找到產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合度是每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司早期的核心任務(wù)。本文概述了PMF 的三種不同原型，幫助你確認(rèn)自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的位置和運(yùn)作方式。

找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度是每個(gè)早期創(chuàng)業(yè)公司的核心任務(wù)。正如我們多年來與公司合作所看到的那樣，在達(dá)到產(chǎn)品市場(chǎng)契合（Product-Market Fit, PMF）之前，有很多方法可以思考和實(shí)現(xiàn)這一追求。

在Arc期間，我們向創(chuàng)始人介紹了以下框架，這是我們?yōu)槌鮿?chuàng)和種子階段公司提供的沉浸式企業(yè)構(gòu)建框架。該框架不是判斷您是否適合產(chǎn)品市場(chǎng)，而是概述了 PMF 的三種不同原型，來幫助你了解產(chǎn)品在市場(chǎng)中的位置并指導(dǎo)公司的運(yùn)作方式。

一、產(chǎn)品與市場(chǎng)契合度的 3 種原型

說到底，產(chǎn)品市場(chǎng)契合是關(guān)于產(chǎn)品在這個(gè)世界中的定位。你的產(chǎn)品如何融入這個(gè)世界，有許多方面可以深入探討——比如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。我們認(rèn)為最好的方法是從關(guān)注客戶與你的產(chǎn)品真正解決了什么問題的關(guān)系開始。

存在各種類型的問題，以及客戶對(duì)這些問題的不同態(tài)度。我們看到三種基本的原型，每種原型都具有獨(dú)特的客戶與產(chǎn)品間的互動(dòng)動(dòng)態(tài)。

1. 緊迫需求（Hair on Fire）

你解決了客戶的一個(gè)明確且迫切的需求問題。需求是顯而易見的。因此，你所在的領(lǐng)域可能競(jìng)爭(zhēng)激烈，眾多競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額?？蛻粼诜e極對(duì)比現(xiàn)有的解決方案。要在這種動(dòng)態(tài)中突圍，你必須提供卓越的解決方案，而且這些產(chǎn)品需要因其獨(dú)特性而脫穎而出，不僅僅是更優(yōu)秀。你不能僅僅更快或更便宜，你需要提供一個(gè)真正差異化的客戶體驗(yàn)，才能獲得持久的優(yōu)勢(shì)。

2. 客觀事實(shí)（Hard Fact）

你把一個(gè)被普遍接受的痛點(diǎn)看作是生活中的一個(gè)艱難的事實(shí)，并看到這只是可以通過你的產(chǎn)品解決的難題。客戶已經(jīng)習(xí)慣了與問題共存，不再急于尋求解決方案?，F(xiàn)狀被視為理所當(dāng)然，看似無法改變。你用一種意想不到的方式顛覆了做事的方式：事實(shí)雖難以改變，但問題可以被解決。要克服的挑戰(zhàn)是習(xí)慣的力量?？蛻粜枰淖兯麄儸F(xiàn)有的行為，而這種慣性非常強(qiáng)大。你需要的是一個(gè)足夠新穎的方法，解決一個(gè)足夠重要的問題，這樣的改變才值得嘗試。

3. 未來愿景（Future Vision）

你通過前瞻性創(chuàng)新為客戶開創(chuàng)了一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)。對(duì)客戶來說，這可能聽起來如同科幻小說，無論是因?yàn)楦拍铍m熟悉但看似不可能實(shí)現(xiàn)（比如利用核聚變產(chǎn)生廉價(jià)而豐富的能源），還是因?yàn)橹皼]有人想象過它（比如 iPhone）。

客戶或許對(duì)此問題視而不見，或者本能地認(rèn)為這是一個(gè)白日夢(mèng)。無論如何，障礙都是難以置信的：客戶必須相信你的產(chǎn)品代表了一個(gè)全新的范式，這通常伴隨著自己的生態(tài)系統(tǒng)（iPhone 不僅是一種設(shè)備；它的 App Store 開辟了與互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)的新方式。Tesla 不只是一輛車；它是包含相機(jī)和自動(dòng)駕駛軟件的網(wǎng)絡(luò)，提供了一種全新的駕駛體驗(yàn)）。

