作為曾經(jīng)百團(tuán)大戰(zhàn)的生存者，美團(tuán)在本地生活、即時(shí)零售的地位無(wú)可撼動(dòng)。在這個(gè)靠效率取勝的行業(yè)，美團(tuán)是如何生存下來(lái)的？這篇文章，我們看看作者的解讀。

正如京東的本質(zhì)是一家物流公司一樣，美團(tuán)的內(nèi)核資源，是活躍在大街小巷數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的騎手。而美團(tuán)，也一直在通過(guò)各種各樣的方式擴(kuò)大自己在本地生活服務(wù)上的版圖，用大白話來(lái)講，就是探索挖掘，騎手和騎手代表著的生活網(wǎng)絡(luò)的各種可能。

“閃電倉(cāng)”是美團(tuán)內(nèi)部及面向B端商家的說(shuō)法，在C端消費(fèi)者的界面上，它有一個(gè)更直觀的金剛位一級(jí)入口“超市便利”。消費(fèi)者在美團(tuán)搜索購(gòu)買(mǎi)一些生活日用品，比如一次性馬桶墊、濕廁紙、洗漱用品等等，就會(huì)像外賣(mài)一樣，幾十分鐘后由騎手送貨上門(mén)，滿足即時(shí)需要，而提供這些商品的源頭，就是“閃電倉(cāng)”。

閃電倉(cāng)可以說(shuō)是今年美團(tuán)內(nèi)部，最為重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目之一，我多個(gè)美團(tuán)工作的朋友都告訴我——美團(tuán)內(nèi)部正在大規(guī)模抽調(diào)精兵強(qiáng)將，對(duì)于閃電倉(cāng)的重視程度，大有當(dāng)年社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的陣仗。

行業(yè)里關(guān)于閃電倉(cāng)的文章大多從商業(yè)模式角度切入，從今年以來(lái)，我們旗下自營(yíng)的消費(fèi)品品牌，以及很多客戶公司的消費(fèi)品品牌，開(kāi)始入駐或加盟閃電倉(cāng)，這為我們提供了一個(gè)“局內(nèi)人”視角，從一線最直觀的感受，疊加我作為一名業(yè)務(wù)型產(chǎn)品經(jīng)理的觀察，來(lái)反推美團(tuán)閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)的意義、價(jià)值，以及目前關(guān)鍵的挑戰(zhàn)和阻力。

一、美團(tuán)的新故事

美團(tuán)在2021年發(fā)布戰(zhàn)略，定位為“零售+科技”公司。我在這幾年觀察研究的諸多企業(yè)案例中，一個(gè)非常強(qiáng)烈的感受是，企業(yè)選擇什么業(yè)務(wù)、用什么樣的邏輯開(kāi)展業(yè)務(wù)，很大程度上直接影響著業(yè)務(wù)的成功與否。

美團(tuán)戰(zhàn)略的“零售”，是美團(tuán)從誕生之初就定下的生態(tài)位，美團(tuán)外賣(mài)從餐飲到買(mǎi)藥，再到閃購(gòu)、優(yōu)選、小象超市、拼好飯，都是在不斷嘗試零售業(yè)務(wù)和自身即時(shí)派送的業(yè)務(wù)邊界。而“科技”，則是支撐“零售”運(yùn)作效率的基礎(chǔ)，根據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)，Q3季度美團(tuán)平臺(tái)季度交易量67.84億單，745萬(wàn)名騎手為美團(tuán)進(jìn)行履約交付，如此大的交易量，如果沒(méi)有非常強(qiáng)大的技術(shù)支撐，很難做好運(yùn)籌。

閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)，則同樣是美團(tuán)圍繞零售和科技展開(kāi)的新故事。

原理非常簡(jiǎn)單：既然外賣(mài)有專(zhuān)門(mén)的外賣(mài)店，那超市為什么不能有專(zhuān)門(mén)的外賣(mài)超市呢？

平臺(tái)交易型業(yè)務(wù)，繞不開(kāi)最簡(jiǎn)單的兩個(gè)原理：需求和供給。

需求端來(lái)看，對(duì)于更快、更便利的購(gòu)物需求，始終無(wú)法被滿足。2018年美團(tuán)就已經(jīng)成立閃購(gòu)部門(mén)，接入了一些線下商超，但依然無(wú)法滿足用戶強(qiáng)烈的需要。

