在電商生鮮領域，前置倉模式一直是一個備受爭議的話題。叮咚買菜在經(jīng)歷了一系列的挑戰(zhàn)和調(diào)整后，終于在華東市場實現(xiàn)了盈利，這一成就不僅打破了前置倉模式不可行的論調(diào)，也為我們提供了一個深入分析前置倉運營效率和商業(yè)模式的契機。

扎根華東，叮咚買菜“靜悄悄”地實現(xiàn)了超預期盈利。

2024年第三季度，叮咚買菜實現(xiàn)GMV72.7億元，同比增長28.3%；營收65.4億元，同比增長27.2%。利潤層面，Non-GAAP凈利潤1.6億元，同比增長超9倍；凈利潤1.33億元，同比增長超62倍。

上海及江浙市場的增長，是促成叮咚買菜本季度盈利的重要原因。第三季度，叮咚買菜上海、江浙GMV分別同比增長超24.5%、40%；上海的倉均日單量近1700單，江浙的倉均日單量也超過1000單。

與此同時，今年上半年，叮咚奧萊在上海開出第二家店，同時進入上海之外的第二座城市——無錫。

對于華東市場的發(fā)展，CEO梁昌霖表示，江浙滬地區(qū)人口眾多，居住密度大，消費力強，叮咚買菜在江浙滬區(qū)域的發(fā)展空間還很大，有信心未來在這一區(qū)域保持快速增長。

深入剖析叮咚買菜的商業(yè)模式，梁昌霖曾用“第一性原理”解釋說，生鮮行業(yè)的第一性原理在于，通過強大的供應鏈能力實現(xiàn)端到端的效率提升，從中獲取利潤，并更好地服務消費者，從而實現(xiàn)規(guī)模的增長。

但無論如何，在經(jīng)歷了大面積關城、總部裁員、給基層員工“卡績效”等一系列動作后，叮咚買菜終于實現(xiàn)了長期穩(wěn)定盈利，似乎也打破了“前置倉模式不成立”的論調(diào)。

但破局之中，也存在著人間悲劇。

9月23日，在叮咚買菜一門店做倉管的阿濤（化名），被發(fā)現(xiàn)在其租住的房內(nèi)去世。通過生前乘坐公交的記錄、工資發(fā)放時間以及阿濤手機相冊里的截圖，阿濤的家屬們得知中秋節(jié)他連續(xù)上了三個夜班。從9月1號到9月17號，阿濤只休息了一天。

9月18日，叮咚買菜該門店的店長曾給阿濤發(fā)微信，要求他再來上一天班，而阿濤的回復是：眼睛里全是血，右眼看不見。

阿濤去世近20天后，10月12日，叮咚買菜相關負責人向媒體回應，公司已成立專項小組，與員工所屬的三方公司一起，積極推進與家屬方的溝通關懷和善后工作。

作者曾在2022年下半年深度調(diào)研過叮咚買菜的倉管職位。據(jù)作者了解，倉管在前置倉內(nèi)高于打包、水產(chǎn)、配送等崗位，但低于店長，相當于“副店長”的職位，但又要處理前置倉內(nèi)的一切雜項工作。

在作者調(diào)研的江蘇常州某叮咚買菜前置倉內(nèi)，倉管一天的工作日從早上八點開始，店長一般會安排清點倉內(nèi)庫存，這是當天的基礎工作；訂單多的時候，倉管要協(xié)助打包、分揀訂單，甚至還要會殺魚，至少要認全水族箱內(nèi)所有魚的品種，以防撈錯。

如果騎手的電動車壞在半路，倉管還得騎上倉內(nèi)的備用電動車，接上騎手的訂單，再把每一筆訂單送到用戶手中。

而“替補”上夜班，也是倉管經(jīng)常遇到的事，還有倉管因為同事輪休的原因，連續(xù)上一個夜班一個白班，工作時間超過20個小時。

在這間400平米左右的前置倉內(nèi)，作者只調(diào)研了約八個小時，微信步數(shù)就已經(jīng)超過20000步。

在前置倉內(nèi)，基層員工并不清楚叮咚買菜在資本市場的表現(xiàn)、也不太了解叮咚買菜對生鮮供應鏈的“第一性原理”；在一個高度追求極致效率的商業(yè)模式之下，基層員工就像器上的螺絲釘，只要引擎正常，就不能完全停止運轉(zhuǎn)。

2021年，作者還曾深度調(diào)研過樸樸超市，這里和其他平臺的前置倉沒有太大區(qū)別：在站點內(nèi)，“完成訂單”永遠高于一切。

以下場景及調(diào)研發(fā)生于2021年2月：

“是你剛剛先推我的！”一位樸樸兼職分揀員在前置倉里工作了四個小時后，步履緩慢，精神極度敏感，他的眼神只集中在分揀掃碼機和手提筐上，一絲風吹草動，仿佛都能點燃火藥桶。

和他“互懟”的是一位打包主管，“明明是你先推我的！”這位主管雖然嗓門不高，但聲音渾厚，絲毫不讓于旁人。

如果沒有當值主管調(diào)和，這場爭吵不知會持續(xù)多久。

在樸樸前置倉內(nèi)，這只是一天24小時輪軸轉(zhuǎn)工作的小插曲。當每小時近千件訂單涌入，分揀員用平均三到五分鐘完成揀貨，打包員再用一到兩分鐘打包好一單，配送員最后再送給顧客，一單最少由三人合力完成。

