推動(dòng)。

2、變更要提前

在每一個(gè)推廣階段節(jié)點(diǎn)前，市場(chǎng)部都要提前給到可能會(huì)出現(xiàn)的需求大類，方便研發(fā)部提前預(yù)留出對(duì)應(yīng)的響應(yīng)時(shí)間。

而研發(fā)部的各類產(chǎn)品迭代，也需要在需求評(píng)審和版本排期的時(shí)候，讓市場(chǎng)部參與進(jìn)來。

一是讓市場(chǎng)部熟悉大致的功能邏輯和最大效果，掌握好宣傳的力度，二是聽取市場(chǎng)部的相關(guān)建議，更好關(guān)注到用戶的聲音，避免出現(xiàn)閉門造車的問題。

這樣不斷反復(fù)磨合和溝通，最終肯定能形成一套跨部門協(xié)作的流程方案。

這個(gè)階段，需要雙方都出若干日常對(duì)接的同事，成為溝通的橋梁。

3、保持開放心態(tài)

當(dāng)出現(xiàn)緊急情況時(shí)，無論是研發(fā)部的新版本出現(xiàn)重大bug，還是市場(chǎng)部需求的臨時(shí)插入，都一定要避開情緒化。

核心就是客觀溝通，先了解問題背景，判斷問題的難度，不要預(yù)設(shè)困難。

例如，研發(fā)部被指派臨時(shí)需求可能要加班的時(shí)候，要說出自己的客觀感受，而不是單純情緒化反駁，因?yàn)槠鸩坏饺魏巫饔?，甚至加重問題解決難度。

可以從“你們自己拉的，自己不會(huì)擦？反正我們做不了”，改成“這周我們已經(jīng)安排了8個(gè)需求，現(xiàn)在加上你們的2個(gè)大需求，我們所有人周末都得來加班才能解決掉，我們現(xiàn)在覺得非常憤怒，需求的合理性需要有人負(fù)責(zé)。”

當(dāng)雙方客觀說感受，針對(duì)事實(shí)來討論的時(shí)候，問題反而沒有想象的那么困難。

例如改下原有的需求量，或者換一個(gè)低成本的實(shí)現(xiàn)方式，問題就輕松解決了，方法終歸是一起找出來的。

這一環(huán)節(jié)確實(shí)比較難，涉及到個(gè)人認(rèn)知層面，對(duì)雙方的職場(chǎng)素養(yǎng)都會(huì)有更高的要求。

結(jié)尾

站在對(duì)方角度看問題，將雙方綁定在同一戰(zhàn)線上，分工合作，頻繁溝通，是解決問題的最佳途徑。

這不僅適用市場(chǎng)部與研發(fā)部沖突問題的處理，也適用于其他職場(chǎng)溝通問題，無論是同事，還是上下級(jí)交流阻礙，都能從中得到一些啟發(fā)。