我舉兩個(gè)例子。比如你的飛機(jī)晚點(diǎn)，在深夜1點(diǎn)才到達(dá)下榻的酒店，此時(shí)，一次性馬桶墊是你的強(qiáng)需求，但周邊實(shí)體超市都已經(jīng)打烊，此時(shí)，一個(gè)能快速送達(dá)的線上服務(wù)，就是剛需?；蛘咭恍┑皖l的商品，周邊的便利店因?yàn)樨浖苡邢蓿瑳](méi)有上架，但你又非常緊急的需要，比如搬家紙箱、情趣用品等等，這些都是閃電倉(cāng)的頭部類(lèi)目。

需求端有需求，供給端就有解決的辦法。現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展至今，經(jīng)歷到第三個(gè)階段：

• 第一階段是傳統(tǒng)線下商超，好處是距離近，可挑選，劣勢(shì)是貨架有限導(dǎo)致種類(lèi)有限、營(yíng)業(yè)時(shí)間有限、受制于房租人工等成本，價(jià)格不便宜；
• 第二階段是線上電商對(duì)于線下零售的擠壓，好處是占據(jù)了“多快好省”里的“多好省”，線上的貨架理論上是無(wú)限大的，有各種各樣的供給，劣勢(shì)就是不快，買(mǎi)一個(gè)東西快遞再快也得2天，一些著急的產(chǎn)品根本等不急；
• 第三個(gè)階段就是即時(shí)零售，通過(guò)線上和線下結(jié)合，采用前置倉(cāng)的方式，統(tǒng)籌供給，同時(shí)充分利用騎手的配送力量，解決即時(shí)的購(gòu)物需求。

如果實(shí)地去看閃電倉(cāng)的樣子，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些商家，雖然在美團(tuán)平臺(tái)上叫“XXX超市/便利”，但實(shí)際的場(chǎng)地，和倉(cāng)庫(kù)一模一樣，一排一排的貨架，分門(mén)別類(lèi)放著各種各樣的商品，打包員穿梭其間，根據(jù)線上訂單打包好后交給騎手。

和專(zhuān)門(mén)做外賣(mài)的外賣(mài)店一模一樣。

閃電倉(cāng)能解決4個(gè)問(wèn)題：

1. 線下超市的成本問(wèn)題。因?yàn)椴挥脤?duì)外營(yíng)業(yè)，所以閃電倉(cāng)可以選擇地下室、商鋪二層、廠房等租金更便宜的地方，同時(shí)也因?yàn)闆](méi)有超市售貨員，只需要有倉(cāng)庫(kù)管理員和分揀員，人力成本也能進(jìn)一步降低；
2. 傳統(tǒng)超市貨架有限的問(wèn)題。閃電倉(cāng)依托于線上App，只做線上生意，所以能夠提供的產(chǎn)品會(huì)更加豐富，線上只需要上傳一個(gè)產(chǎn)品主圖即可，而線下的倉(cāng)儲(chǔ)部分，由于成本更低，也有條件容納更多的SKU；
3. 便利性和時(shí)效性問(wèn)題。閃電倉(cāng)一般都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，騎手30分鐘送達(dá)，所以傳統(tǒng)超市和線上電商不具備的便利性和時(shí)效性，閃電倉(cāng)能夠兼得；
4. 運(yùn)轉(zhuǎn)效率問(wèn)題。通過(guò)線上的交易數(shù)據(jù)和配送時(shí)效數(shù)據(jù)，閃電倉(cāng)賣(mài)什么貨、什么時(shí)間段應(yīng)該用怎樣的營(yíng)銷(xiāo)策略、怎樣規(guī)劃路線會(huì)更快，都有機(jī)會(huì)通過(guò)技術(shù)手段提升效率，所以今年10月，美團(tuán)也為閃電倉(cāng)專(zhuān)門(mén)發(fā)布了全新的“牽牛花”系統(tǒng)，以進(jìn)行提效。

需求端和供給端，邏輯都說(shuō)得通，所以閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)從2020年立項(xiàng)以來(lái)，一路高歌猛進(jìn)，美團(tuán)本地商業(yè)CEO王莆中講，到2027年，美團(tuán)閃電倉(cāng)要超過(guò)10萬(wàn)家，覆蓋全品類(lèi)、全區(qū)域，預(yù)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2000億元。

二、美團(tuán)方法

在行業(yè)里有一個(gè)共識(shí)：美團(tuán)的長(zhǎng)板是方法論。如果一個(gè)新業(yè)務(wù)是百度去做，大家可能覺(jué)得干黃的概率挺大，但如果是美團(tuán)決定做一件事，哪怕這件事聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)虛，大家也總會(huì)覺(jué)得，既然美團(tuán)都干了，那應(yīng)該是比較靠譜的。

