在銷售流程中，KA的管理是非常重要的一環(huán)，特別是在以中小企業(yè)和銷售為主的公司中，更是重中之重。這篇文章，作者分享了在此類公司，如何管理產(chǎn)出KA的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的方法，供大家參考。

這是一個(gè)基于過去的經(jīng)驗(yàn)有感而發(fā)的，以及在現(xiàn)階段接觸了一些公司之后，發(fā)現(xiàn)有一些共性的話題，所以，想把自己的觀察和思考分享出來，略長(zhǎng)。

核心觀點(diǎn)是：以SMB客群和銷售場(chǎng)景為主的公司，如何高效的產(chǎn)出KA的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并拿到結(jié)果。

所適用的行業(yè)，是為企業(yè)、機(jī)構(gòu)、組織提供信息化技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品的IT公司，包括但不限于傳統(tǒng)IT企業(yè)、平臺(tái)服務(wù)或云業(yè)務(wù)、SaaS業(yè)務(wù)等。

實(shí)上碰到的場(chǎng)景和問題可以抽象出一些供參考：

• A公司有成熟完整的銷售團(tuán)隊(duì)，希望從中孵化出一些優(yōu)秀銷售，更好的向有付費(fèi)能力的客戶銷售更多的產(chǎn)品、服務(wù)及生態(tài)周邊，但結(jié)果就是成交周期變長(zhǎng)、客單價(jià)無(wú)明顯增長(zhǎng)、成交客戶數(shù)降低、銷售成本增加；
• B公司選擇通過渠道鋪面銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及服務(wù)，總部銷售團(tuán)隊(duì)承接需要定制開發(fā)和部分頭部商家的銷售并與渠道進(jìn)行利益分享，但結(jié)果是渠道藏單、飛單、不給單，總部銷售團(tuán)隊(duì)去地方開展工作談客戶還經(jīng)常會(huì)碰到陰奉陽(yáng)違和暗中使絆子；
• C公司在SMB銷售體系之外，獨(dú)立組建了大客戶銷售團(tuán)隊(duì)，并且完全按照獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的方式進(jìn)行管理，但結(jié)果是大客戶銷售團(tuán)隊(duì)不斷的和SMB搶客戶，導(dǎo)致投訴不斷，沖突連連，管理團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)了大量時(shí)間進(jìn)行組織心態(tài)調(diào)整，展業(yè)效率始終無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)；
• D公司非常明確的知道，公司必須轉(zhuǎn)型到大中型客戶才能夠完成組織的進(jìn)化，明確了戰(zhàn)略投入和資源傾斜，讓大客戶團(tuán)隊(duì)更快速的發(fā)力，但結(jié)果是大客戶團(tuán)隊(duì)持續(xù)的從SMB客戶池子里面抽水，新的客群始終無(wú)法拓展，產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案大量的時(shí)間都在處理客戶升級(jí)時(shí)所需要的各項(xiàng)支持工作，好不容易整合起來拿到市場(chǎng)上面對(duì)新客戶，發(fā)現(xiàn)完全無(wú)法撬動(dòng)需求，公司業(yè)績(jī)由于左手倒右手始終沒有達(dá)到增量預(yù)期；
• E公司產(chǎn)研資源通用，公司希望大客戶能夠快速的破局，因此抽到了大部分產(chǎn)研資源進(jìn)行支持，但是原有SMB的產(chǎn)品研發(fā)受到制約，產(chǎn)品更新速度放緩，銷售解決客戶的三板斧有一個(gè)半遇到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力狙擊，SMB業(yè)績(jī)下滑，KA因?yàn)榭蛻粜枨髲?fù)雜、研發(fā)周期長(zhǎng)、項(xiàng)目管理與SMB差異較大始終無(wú)法破局，不得不轉(zhuǎn)回頭，白白浪費(fèi)了時(shí)間；
• F公司在現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)之外，組建了新的KA團(tuán)隊(duì)，也有了明確清晰的畫像區(qū)隔，通過中臺(tái)管理機(jī)制解決了客戶沖突的問題，所以KA基于其發(fā)展策略也有了明確的任務(wù)目標(biāo)。麻煩來了，因?yàn)橛萌瞬划?dāng)或任何可見的問題，KA團(tuán)隊(duì)無(wú)法保證業(yè)績(jī)完成，SMB不得不承擔(dān)了窟窿的部分，團(tuán)隊(duì)對(duì)立情緒產(chǎn)生，沖突加劇，原本涇渭分明的客群因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力也變得模糊，雞毛蒜皮的沖突此起彼伏，管理成本和組織的不穩(wěn)定性持續(xù)增加；