完成這一單，樸樸給出的最快時間，是28分鐘。

一間1000-1500平米的樸樸前置倉，能覆蓋周邊3-5公里的小區(qū)、商圈。這背后，至少需要超過40名店員，揀貨、打包、配送、補貨……如齒輪般飛速運轉(zhuǎn)24小時所實現(xiàn)的。

在樸樸前置倉內(nèi)，“完成訂單”高于一切。

樸樸超市，這家起于福州的前置倉公司，在當?shù)卦迥?，以“每單配送用時28分鐘”的速度打出標桿，但要支撐這一配送速度，大規(guī)模的人力儲備幾乎是必然。

因此，每一間樸樸前置倉都急需用人，例如福州鼓樓區(qū)的一間前置倉外，幾乎每一輛配送電瓶車的儲物箱后，都附帶著招聘彩頁。

樸樸的前置倉，就是應聘者“最好”的面試地點。鼓樓區(qū)這家前置倉里，一間不足十平米、堆滿辦公用品和一臺監(jiān)視機服務器的店長辦公室里，正在展開一輪輪面試。

“工作內(nèi)容很基礎”，這是店長經(jīng)常會說的。

每當訂單到來，分揀員的掃碼機就會顯示商品信息，他們對照信息，穿梭在貨架間揀貨，完成后再將商品遞給打包員。打包員再確認商品數(shù)量、種類是否準確，然后掃描商品小票上的二維碼，打包裝貨。

在狹小逼仄的前置倉里，每當訂單“襲來”，貨筐堆滿打包區(qū)，打包員只剩兩米見方的落腳點，無論基層員工還是主管，近40名店員像精密儀器上的齒輪一樣，迅速分揀、打包，完成商品配送前的最后工作。

甚至，“大數(shù)據(jù)”還在監(jiān)督著他們。

“打包超時1單、待揀貨9單、30分鐘送達率79%……”打包員頭頂上方的電視屏上，跳動的數(shù)字記錄著店員的工作進度。

整塊屏幕的最左側(cè)，還顯示著“本小時揀貨排行”的數(shù)據(jù)，迅速將手中訂單清零的揀貨員會排名靠前，而剩余3-4單沒有揀貨的員工，排名就會處在末尾，并用紅色標識出來，提醒員工“加快進度”。

這塊30寸的屏幕，仿佛將樸樸店員”困在系統(tǒng)“里。

打包員的工作雖然基礎，但也有技巧。比如，打包員將貨品裝袋必須打兩次“活結”，如果是海鮮（生鮮）和沐浴露（日化）一起包裝，必須要用食品袋將二者“隔離”開，另外大米和桶裝水也要單獨包裝，以免壓碎其它商品……

近千平米的樸樸前置倉內(nèi)，也有上千種sku。

小到果蔬生鮮、避孕套，大到電磁爐、飛天茅臺……在樸樸發(fā)家的福州市場，其商品品類、分揀打包效率、配送時間都高度流程化。但對員工而言，他們工作時就像螺絲釘一樣。

高速遠轉(zhuǎn)，一刻不能停歇。

在打包員眼中，他們看到的不是sku豐富，而是不斷積壓、需要打包的訂單。在每天上午9點到11點，下午3點到5點，都是打包工作量激增的時刻。

“我還見過有人買80包餅干、70包榨菜的”，一位員工回憶起打包工作中遇到的“大訂單”，而今天，他還打包了一單足足7桶1.5L的桶裝水、一單兩箱16瓶裝的銀鷺花生牛奶。

單量如潮水般涌入、高度重復的打包工作、每小時18元的時薪……對很多店員而言，連軸轉(zhuǎn)地工作6個小時，只有上廁所和喝水時間可以休息，就已是體力極限。

不止于此，當值主管和客服都扮演著“監(jiān)督員”的角色。

“這一單還有兩分鐘超時，快打包”，客服來到打包區(qū)“發(fā)號施令”。

配送員會和打包員、分揀員調(diào)侃起來：“你的速度就是我的快樂”。

“你那筆訂單退單，不要揀了、不要揀了”，當值主管拿著麥克風下指令，聲音從大喇叭傳出，穿透了整個前置倉。

日復一日，年復一年。

每天臨近下午六點，中午班次的員工打卡下班回家，但晚班員工才換上工服準備上班。雖然樸樸的運營時間是每天早6點到晚11點，但員工的工作時間卻是24小時。

“我們早上五點就有員工來上班，因為有提前預約的訂單需要打包；凌晨1點到6點還有夜班，晚間會有貨車來送貨，所以需要店員來揀貨和補貨。”

全天24小時，這是前置倉店員的工作時間。

全職店員的晉升梯度分為初級、中級、高級和資深，初級和中級之間的考核時間是三個月，之后兩次升職的考核時間均是半年。

這意味著，新員工要在一間前置倉內(nèi)，從最基礎的工作做起，并用超過一年的時間，奔波勞作，才有機會升至管理層。

在鼓樓區(qū)這間前置倉內(nèi)，赫然可見“敢打必勝、唯我37”的紅色橫幅，而37就是這間樸樸前置倉的代號。

但匆匆而過的員工，幾乎沒有人抬頭看這條橫幅，他們眼睛里盯著的，是掃碼機上的商品消息、是打包時的活結、是今天干滿了多少工時。

對他們而言，這只是在樸樸前置倉稀松平常的一天。