能夠有這樣的行業(yè)印象，得益于兩個(gè)點(diǎn)。

第一是美團(tuán)本身就很少出手，并不像很多公司那樣，風(fēng)口一來(lái)，就趕緊扯個(gè)大旗說(shuō)這是公司未來(lái)三年的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，然后一年做十幾個(gè)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)”。美團(tuán)不一樣，美團(tuán)做事情想得很清楚，并非是風(fēng)口就要抓，而是始終圍繞自己到店和到家的核心業(yè)務(wù)展開(kāi)，所以美團(tuán)很少大張旗鼓地做一些亂七八糟的業(yè)務(wù)。比如最近炙手可熱的AI大模型，每家大廠都在搞，美團(tuán)雖然也有AI項(xiàng)目，但很明顯，美團(tuán)低調(diào)和務(wù)實(shí)很多。又因?yàn)槊缊F(tuán)的新業(yè)務(wù)都是圍繞自身本地生活服務(wù)的核心優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，所以也更容易成功，于是就形成了“極少出手，出手就贏”的結(jié)果。

第二是美團(tuán)本身就是在賺辛苦錢(qián)，用苦功夫賺錢(qián)，大家普遍會(huì)認(rèn)為更腳踏實(shí)地一點(diǎn)。無(wú)論是外賣(mài)業(yè)務(wù)還是到店業(yè)務(wù)，都需要大面積深入到基層去，挖每一條街道、BD每一家店面，沒(méi)有扎實(shí)的根基，很難做到這一點(diǎn)。而美團(tuán)的利潤(rùn)，則是來(lái)源于“效率”，到店和到家的效率提高一分鐘，騎手的速度能快一分鐘，收益就能多一分鐘，所以讓整個(gè)鏈條“卷”起來(lái)，這是美團(tuán)公司能存在的基礎(chǔ)，也是美團(tuán)與生俱來(lái)的“原罪”。

所以，圍繞核心業(yè)務(wù)做深做透、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、高效率，就是美團(tuán)方法論的要求。

毫無(wú)疑問(wèn)，在閃電倉(cāng)這種，典型的高運(yùn)轉(zhuǎn)效率、即時(shí)到家零售的業(yè)務(wù)中，美團(tuán)比其他公司都更有話語(yǔ)權(quán)。

三、效率內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)陷阱

在過(guò)去一年中，我們以閃電倉(cāng)供貨方的身份，即閃電倉(cāng)的上游，為閃電倉(cāng)供應(yīng)了幾款產(chǎn)品，也借著這個(gè)機(jī)會(huì)，與多位閃電倉(cāng)的“倉(cāng)主”進(jìn)行了溝通。

在倉(cāng)主眼中，閃電倉(cāng)的發(fā)展分為了3個(gè)階段：

第一階段：美團(tuán)扶持外賣(mài)超市，新模式探索階段

這是閃電倉(cāng)早期的階段，美團(tuán)在平臺(tái)內(nèi)發(fā)現(xiàn)大量在外賣(mài)之外的需求，并且早期接入的實(shí)體便利店無(wú)論是SKU還是營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)，都不太能滿足需求。于是美團(tuán)開(kāi)始仿效只外賣(mài)不堂食的外賣(mài)店，扶持一部分專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)線上生意的超市便利店。這個(gè)時(shí)候的商家，直接承接了海量的需求，產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以這批次商家，都賺取了極為豐厚的利潤(rùn)。

第二階段：閃電倉(cāng)網(wǎng)格化，倒逼倉(cāng)主追求效率，極度內(nèi)卷

隨著商家數(shù)量的增加，市場(chǎng)供需開(kāi)始平衡，并且由于各家閃電倉(cāng)能夠供給的商品雷同，開(kāi)始產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。倉(cāng)主們贏得競(jìng)爭(zhēng)的方法有兩個(gè)，一是通過(guò)豐富SKU來(lái)吸引顧客，產(chǎn)品數(shù)量增多，能夠承接的需求也更多，訂單量也相應(yīng)增多，所以，增加“人無(wú)我有”的SKU，是在周邊網(wǎng)格脫穎而出的關(guān)鍵；二是價(jià)格戰(zhàn)，這更多是競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下的被迫選擇，因?yàn)楦偷膯蝺r(jià)和更大的折扣，能夠在消費(fèi)者的搜索結(jié)果中，排名更靠前，這進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。