相信這些場(chǎng)景還有很多，但是抽象一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中最明顯的沖突體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：【我們不考慮市場(chǎng)和品牌層面的客戶預(yù)期打造，他是另一個(gè)話題，在此核心是銷售及組織運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景】

1. 銷售底層能力不滿足從SMB晉升到KA的要求，導(dǎo)致內(nèi)部孵化的銷售空轉(zhuǎn)沒有業(yè)績(jī)產(chǎn)出，降低了公司整體對(duì)KA業(yè)務(wù)的信心指數(shù)；
2. 對(duì)短期業(yè)績(jī)的要求傾向于從現(xiàn)有SMB客群中挖掘并轉(zhuǎn)化KA客戶，這導(dǎo)致客戶重疊引發(fā)歸屬?zèng)_突和多頭跟進(jìn)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拓客效率出現(xiàn)下降；
3. 產(chǎn)品及服務(wù)資源不足，又必須要雙向支持，導(dǎo)致資源分配不足，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成業(yè)績(jī)目標(biāo)；
4. 運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制和組織能力跟不上，導(dǎo)致在績(jī)效、薪酬、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、人才畫像上沒有清晰的底層邏輯，執(zhí)行過程紊亂引起了人員內(nèi)耗，加劇了管理摩擦，人為的制造了組織團(tuán)隊(duì)和部門非良性沖突，從比誰(shuí)優(yōu)秀變成了比誰(shuí)更差，從找原因變成了找借口；

導(dǎo)致這些沖突的底層原因，我的觀察是，我們并沒有深度的思考SMB和KA到底有什么樣的差異，以及從底層差異入手，結(jié)合公司的資源儲(chǔ)備情況和預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，多數(shù)都是倉(cāng)促上馬、快速落地，出了問題在反復(fù)調(diào)整，既沒有結(jié)果又折騰團(tuán)隊(duì)。

后面，我會(huì)嘗試從底層、采購(gòu)流程以及銷售流程三個(gè)維度去嘗試分析其差異性，并基于差異討論一些可能的解決原則。

一、業(yè)務(wù)底層的差異性

任何業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)都存在一個(gè)底層的基本假設(shè)，就像經(jīng)濟(jì)學(xué)一樣，缺少了稀缺性、邊際成本、邊際收益、需求曲線、供給曲線等基本假設(shè)，我們就缺少了去理解和抽象經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的方法，也就無(wú)從驗(yàn)證路徑和行為的正確性，所以，首先我們要解讀或設(shè)定一下SMB與KA業(yè)務(wù)場(chǎng)景的底層假設(shè)。

SMB，是英文Small and Medium-sized Business的簡(jiǎn)稱，就是我們俗稱的中小規(guī)模企業(yè)，這類企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，人員、資金有限，在營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)@類客群基本假設(shè)是：潛在客戶數(shù)量足夠大、客戶生命周期較短、客戶通用型需求顯著、客戶付費(fèi)意愿差異性較大

基于這些基本假設(shè)，我們?cè)阡N售場(chǎng)景中對(duì)于該客群常規(guī)會(huì)使用的銷售原則包括：

需要用“簡(jiǎn)單”的產(chǎn)品滿足大部分客戶需求的“基本面”，在部分產(chǎn)品能力上建立比較優(yōu)勢(shì)，通過銷售渠道的快速覆蓋和基于“交易”的銷售模型組建并持續(xù)迭代優(yōu)化銷售團(tuán)隊(duì)

KA，是英文Key Account的簡(jiǎn)稱，就是我們常說的重點(diǎn)客戶，在百科上對(duì)于KA的解釋是“指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶”，翻譯成人話就是這一個(gè)客戶貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)占你整體業(yè)績(jī)收入的比例很高，他就是你的KA客戶。但這是一個(gè)內(nèi)部視角，是不足以準(zhǔn)確描述外部潛客畫像，我們需要畫出一個(gè)咱們心目中的KA客戶畫像：