客戶必須被這種新范式及其潛在的吸引力所折服。如我們接下來將討論的，這條道路通常很漫長(zhǎng)，找到正確的策略和正確的商業(yè)機(jī)會(huì)通常至關(guān)重要。

二、如何在三種策略下運(yùn)作

一旦你理解了這些原型,你就可以自己判斷你的公司屬于哪種類型。我們?cè)?Arc 中遇到的許多創(chuàng)始人都認(rèn)為他們應(yīng)該采用 Hair on Fire 策略。他們已經(jīng)接受了傾聽客戶需求的建議（就像騰訊的經(jīng)營(yíng)理念是“一切以用戶價(jià)值為依歸”）。這是個(gè)好建議。但他們通常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，基于客觀事實(shí) (Hard Fact) 或未來愿景 (Future Vision) 的方式也是找到產(chǎn)品市場(chǎng)契合度 (PMF) 的可行選擇。

希望你已經(jīng)在努力解決一個(gè)你具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的問題。然而，你的策略將取決于客戶如何看待這個(gè)問題，以及他們對(duì)你的解決方案的想法。無論你選擇哪種策略，都有可能取得成功——但每種策略都有一套不同的運(yùn)營(yíng)的優(yōu)先級(jí)，理解這一點(diǎn)至關(guān)重要。

Path 1 – 緊迫需求

Hair on Fire 策略需要優(yōu)秀的產(chǎn)品和出色的市場(chǎng)推廣工作——并且要快速連續(xù)推進(jìn)。解決方案、銷售和速度的結(jié)合是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。

緊迫需求 – 案例研究

除了產(chǎn)品速度之外，在 Hair on Fire 策略中取得突破性成功的公司的一個(gè)標(biāo)志，是能夠積極地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

Assaf Rappaport 和他的 Wiz 聯(lián)合創(chuàng)始人此前曾一起創(chuàng)立了 Adallom 。對(duì)于他們的新公司，他們對(duì)云基礎(chǔ)設(shè)施安全問題很感興趣，但這已經(jīng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，像Palo Alto Networks 這樣的老牌公司和像 Orca Security這樣的初創(chuàng)公司在市場(chǎng)上提供產(chǎn)品。

然而，當(dāng)他們采訪首席信息安全官 (CISO) 時(shí)，這個(gè)話題總是出現(xiàn)在每個(gè)人愿望清單的首位。在這個(gè)大市場(chǎng)中明顯存在需求，但需要深入挖掘才能找到差異化的機(jī)會(huì)。大多數(shù)云安全產(chǎn)品依賴于代理，這是一種需要安裝在每臺(tái)服務(wù)器上才能監(jiān)控的軟件。

Wiz構(gòu)思了一種”無代理”的解決方案，不僅減少了摩擦和麻煩，而且更有效地發(fā)現(xiàn)漏洞。更棒的是，一旦鏈接，它可能在15分鐘的客戶演示過程中暴露這次額漏洞。Assaf 和他的團(tuán)隊(duì)找到了自己的優(yōu)勢(shì)，并全力以赴積極地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：工程師們?cè)谝陨袝r(shí)間的白天開發(fā)產(chǎn)品，在（美國(guó)的白天）擔(dān)任銷售代表的雙重職責(zé)。他們?cè)谝粋€(gè)季度內(nèi)從$0上升到$2.8M，并在18個(gè)月內(nèi)達(dá)到$100M的年經(jīng)常性收入（ARR），創(chuàng)下了有史以來增長(zhǎng)最快的軟件公司的新紀(jì)錄。

當(dāng) Parker Conrad 創(chuàng)立 Rippling 時(shí)，他正在進(jìn)入了一個(gè)大型的 Hair on Fire 市場(chǎng)。每個(gè)公司都需要人力資源軟件，這種緊迫性反映在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中：至少六家老牌公司在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。事實(shí)上，其中一家就是 Parker 自己之前創(chuàng)立的公司 Zenefits。為什么還要涉足這個(gè)領(lǐng)域？因?yàn)樗麘{借深厚的專業(yè)知識(shí)，知道應(yīng)該做出哪些改變：然其他供應(yīng)商是將不同的數(shù)據(jù)集拼湊在一起，以提供一個(gè)用于人力資源和福利管理的單一平臺(tái)時(shí)，Rippling 的方法是構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)。

