楊昱講述“增長思維”之下,傳統(tǒng)的營銷模式該如何破冰?

曾響鈴
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時代在改變,因此,傳統(tǒng)型企業(yè)不得不重新尋找出口,尤其是那些未能跟上移動互聯(lián)網(wǎng)潮流的PC年代巨頭。企業(yè)運營重心由“產(chǎn)品營銷”往“用戶增長”方向進行轉變,體現(xiàn)的恰是傳統(tǒng)行業(yè)對未來的心慌。

可口可樂去年3月份宣布取消成立24年之久的CMO一職,取而代之的是“首席增長官”,同時,高露潔、億滋等快消品巨頭也陸續(xù)設立這一職位。

由“營銷”轉為“增長”,首席增長官這一“人事變動”,體現(xiàn)著傳統(tǒng)型企業(yè)在營銷策略方面的轉型。PC時代的巨頭聯(lián)想、微軟、IBM等也在調(diào)整KPI,使其更為關注用戶體驗。

在PC時代向移動互聯(lián)網(wǎng)轉戰(zhàn)的進程中,人口紅利、流量紅利以及資本紅利均發(fā)生了巨大的變化。人口紅利消失,產(chǎn)品再沿用規(guī)模曝光的思路,已不像以往那般奏效,移動互聯(lián)網(wǎng)如今發(fā)展的也相當成熟,流量競爭已演變成存量競爭,而投資人也變得更謹慎。

時代在改變,因此,傳統(tǒng)型企業(yè)不得不重新尋找出口,尤其是那些未能跟上移動互聯(lián)網(wǎng)潮流的PC年代巨頭。企業(yè)運營重心由“產(chǎn)品營銷”往“用戶增長”方向進行轉變,體現(xiàn)的恰是傳統(tǒng)行業(yè)對未來的心慌。

從“共享單車”到“共享汽車”,值錢的始終是“用戶”模式

共享單車,曾一度紅遍了祖國的大江南北,成了移動互聯(lián)網(wǎng)上獲取流量關注的佼佼者。但是,共享單車到目前為止沒有一家是盈利的,接盤俠卻應接不暇。美團收購摩拜、阿里系加碼哈羅單車、滴滴先后投資接手ofo、小藍單車、青桔單車,ofo即便舉步維艱也要守住獨立權拒絕站隊。

這一現(xiàn)象若放在以銷量為王的PC時代,則是一件非常費解的事情。然而,像戴姆勒奔馳、上汽、首汽等傳統(tǒng)主機廠,也紛紛布局短期并不賺錢的共享汽車,試圖占據(jù)共享出行的一隅,目標還是瞄準巨額流量背后的“用戶”。

若共享出行光有用戶概念,仍然還有可能是賠本的買賣。就像共享單車,曾有數(shù)據(jù)顯示,摩拜每月虧損約3億人民幣。而針對ofo,市場輿論不斷傳出“小黃車要黃了”的信號,目前整個行業(yè)依然是一片哀嚎的慘狀。

傳統(tǒng)型企業(yè)擁抱趨勢轉型的過程,自然也會伴隨著陣痛。6月26日,營銷專家楊昱在脈脈職播中演講提出的“增長思維”,倒是給到了這種現(xiàn)象一個很好的解讀。

二、“用戶思維+技術、數(shù)據(jù)驅動+組織”,楊昱定義“增長思維”的三個維度

行業(yè)專家楊昱,曾在微軟擔任多年資深營銷負責人,后加入戴姆勒集團從零打造了其共享出行業(yè)務。作為共享出行領域的專家,其受邀參加過眾多行業(yè)論壇,并與業(yè)內(nèi)諸多合作伙伴長期保持深入的行業(yè)發(fā)展探討。

楊昱認為:很多傳統(tǒng)型行業(yè)在增長中遇到了很多瓶頸,其中最大的瓶頸則是行業(yè)結構性的變化。從可口可樂和聯(lián)想的發(fā)展進程中,可見一斑。

可口可樂在時代更迭的過程中,形成了約500個品牌。顯然,可口可樂這一路走來是非常焦慮的。因為,從2013年開始,其收入和利潤就已觸頂,這些年一直在走下坡路。市場觀念的變化非常明顯,以前可能只是出于解渴原因就會購買,而如今,人們更多的是關注健康。人們觀念上的變化,往往打得傳統(tǒng)行業(yè)措手不及。

比如:聯(lián)想,曾是享譽中外的PC之王,但是如今是移動互聯(lián)網(wǎng)時代,聯(lián)想錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利。因此,在擁抱趨勢的過程中,很長一段時間里其發(fā)展也略顯艱難。

的確,中國已經(jīng)走過了粗放型增長的紅利期,并且,這些年國家也一直在強調(diào)結構性戰(zhàn)略升級,比如:《中國高科技2025年規(guī)劃》,體現(xiàn)的也正是這種增長思維的轉型,未來各行業(yè)都將更為精細化,更為倚賴價值挖掘。

但是,從粗放型增長到精細化價值挖掘的過程中,究竟需要什么?