• 全球性重點(diǎn)客戶：與我方經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購(gòu)需求，公司總部或歷史經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全球，可以列入某個(gè)排行榜或名單的客戶；
• 全國(guó)性重點(diǎn)客戶：與我方經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購(gòu)需求，公司總部或歷史經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國(guó)，可以列入某個(gè)排行榜或名單的客戶；
• 區(qū)域性重點(diǎn)客戶：與我方經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購(gòu)需求，公司總部在所屬區(qū)域，并且有一定的區(qū)域知名度，年經(jīng)營(yíng)收入超過5000萬(wàn)的公司【這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)需要基于產(chǎn)品和服務(wù)來設(shè)定】；
• 高付費(fèi)意愿及能力的重點(diǎn)客戶：與我方經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購(gòu)需求，客戶經(jīng)營(yíng)體量低于重點(diǎn)客戶要求，但是基于其經(jīng)營(yíng)階段、業(yè)務(wù)側(cè)重和管理偏好，有意愿及能力支付遠(yuǎn)超過其它客戶的費(fèi)用，對(duì)該類客戶需求從他的客戶場(chǎng)景中提煉和獲取客戶畫像；

基于這些畫像描述，我們可以抽象及定義出這類客群的基本假設(shè)：

潛在客戶數(shù)量少、客戶生命周期長(zhǎng)、客戶個(gè)性化需求顯著、客戶具有較好的付費(fèi)意愿

基于這樣的基本假設(shè)，我們?cè)阡N售場(chǎng)景中對(duì)于該客群常規(guī)會(huì)使用的銷售原則包括：

需要基于客戶需求洞察的綜合解決方案，解決方案需要能夠說明我們的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶的價(jià)值鏈條、業(yè)務(wù)鏈路、組織形態(tài)、上下游協(xié)同方的關(guān)系，并且闡述能夠帶給客戶的價(jià)值增值，需要有明確的營(yíng)銷、售前、銷售資源投入，需要與客戶建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期、面對(duì)面的客戶關(guān)系；

這兩個(gè)業(yè)務(wù)的底層是有巨大差異的，當(dāng)然這其中還涉及了很多客戶洞察、客戶理解以及不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模型和信息化需求之間的關(guān)系，我們不做過多贅述，只是將其中的通用性部分進(jìn)行抽象并描述出來，作為理解后面兩個(gè)差異性的前置信息。

二、采購(gòu)流程的差異性

B端客戶的采購(gòu)行為底層模型是什么呢？SMB有一些小微商家，他們的采購(gòu)行為是否和C端采購(gòu)行為有相似性？是否可以使用C端銷售的很多策略和玩法覆蓋B端客戶的場(chǎng)景，并且影響或者改變他們的采購(gòu)模型呢？

首先，我們要理解一下B端客戶采購(gòu)場(chǎng)景。

經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，我們?cè)敢赓I任何東西的前提是我們從這個(gè)東西上獲得的價(jià)值大于我們支出的成本，而成本有可能是一筆金錢，也包括了時(shí)間成本、學(xué)習(xí)成本、狀態(tài)改變的成本，以及替代品的成本。

在我們作為一個(gè)C端客戶的時(shí)候，我們所獲得的價(jià)值大部分都是基于個(gè)人情感、心理、便利性、外部認(rèn)可等產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性價(jià)值，一切以我為主，最多兼顧一下身邊人的情緒，但是當(dāng)我們作為一個(gè)B端客戶的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)做的就是去算算這個(gè)采購(gòu)行為能夠?yàn)樽约簬矶嗌偈杖氲脑鲩L(zhǎng)，或者是成本的降低，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)的核心就是算賬，算一筆將對(duì)清晰和完整的經(jīng)濟(jì)賬。

正因?yàn)闀?huì)這樣，B端客戶采購(gòu)很少會(huì)出現(xiàn)沖動(dòng)消費(fèi)，絕大多數(shù)情況下都是理性消費(fèi)，以及貨比三家的同時(shí)，還需要要更多的折扣、附加價(jià)值和周邊資源，同時(shí)，B端客戶采購(gòu)不能只滿足一個(gè)人的好惡，還必須兼顧公司股東、出資人、管理人、執(zhí)行人等多個(gè)角色，因?yàn)樗麄兌汲隽隋X，他們需要對(duì)花出去的錢以及能夠收回來的價(jià)值負(fù)責(zé)，同時(shí)他們也可能被采購(gòu)帶來的改變所影響，不管是好還是不好，他們總有權(quán)利做自己的選擇?！疚覀冋f的小微企業(yè)，這些角色基本上產(chǎn)生了重合，就是老板或者老板娘，這就是一個(gè)最小的B端采購(gòu)組織，以及KP和關(guān)鍵意見人】