然后，員工數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)層可以像漣漪一樣擴(kuò)散到員工體驗(yàn)的方方面面，從福利到費(fèi)用再到設(shè)備管理。他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)為人力資源、財(cái)務(wù)和 IT 管理員創(chuàng)造了與眾不同的體驗(yàn)，使 Rippling 脫穎而出，并在現(xiàn)有領(lǐng)域迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額。即使在 Hair on Fire 的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)下，新進(jìn)入者在價(jià)格方面缺乏優(yōu)勢(shì)，但 Rippling 通過捆綁最全面的員工體驗(yàn)服務(wù)，也獲得了定價(jià)權(quán)。

Path 2 – 客觀事實(shí)

Hard Fact 策略需要讓客戶重新評(píng)估并改變現(xiàn)有流程。這需要先教育市場(chǎng)，然后抓住機(jī)會(huì)。

你的新方法可能會(huì)取代現(xiàn)有市場(chǎng)（如Salesforce將CRM遷移到云端），也可能創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)（如Uber將出租車體驗(yàn)重新構(gòu)想為拼車市場(chǎng)）。無論哪種方式，在Hard Fact這個(gè)策略上，你可能面臨較少的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦淖儸F(xiàn)狀的難度已經(jīng)阻礙了其他創(chuàng)始人解決這個(gè)問題。Uber想要取得成功，不僅要說服大量普通人開車載陌生人，還要應(yīng)對(duì)出租車工會(huì)、地方法規(guī)和勞動(dòng)法等問題。其他創(chuàng)業(yè)者對(duì)這種困難的天然回避，意味著你可能會(huì)擁有更多的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng) Block (當(dāng)時(shí)名為 Square)剛推出時(shí)，他們要解決的一個(gè)眾所周知的硬性事實(shí)是：“只收現(xiàn)金”。對(duì)許多小企業(yè)或農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)來說，沒有辦法接受信用卡。消費(fèi)者不得不跑去找自動(dòng)取款機(jī)，商家也經(jīng)常錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 獨(dú)到的洞察是，當(dāng)時(shí)剛開始普及的智能手機(jī)可以有效地變成移動(dòng)信用卡終端。Square 意識(shí)到，這個(gè)看似無法改變的生活中的硬性事實(shí)，實(shí)際上是一個(gè)他們可以解決的難題。

但要取得成功，就意味著讓世界看到不再需要忍受這個(gè)痛點(diǎn)，并且要讓大家足夠信任 Square 的解決方案，并且愿意采用他們的新方式。為了喚起人們的認(rèn)識(shí)，贏得早期用戶成為產(chǎn)品的傳播者，Square 在早決定將硬件和軟件免費(fèi)贈(zèng)送給商家，以后再弄清楚商業(yè)模式。最終，Square 成為了一種新標(biāo)準(zhǔn)。

2006 年，市場(chǎng)營(yíng)銷主要包括廣告、郵件和電話營(yíng)銷。這使小企業(yè)處于不利地位，因?yàn)檫@些都需要高成本的渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 意識(shí)到一種新的方法：小公司可以利用快速成熟的互聯(lián)網(wǎng)特性（博客、社交媒體、搜索引擎優(yōu)化SEO、電子郵件通訊等）以傳統(tǒng)渠道的一小部分成本吸引受眾。HubSpot 的內(nèi)容、SEO 和電子郵件管理工具套件為客戶解決了這個(gè)難題。但要讓客戶相信并采用他們的方法,HubSpot 需要在客戶腦海中明確新方式——讓他們意識(shí)到舊的方式行不通了，可以用更好的方式取而代之。他們的做法是為新方式創(chuàng)造了一個(gè)術(shù)語“入站營(yíng)銷”（inbound marketing)，甚至寫了一本相關(guān)的書。他們?cè)谑袌?chǎng)教育方面非常成功，以至于這個(gè)概念流行起來，并在小企業(yè)界掀起了一場(chǎng)營(yíng)銷革命，推動(dòng) HubSpot 取得了產(chǎn)品市場(chǎng)契合甚至超越。