楊昱從三個維度定義的“增長思維”則給到了一個解決方案,即“用戶思維+技術、數(shù)據(jù)驅動+組織”模型。

1.?用戶增長模型的各環(huán)節(jié)是“環(huán)環(huán)相扣”的

這首先得明確一個概念,“流量”≠“用戶”,“用戶”≠“客戶”。共享單車盛極一時也是得益于這種用戶增長思維,通過“低成本”、“便捷性”出行方式,將出行最后一公里打通,大眾的接受度快,流量也就“蹭蹭蹭”地上去了,而一元乘車的用戶體驗也容易獲取。

相對而言,共享汽車的“用戶增長”思維要復雜一些。

(圖:“用戶思維”四步曲)

這個模型對企業(yè)而言,最關鍵的是用戶增長的模型定位,匹配的是共享服務背后的精準商業(yè)價值,譬如:是針對大眾的、還是精英階層,不同的用戶定位則會產(chǎn)生完全不同的行為結果。

像戴姆勒Car2Share當初冷啟動時,采用的就是B2B2C模式(2B分別指汽車主機廠和商業(yè)地產(chǎn),C則指用戶市場),將突破點放在商業(yè)地產(chǎn)或者五星寫字樓正院門口,吸引的就是高凈值人士。因此,共享出行領域,共享單車與共享汽車走的是兩種完全不同的路徑。

2.?通過技術深度挖掘用戶數(shù)據(jù),精準營銷有替代經(jīng)驗營銷之勢

前不久,騰訊團隊對微信公眾號后臺進行了技術調(diào)整,將“關注我的人”細分為“閱讀最多”、“分享最多”、“贊賞最多”、“精選最多”、“留言最多”等維度,幫助自媒體主更好地管理流量粉絲。

從微信公眾號后臺改版的舉措引導,大致可以窺見,在很長一段時間內(nèi),內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者都處在一個盲打階段。

  1. 并不知道客戶的來源渠道;
  2. 不知道大量用戶中哪些用戶對自己感興趣;
  3. 不知道哪些用戶變成了客戶;
  4. 不知道哪些用戶為你進行了推薦;
  5. ……

同理,依賴互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢獲取流量進而轉化為用戶的共享出行業(yè)務,也存在著這種情況,這也是共享單車為什么在中途會遭遇如此大挫折的緣由。

共享單車只是完成了用戶拓展的階段,但是收支并不平衡,而現(xiàn)有的流量數(shù)據(jù)又沒有與其他業(yè)務進行有效地連接。因此,這也是外界總是評說不站隊的ofo處境艱難的原因之一。

但不可否認的是,共享單車未來的延展空間確實很大,因此也能看見這個行業(yè)接盤俠眾多的現(xiàn)狀。

但是,借用技術深度挖掘用戶數(shù)據(jù)做營銷的話,比之經(jīng)驗營銷可能更為精準地觸及用戶痛點,這也是楊昱“增長思維”非常重要的一個環(huán)節(jié)。

比如說:共享汽車的推廣中,看起來效果不錯,但是用戶在快速增長的過程中也出現(xiàn)了一些留存問題:

  • 一是還車的時候,地下車庫信號不好;
  • 二是找車的時候,車與車位不對位等。

而這些問題不難發(fā)現(xiàn),但是有多少用戶因為這些問題而流失掉,或者說流失掉的用戶是因為什么原因而走的,數(shù)量有多少等具體數(shù)據(jù)卻無法憑經(jīng)驗猜測,這時候的具體決策,就需要依賴技術對數(shù)據(jù)進行分析。因此,品效合一、更有針對性的營銷將能更精準地獲客。

3.?更需要增長賦能型的組織,KPI是關鍵

作為影響組織效能以及人員穩(wěn)定的殺手锏KPI,也自然需要配合組織的“增長思維”進行相應轉變。大部分企業(yè)的營銷部KPI考核直接是“銷量、銷售額”,重視交易,卻忽略了用戶體驗感以及用戶的增長量。楊昱認為這種狀況非常不合理,因為時代不同,用戶的購買決策形成機制也不同。

以前,腦白金光靠打廣告,就能贏得不錯的銷量,現(xiàn)在,只有曝光度而無體驗感,是很難成交的。

因此,各行業(yè)巨頭都在進行調(diào)整,像聯(lián)想的KPI今年加重了用戶滿意度這一塊的衡量權重,百度的KPI直接與結果掛鉤(其中用戶行為最能影響其結果的),而奔馳將重心放在共享汽車之上,實際上也是以實際行動拓寬用戶體驗面,并且KPI也與用戶體驗掛鉤。

增長思維首先是把用戶體驗擺在首位,百度、聯(lián)想、奔馳等企業(yè)KPI考核關注用戶體驗,以增長思維打造“增長賦能型”組織,相較于傳統(tǒng)的“交易導向”營銷模式,這是一個質(zhì)的飛躍。因為,他們更為注重長遠和生態(tài)。

三、增長思維的背后,實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群

是不是所有企業(yè)都適合增長思維?