基于此，我們基本上就能夠理解SMB和KA客戶采購(gòu)差異，就是這些利益相關(guān)方角色是合一的還是分開的。

大部分SMB的客戶，他的利益相關(guān)方角色是合一的，或者就是KP和關(guān)鍵意見人兩個(gè)角色，這樣的采購(gòu)，首先流程基本上是不需要的，其次，你也不需要去兼顧多方利益，還要解決他們的沖突和問題，你只需要解決了關(guān)鍵KP所關(guān)心的問題，就解決了整個(gè)采購(gòu)流程，唯一需要擔(dān)心的，是如果你解決不了他的問題，那你也基本上和這個(gè)客戶在沒啥合作可能了。

而KA的客戶是截然不同的。

首先，人多了就有利益，有利益就有沖突，有沖突就需要平衡，在平衡的情況下，流程正義的重要性就會(huì)凸顯出來。你不但要解決人的問題，還需要解決流程的問題。

其次，在有流程的情況下，KA客戶最常用的流程正義就是讓所有的相關(guān)方都出現(xiàn)在流程中，有可能是流程的審批節(jié)點(diǎn)，也有可能只是流程的告知節(jié)點(diǎn)，也有可能他都不在流程里，但卻是關(guān)鍵意見人。

最后，為了讓自己的流程中顯得有價(jià)值，你就不得不去向這些人闡述你的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還不能僅僅描述你想描述的，你需要描述對(duì)方感興趣的，或者需要知道的。

舉個(gè)例子，當(dāng)你向一個(gè)集團(tuán)公司推薦一套財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)的時(shí)候，你以為你需要的僅僅是搞定CFO么，當(dāng)然不是，你需要首先搞定行政部，讓他們相信你的系統(tǒng)可以關(guān)聯(lián)機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂等系統(tǒng)，而且可以設(shè)置不同的審批流，其次需要給各團(tuán)隊(duì)大佬演示我們現(xiàn)在提供了手機(jī)、電腦、平板三位一體的票據(jù)上傳能力，而且支持前置填報(bào)預(yù)約上傳，支持發(fā)起人隨時(shí)撤回，發(fā)起人中途添加票據(jù)等方式，再次，還需要告知風(fēng)控和內(nèi)審，系統(tǒng)能夠最大限度的前置審核并有輔助VI可以對(duì)票據(jù)進(jìn)行驗(yàn)真，自動(dòng)關(guān)聯(lián)人員填報(bào)的時(shí)間和項(xiàng)目，最后才是告訴猜我，我們這個(gè)系統(tǒng)可以自動(dòng)生成報(bào)表，并通過系統(tǒng)手動(dòng)設(shè)定自動(dòng)歸類會(huì)計(jì)科目，生成電腦臺(tái)賬，進(jìn)行報(bào)銷人歸類，降低會(huì)計(jì)核賬、歸集，出納報(bào)銷、付款所需要時(shí)間，提升作業(yè)效率，讓他們?cè)诟枰氖虑樯贤度刖~~~最后，再聊聊費(fèi)用~~~和大禮包。

具體的流程場(chǎng)景我就不贅述了，這樣抽象出來的場(chǎng)景，應(yīng)該足以讓大家對(duì)兩個(gè)客群的差異有足夠的了解了，并因此，我們?cè)谧鲣N售流程和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，就已經(jīng)從先天上走了不同的修煉之路。

三、銷售流程的差異性

銷售流程，是需要完全匹配客戶流程去做設(shè)計(jì)和迭代的，基于上文聊到的客戶流程，SMB的銷售流程就變得相對(duì)清晰了：

標(biāo)準(zhǔn)化、SOP化、可復(fù)制、可量產(chǎn)、確保所有人照章執(zhí)行，客戶轉(zhuǎn)化率可以穩(wěn)定在15%左右；

而同時(shí)，KA的銷售流程也已經(jīng)顯現(xiàn)出來：

客戶視角、非標(biāo)化、行業(yè)專業(yè)能力、商務(wù)談判能力、業(yè)務(wù)咨詢能力，對(duì)銷售進(jìn)行支撐賦能，包括培訓(xùn)、售前、售后、技術(shù)支持等，確保項(xiàng)目成功率不低于50%；

我們?cè)趯?shí)際的業(yè)務(wù)操作中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)部分SMB的銷售，在行業(yè)里做了5年以上的，具備甚至比某些新入行的KA銷售要更優(yōu)秀，這是正常的，但是這并不意味著鳩摩智用小無(wú)相功催動(dòng)的少林72絕技真的就是少林72絕技，這里面差的東西可多了。正因?yàn)檫@種差別，當(dāng)我們判斷SMB的業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型KA的時(shí)候，總會(huì)出現(xiàn)各種不適應(yīng)：