Path 3 – 未來愿景

Future Vision 路徑雖然失敗的可能性最大，成功的方式最少，但可能是最大的回報(bào)。選擇這條路，需要有持之以恒的耐力以及長(zhǎng)期吸引，并留住頂尖人才的能力。

未來愿景 – 案例研究

哲學(xué)家 S?ren Kierkegaard 曾說：“生活只有回顧過去才能理解，但必須展望未來才能生活。”對(duì)于像 Nvidia 的 Jensen Huang 這樣的 Future Vision 創(chuàng)始人來說，他們花了 30 年的曲折道路才實(shí)現(xiàn)公司的創(chuàng)始愿景，他們可能會(huì)感同身受。

Nvidia 最初的愿景是通過 3D 圖形芯片提升 PC 的能力，這將改變使用計(jì)算機(jī)的體驗(yàn)。當(dāng) Nvidia 發(fā)布第一款芯片時(shí)，它是如此超前，以至于沒有人知道該如何使用它。Nvidia 花了六年時(shí)間，用了三條產(chǎn)品線，才在一個(gè)GPU實(shí)現(xiàn)了不可抗拒的新可能性的行業(yè)中找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度：電子游戲行業(yè)。

雖然 Nvidia 最初的雄心并不局限于游戲行業(yè)，但它卻成為了游戲創(chuàng)新的代名詞，其 GPU 為 PC 和 Xbox 提供動(dòng)力。如果不是在游戲領(lǐng)域找到了那個(gè)卓有成效的立足點(diǎn)，推動(dòng) Nvidia 實(shí)現(xiàn)盈利和上市（IPO），該公司絕不可能存活到今天，為當(dāng)下的 AI 革命提供動(dòng)力。事實(shí)上，在游戲領(lǐng)域找到產(chǎn)品市場(chǎng)契合度之前，他們已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。Nvidia 成立 30 年來，隨著GPU 將數(shù)據(jù)中心到云計(jì)算，它正在推動(dòng)一種新的計(jì)算范式。

沒有找到產(chǎn)品市場(chǎng)契合度的 Future Vision 產(chǎn)品通常被認(rèn)為 “為時(shí)過早”。例如，自 Google Glass 推出以來的 11 年里，增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)仍沒有成為主流。這正是為什么在前進(jìn)道路上尋找具有商業(yè)吸引力的立足點(diǎn)如此關(guān)鍵。

假設(shè)你的愿景是正確的，而且你能找到一條可行之路，有了 Future Vision 原型，那么時(shí)間就站在你這一邊：當(dāng)世界接受你的范式時(shí)，你可以積累一個(gè)不可逾越的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但找到合適的立足點(diǎn)可能很難。你必須在信息不完善的情況下采取行動(dòng)——正如 Kierkegaard 所說的 “展望未來地生活”——而陷阱總是事后看得更明顯。通常，找到正確的路徑意味著要接受意想不到的轉(zhuǎn)折，無論是在你生產(chǎn)的技術(shù)還是你服務(wù)的市場(chǎng)。

OpenAI 是當(dāng)今最有趣的 Future Vision 案例之一。它的愿景是實(shí)現(xiàn)通用人工智能（AGI）——長(zhǎng)期以來在技術(shù)界被認(rèn)為是癡人說夢(mèng)——并造福人類。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，他們從非營(yíng)利組織開始，因?yàn)閯?chuàng)始人認(rèn)為公司的盈利動(dòng)機(jī)會(huì)破壞造福人類的使命。

然而，在幾年后，他們意識(shí)到研發(fā)大語言模型所需的計(jì)算成本已經(jīng)超出了聯(lián)系最緊密的非營(yíng)利組織的籌資能力。他們不得不轉(zhuǎn)向營(yíng)利性方向發(fā)展。采用更傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司結(jié)構(gòu)，既帶來了資金也帶來了對(duì)產(chǎn)品發(fā)布的期望，由此誕生了 ChatGPT。它迅速在 “看到它之前無法想象自己會(huì)需要它” 的 iPhone 范式中找到了產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)。