無(wú)論是增加SKU還是還是價(jià)格戰(zhàn)，都是在倒逼倉(cāng)主們提高經(jīng)營(yíng)效率，讓整個(gè)鏈條，都進(jìn)入到和美團(tuán)一樣的“賺效率錢(qián)”的狀態(tài)。超多SKU的管理難度非常大，庫(kù)存深度和寬度、進(jìn)銷(xiāo)存、品類(lèi)管理、價(jià)格管理，SKU增多帶來(lái)的管理難度是指數(shù)級(jí)上升，價(jià)格戰(zhàn)更不用說(shuō)，把日用品本就微薄的利潤(rùn)空間，進(jìn)一步擠壓。

（我們模擬的SKU數(shù)量和銷(xiāo)量關(guān)系矩陣圖）

第三階段：大品牌跑步入場(chǎng)，擠壓夫妻小店，開(kāi)始批量的優(yōu)勝劣汰

早期的閃電倉(cāng)，多為夫妻店，或者原本就從事超市生意的小商販，這部分從業(yè)者，賺取的就是最簡(jiǎn)單的利潤(rùn)——貨物的差價(jià)。

但是，當(dāng)閃電倉(cāng)生態(tài)逐漸成熟，供給和需求日益跑通的時(shí)候，大型的連鎖品牌們就開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，閃電倉(cāng)不僅能夠作為新的交易渠道，而且還有極強(qiáng)的品牌宣傳效果。今年名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊(duì)宣布，其4000家門(mén)店都已全部接入美團(tuán)閃購(gòu)，除此之外，美團(tuán)和名創(chuàng)優(yōu)品還建立了戰(zhàn)略合作，計(jì)劃再開(kāi)800家專(zhuān)門(mén)做純線上的閃電倉(cāng)。

對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品來(lái)說(shuō)，押注閃電倉(cāng)的勝率極高。名創(chuàng)優(yōu)品作為國(guó)內(nèi)零售頭部品牌，其本身的供應(yīng)鏈能力極強(qiáng)，而美團(tuán)閃電倉(cāng)，又不需要開(kāi)門(mén)店就能在一個(gè)網(wǎng)格里賣(mài)貨，而且送貨上門(mén)的終端履約，由美團(tuán)成熟的騎手網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，名創(chuàng)優(yōu)品沒(méi)道理不做這件事。

除了名創(chuàng)優(yōu)品外，超市連鎖集團(tuán)中商惠民超市專(zhuān)門(mén)成立了惠閃閃事業(yè)部，便利蜂、物美等大型商超，也都開(kāi)始跑步進(jìn)場(chǎng)。

專(zhuān)業(yè)玩家的加入，讓閃電倉(cāng)的供給結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。首先連鎖品牌本身有著更為強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和資金實(shí)力，SKU供給上，不僅多，而且有很多獨(dú)家商品；其次，為什么“萬(wàn)店”對(duì)知名連鎖品牌充滿誘惑力？是因?yàn)榇罅康赇伄a(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，能讓成本端降到極低。

所以夫妻小店性質(zhì)的小倉(cāng)主，無(wú)論是在SKU數(shù)量上，還是在價(jià)格上，都無(wú)法與大型連鎖品牌較量，能生存下去的唯一機(jī)會(huì)，就是期望大型閃電倉(cāng)不要進(jìn)入到自己所在的網(wǎng)格。

和當(dāng)年千團(tuán)大戰(zhàn)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)不同的是，千團(tuán)大戰(zhàn)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的玩家眾多，無(wú)論是商家還是消費(fèi)者，都有諸多選擇。但閃電倉(cāng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，第一陣營(yíng)只有美團(tuán)一人，可以說(shuō)，美團(tuán)已經(jīng)是贏家，無(wú)非贏多贏少的問(wèn)題。這得益于美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域和終端履約上深厚的積累，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，做深、做厚，對(duì)手想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)，都無(wú)從下手。

零售業(yè)發(fā)展了數(shù)千年，如今邁入即時(shí)零售的全新階段，這也一定會(huì)譜寫(xiě)更多新的商業(yè)模式，我們拭目以待。

參考資料：

1. 《閃電倉(cāng)入駐階段分析》，逍遙集智商業(yè)方法，吳鵬
2. 《一圖讀懂2024美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)·便利店閃電倉(cāng)分會(huì)》，美團(tuán)閃電倉(cāng)
3. 《零售業(yè)尋找新出路，美團(tuán)提供了一種思路》，晚點(diǎn)LatePost
4. 《美團(tuán)-W（03690）服務(wù)+即時(shí)零售雙驅(qū)動(dòng)，本地生活龍頭再塑新增長(zhǎng)》，浙商證券