• 不習(xí)慣或沒能力站在客戶的視角思考業(yè)務(wù)和商業(yè)問題，搞不清楚客戶內(nèi)部的價(jià)值鏈和決策鏈，導(dǎo)致部分決策者同意采購(gòu)，而部分決策者明確拒絕采購(gòu)，導(dǎo)致流單、丟單甚至退款和訴訟；
• 不會(huì)前置溝通預(yù)算，沒有關(guān)注采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等平時(shí)不在我們溝通鏈路上的團(tuán)隊(duì)，或者只溝通了市場(chǎng)部忽略了營(yíng)銷部，溝通了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)忽略了監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致成單前出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)估的突發(fā)情況；
• 沒有關(guān)注客戶的組織，只看見了KP，以為搞定了KP就搞定了訂單，最后橫生枝節(jié)，發(fā)現(xiàn)KP也推不動(dòng)，在想去看客戶組織的時(shí)候，時(shí)間已經(jīng)過了，要么流單、要么被競(jìng)對(duì)趁虛而入；

四、SMB如何低損耗轉(zhuǎn)型到KA

了解了底層，我們才能透過現(xiàn)階段看起來似乎萬(wàn)事具備的表象，發(fā)現(xiàn)其實(shí)還存在很多漏洞的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槿f(wàn)變不離其宗，搞清楚了基礎(chǔ)動(dòng)力學(xué)，鐵坨也能飛上天啊。

建議可以采取的解決方案包括以下四個(gè)步驟：

a、理清楚我們需要解決的問題

這個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)樘^于稀松平常，就像吃飯要拿筷子，所以經(jīng)常被遺忘，啟動(dòng)的需求多事來自于管理層的決定或者轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或者某份數(shù)據(jù)報(bào)告，但是我們到底要解決的是什么問題呢，沒搞清楚這個(gè)，后面的都是緣木求魚。

• 我們要解決現(xiàn)有客群增長(zhǎng)乏力的問題
• 我們要解決行業(yè)化深耕增加市占率的問題
• 我們要解決頭部商家形成樣板間的問題
• 我們要解決整體客戶升級(jí)的問題這些問題都是我曾經(jīng)經(jīng)歷過的實(shí)際案例中出現(xiàn)的問題，但是我清楚的記得，這些問題都應(yīng)對(duì)了一個(gè)現(xiàn)象，業(yè)績(jī)?cè)隽坎蛔?。而?dāng)時(shí)，所有人下意識(shí)的應(yīng)該提升客單價(jià)找大客戶，因?yàn)镾MB有人效門檻，做的多就要招聘人，招聘了就要設(shè)管理層，還需要配置培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)、支持、分公司，想想都花太多錢了，完全不合適，所以解決方案就演變?yōu)榱宋倚枰黾右粋€(gè)針對(duì)頭部商家的KA團(tuán)隊(duì)~~

b、找到客戶的樣本，搞清楚他們的流程

找到客戶樣本很重要，在之前的某次會(huì)議中，我們有聊到客戶樣本，銷售的同學(xué)羅列了一堆客戶的名稱，告訴與會(huì)者這個(gè)客戶的行業(yè)、營(yíng)業(yè)額、管理層姓甚名誰(shuí)、公司里錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系和八卦，我覺得挺好的，就下意識(shí)問了一句：他們誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)這個(gè)產(chǎn)品，他們內(nèi)部的采購(gòu)流程是啥？