2022 年，消費(fèi)者對(duì)生成式 AI 的需求剛剛起步。

2023 年，OpenAI 創(chuàng)造了$ 1.6B的收入。雖然 ChatGPT 實(shí)現(xiàn)了有史以來消費(fèi)技術(shù)產(chǎn)品的最快應(yīng)用，但對(duì) OpenAI 來說，它是他們?cè)谕ㄍ嬲坌牡缆飞媳夭豢缮俚囊粋€(gè)立足點(diǎn)。

總結(jié)

利用這三條路徑的框架，并記住它們并無優(yōu)劣之分，你可以反思自己產(chǎn)品在這個(gè)世界中的定位。你正在走哪條路？客戶與你要解決的問題有何關(guān)系？你是否在思考正確的品類動(dòng)態(tài)？你的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)是什么？你是否要針對(duì)速度和規(guī)模進(jìn)行優(yōu)化，為早期用戶帶來頓悟，還是要規(guī)劃好你這一路上的立足點(diǎn)？

三、探索仍在繼續(xù)

實(shí)踐總比理論更加混亂，當(dāng)你在現(xiàn)實(shí)世界中應(yīng)用這些思維時(shí)，有幾個(gè)重要的細(xì)微差別需要記住:

產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系動(dòng)態(tài)是流動(dòng)的。隨著時(shí)間推移，許多公司最終會(huì)從一條路徑轉(zhuǎn)移到另一條路徑，因?yàn)樗麄兺瞥隽诵庐a(chǎn)品，或者客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和潛在問題的態(tài)度發(fā)生變化。有些公司同時(shí)跨越兩條路徑。這個(gè)框架的重點(diǎn)不是不可改變地設(shè)定你的路徑，過于狹隘地認(rèn)同其中任何一條都是錯(cuò)誤的。

例如，蘋果公司最初是作為Future Vision開始的。該公司 1978 年給紅杉資本的初始備忘錄承認(rèn)，對(duì)家用計(jì)算機(jī)沒有任何需求。備忘錄指出：“蘋果管理層認(rèn)為，1980 年的大多數(shù)潛在客戶目前對(duì)購(gòu)買家用計(jì)算機(jī)沒有絲毫興趣?！?/p>

然而，隨著他們?cè)?80 年代抓住人們的想象力并收到歡迎，個(gè)人計(jì)算機(jī)這個(gè)品類不再是 Future Vision。到了 1998 年，隨著 iMac 的推出，蘋果解決了一個(gè)Hard Fact：計(jì)算機(jī)雖然越來越普遍，但缺乏個(gè)性化。2007 年史蒂夫·喬布斯推出 iPhone 時(shí)，它作為一個(gè) Future Vision 立即找到了產(chǎn)品市場(chǎng)契合度。之后智能手機(jī)品類迅速轉(zhuǎn)向 Hair on Fire 動(dòng)態(tài)，大量新智能手機(jī)涌入市場(chǎng)。蘋果通過定義品類、把握正確方向和持續(xù)創(chuàng)新，成功保持了主導(dǎo)地位。

如今，蘋果推出又一個(gè) Future Vision 產(chǎn)品 Apple Vision Pro。該設(shè)備利用了為 iPhone 開發(fā)的傳感器技術(shù)的 10 倍進(jìn)步：一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品市場(chǎng)契合度之旅的成果，可以為下一個(gè)產(chǎn)品播下種子。Apple Vision Pro 是否能帶來我們目前無法想象的全新體驗(yàn)，并在幾年后完全進(jìn)入 Hair on Fire 路徑？時(shí)間會(huì)證明一切。

傳奇公司將多條產(chǎn)品線串聯(lián)在一起，這些產(chǎn)品線通過一條產(chǎn)品市場(chǎng)契合路徑演變?yōu)榱硪粭l路徑。當(dāng)一種產(chǎn)品可增長(zhǎng)到頂峰的時(shí)候，另一個(gè)產(chǎn)品開始崛起。

無論你在這個(gè)周期的哪個(gè)階段，你都可以使用這個(gè)框架來定位自己。PMF 似乎是你試圖到達(dá)的目的地，但到達(dá)目的地后，保持并擴(kuò)展 PMF是一項(xiàng)持續(xù)的任務(wù)，它將與你的公司同生共長(zhǎng)。