答案是肯定的。

因為價值的創(chuàng)造終極來源是用戶,那么,剩下的問題就是如何精準洞見這群用戶的需求以及服務好他們。共享出行的背后,實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群。

1. 用戶痛點與投資者之殤

對于共享汽車出行,吃瓜群眾的觀點可謂是又愛又恨(以下簡稱A派和H派)。

A派:共享汽車價位便宜又方便,而且私密空間也比較好。將來如果無人駕駛技術也嫻熟了后,連駕照都可以免了,確實是一件非常不錯的事情;

H派:共享汽車內(nèi)有時候比較臟,還得自己清理;停車位不多,外出停車找停車位真的很麻煩,有時候還會出現(xiàn)車開到半路電就沒有的尬局。

這一組觀點是總結了網(wǎng)絡對于共享汽車的一些吐槽。顯然,喜歡共享汽車的A派主要關注的是便捷性以及趨勢,而厭惡共享汽車的H派則集中在服務方面的不滿意。

而服務是可以通過技術和時間來彌補,并不構成硬傷,這也是為什么用戶對共享汽車吐槽不斷,而投資者卻趨之若鶩的原因。

一般而言,槽點越多、話題性越強、關注度越高的事物往往越有發(fā)展前途,而共享汽車出行業(yè)務的前途并不全押寶在未來,甚至可以邊玩邊賺錢。畢竟汽車是重資產(chǎn),是由實體支撐的。

因此,由共享汽車平臺而來的流量,及用戶實際上是可以直接反哺到該企業(yè)的主營業(yè)務的。像寶馬、奔馳、上汽、首汽等諸多整車廠玩共享汽車,就能帶有廣告曝光的效果,并且能從中挖掘更為精準的數(shù)據(jù),針對性促進獲客轉化為客戶。

另一方面,共享汽車涉及到產(chǎn)業(yè)利益鏈,將是未來的流量入口,共享出行也是一種趨勢。比如:互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司,如有車出行、PonyCar、一度用車等,以及有成熟出行平臺背景的神州租車、摩拜等,大多看重的是這一趨勢,趨勢一旦鋪排開來,就會形成巨大的市場體量。

不論是哪種情況,流量產(chǎn)生價值的前提,依然是體驗,放到其他行業(yè)也是如此。

2.?對高凈值用戶的留存才是盈利關鍵

用戶留存問題與精準服務度密切相關,而傳統(tǒng)的主機廠來做這樣一件事情。

  • 一方面可以感覺到傳統(tǒng)企業(yè)對于未來擁抱趨勢的心慌,畢竟錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)紅利,大家都在想是時候必須得抓住點什么了,這樣才能心安;
  • 另一方面,則是傳統(tǒng)型企業(yè)對于營銷的新解讀。

就像開篇所提到的“首席增長官”一樣,短期來看,挖掘共享汽車的用戶需求則能提高主機廠商的銷售業(yè)務(畢竟離全民共享的時代還有一定距離),項目先賺錢存活才能更好體現(xiàn)價值。

體驗→感受服務→刺激購買率→成交,這種模式在汽車銷售領域非常普遍。之所以說,共享出行還是一個很好的品牌曝光入口,有精準導流的效果,這在戴姆勒奔馳的共享汽車出行體驗中得到了驗證。

楊昱透露:戴姆勒奔馳曾在騰訊大門口設了共享點,后來有騰訊的員工體驗后,就直接進行成交的案例。這是一個典型的通過優(yōu)質(zhì)體驗開發(fā)高凈值客戶的例子,支撐起高價值資產(chǎn)標配與服務的是高凈值用戶的買單率,這才是盈利的關鍵。

可別忘了,我們今天的生活已經(jīng)完全被互聯(lián)網(wǎng)占據(jù),當前的流量優(yōu)勢也被BAT、BAT壟斷、投資的巨頭以及TMD占到了90%的江山。

未來搶占流量高地也是在存量市場中爭奪,新舊世界交手最終的裁判必是這些存量用戶們,所以,趕緊和他們交好吧!

【完】

#專欄作家#

曾響鈴,微信公眾號:科技向令說,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。TMT新媒體“鈴聲”創(chuàng)始人,《移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機會》《趨勢革命:重新定義未來四大商業(yè)機會》作者,《網(wǎng)紅經(jīng)濟學》作者之一,《商界》等多家雜志撰稿人。重點關注SaaS、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、新媒體運營方向。

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