一段時(shí)間的沉默后，反饋給大家的是這個(gè)公司的老板我都很熟，沒問題的，肯定搞定！結(jié)果倒也沒有出乎意料，沒搞定~~~

我覺的這個(gè)多說無(wú)疑，客戶樣本的邏輯說穿了就是客戶視角的采購(gòu)鏈路，舉個(gè)例子：

eg：作為一個(gè)集團(tuán)公司的銷售管理部，打算采購(gòu)一個(gè)CRM軟件，我是銷售管理部負(fù)責(zé)人。

• 首先，我要買一個(gè)CRM系統(tǒng)解決我的問題，我的問題是如何提升銷售效率，增加人效，提升管理質(zhì)量，留存客戶資產(chǎn)，并最終帶來收益，所以我會(huì)開始聯(lián)系一些供應(yīng)商，有認(rèn)識(shí)的，有不認(rèn)識(shí)的；
• 其次，我可能已經(jīng)做了一些了解，但是我不能隨意選型，不管怎么樣瓜田李下的，采購(gòu)部、技術(shù)部、還有隔壁桌的銷售負(fù)責(zé)人，說不定看我做好了總要給我找點(diǎn)啥事；【找朋友問問，看看外面的公司是多復(fù)雜】
• 再次，花多少錢這個(gè)事情吧，我大概有個(gè)預(yù)期但是沒有準(zhǔn)數(shù)，如果各方面都合適，并且剛好在我的權(quán)限范圍內(nèi)，批了也就批了，如果不在我權(quán)限范圍內(nèi)，公司流程有點(diǎn)麻煩，我可能要寫個(gè)匯報(bào)呈批件，這東西要解釋好幾遍，說不定就會(huì)引出別的問題或者麻煩；
• 最后，財(cái)務(wù)和法務(wù)吧，有他們的要求，我懶得去協(xié)調(diào)，最好供應(yīng)商什么都能聽話，不能改的話，也給我一個(gè)合適的理由讓我去搪塞一下～～～

我們至少需要構(gòu)建所有主營(yíng)類目、行業(yè)、規(guī)模公司的采購(gòu)體量、采購(gòu)流程和相關(guān)影響方，因?yàn)楣竞苌僮?，而且有很大的同質(zhì)性，這種事情搞一次就能頂很長(zhǎng)時(shí)間。

c、畫出來與之匹配的銷售流程，找到其中最大的卡點(diǎn)

這里最重要的，是不要畫我們現(xiàn)在的銷售流程，因?yàn)榇蟛糠秩说淖鳂I(yè)習(xí)慣在畫好了現(xiàn)在的流程圖后，就會(huì)變成，來來來，我們改一改，這里改一改，哪里改一改，改成一個(gè)四不像最終還不如推倒重來，但是時(shí)間又不允許，怎么辦，那就將就著吧~~~

所以，重要的事情說三遍：

按照客戶的采購(gòu)流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

按照客戶的采購(gòu)流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

按照客戶的采購(gòu)流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

畫好以后，你自然就知道，現(xiàn)在的銷售團(tuán)隊(duì)能不能承載新的銷售流程和業(yè)務(wù)了。

PS：流程里面至少要包括銷售動(dòng)作、信息交互、系統(tǒng)支持、銷售能力畫像、協(xié)同支持團(tuán)隊(duì)，至于產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)，嗯~~~到時(shí)可以放一放，畢竟沒賣出去，想了也是白想。

d、決定用兼職、拆分、重構(gòu)的路徑去落地執(zhí)行

這里的三個(gè)方法，是基于上文確認(rèn)的整體銷售鏈路卡點(diǎn)和適配性做出的決定。

• 如果卡點(diǎn)很少，適配性很高，就用兼職的方式，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)覆蓋KA解決方案，發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金、做點(diǎn)激勵(lì)，甚至連績(jī)效都不要?jiǎng)樱鹊接辛艘粌蓚€(gè)成功案例，在對(duì)團(tuán)隊(duì)做拆分調(diào)整；
• 如果卡點(diǎn)略多，適配性中等，建議拆分一個(gè)團(tuán)隊(duì)出來獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，但是不要讓他們離開組織的支持體系，因?yàn)榇蟾怕蔬@個(gè)時(shí)間點(diǎn)不會(huì)給他們重建支撐機(jī)制，所以保持一定的獨(dú)立性但是不脫離大組織環(huán)境是有必要的。這里需要調(diào)整的核心是找一個(gè)職級(jí)很高的TL掛職、微調(diào)薪酬績(jī)效、設(shè)立短期目標(biāo)、確保明確的客戶列表和清單；
• 如果卡點(diǎn)很多，適配性很差，就決定是否重構(gòu)吧。決定重構(gòu)，就需要考慮一攬子的流程，從ROI開始，到ROI結(jié)束。不過更全面、完整的討論是非常必要的。重構(gòu)的結(jié)果一般是獨(dú)立的事業(yè)群或事業(yè)部，配置對(duì)應(yīng)的支撐團(tuán)隊(duì)和人員，承擔(dān)一定時(shí)間的戰(zhàn)略虧損。

好啦，還有很多的執(zhí)行細(xì)節(jié)和運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景，寫出來就太多了，先起個(gè)頭吧，看看后面還有沒有機(jī)會(huì)可以用真實(shí)的案例來做拆解，雖說是紙上談兵，但好歹有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)支撐，感覺不會(huì)太離譜~~~