CEO一定要問自己：你對公司的組織架構(gòu)是怎么規(guī)劃的。

題圖：嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長、前阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁?衛(wèi)哲先生

任何一家企業(yè)的成功必然是眾多因素影響的結(jié)果，但始終離不開對「人」的運用管理。正如，衛(wèi)哲先生所說：「人才，可以說是阿里巴巴，甚至是任何一家企業(yè)的核心要素之一?！?/p>

阿里巴巴這樣一家世界級的企業(yè)，在奮斗的過程中也不可避免地犯過錯誤，但都及時糾正，并通過一次一次的試錯，總結(jié)出了一套科學(xué)而獨具特色的人力資源管理方法。本期，衛(wèi)哲先生將揭秘阿里巴巴人力資源管理真經(jīng)。

要親自抓招聘

阿里剛創(chuàng)建，大概在公司400-500人的時候，公司招來的每一個人馬云都要見，親自面試，包括我們的前臺接待和保安。

阿里今天的首席人力資源官，童文紅。她原來是軍嫂，從前臺接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務(wù)，管客服，最后還牽頭組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)。前段時間，出任整個阿里集團(tuán)的CHO（首席人力資源官）。

如果童文紅最早過來阿里面試前臺接待，是由行政經(jīng)理面試的，那么，她的出路，就是行政經(jīng)理。但如果這個前臺接待，是馬云面試的，她有可能成長為副總裁。

同樣地，樓內(nèi)有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產(chǎn)品部待著，有點像武俠小說里的少林寺掃地僧。掃地的僧人，一般武功都很高。當(dāng)初楊過先是旁聽產(chǎn)品開發(fā)，偶爾插嘴，時間久了產(chǎn)品經(jīng)理就煩了——你老是插嘴，有本事你來干干。沒想到，楊過這一干，兩年后就干到產(chǎn)品總監(jiān)。

馬云最開始還親自面試，而等到招聘的權(quán)力下放的時候，就出現(xiàn)很多問題了。最極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然就可以去招聘了。他自己并不了解公司的文化、價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚，這對于公司來說是非常大的風(fēng)險。

中國有很多中小企業(yè)的老板，員工人數(shù)大概在一兩百人，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情，不再管招人了。那我說，你在忙什么呢？他說我開會、出差、做銷售、接客服等等。我說，那你在自動降級，做不該自己做的事。為什么你會降級，做這些事呢？因為你沒招對人，沒把時間放在招聘上，結(jié)果自然形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行，你要去做他們的事。

在跨國公司，至少要堅持跨兩級招人，阿里一度恢復(fù)跨四級招人。比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是我們普通的銷售或客服。也就是一個廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區(qū)多少人呢？廣東大區(qū)1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知，他要招多少人。

所以，在招人的問題上，老大應(yīng)該要知道公司缺什么樣的人，要找什么樣的人，從公司招聘開始，第一件事就是不輕易下放招聘的權(quán)力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放招聘的權(quán)力。

要聞氣味

公司招聘人，難道只看業(yè)務(wù)技能嗎？在業(yè)務(wù)技能以外，究竟需要什么樣的人？每個公司都有自己的味道。阿里招聘的時候經(jīng)常聞味道。找和我們一類的人。因為人的分類沒有對錯。錯在是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，大家心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去「聞味道」呢？我們要動腦筋去設(shè)計一些問題。你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，你能吃苦嗎？沒有人跟你說，對不起，我不能吃苦的。你特別希望自己招的人都誠信，是守信用的人，但你也不能問他，你誠信嗎？不能這么問。我舉個例子，你們?nèi)W(xué)習(xí)，去開發(fā)一些這樣的問題：

就拿第一個問題，你能吃苦嗎？你可以這樣問，你這輩子吃的最大的苦是什么？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，他沒有買到坐著的票，自己是從上海，站著到無錫的。這是他人生，吃過的最大的苦。那你可想而知，他吃苦的能力，很弱。

我們希望招的人大氣一點。那你就可以問，你能不能跟我講講，你這輩子吃過最大的虧是什么？我們有聽到過一個答案——我在讀小學(xué)的時候，同桌的女同學(xué)，拿了我的橡皮，沒有還。我心想，哎呀，這記仇啊。女同學(xué)拿了塊橡皮沒有還，到20多歲還記得。而且他認(rèn)為，這是他這輩子吃過最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？對于大部分公司都是不適合的。

那這些，我把它歸類為非技能類因素。圍繞每個公司的味道，設(shè)計一些非技能的問題。你應(yīng)該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進(jìn)來之后再去改變他。

要提高人效

我舉個例子來看下阿里的效率到底有多高。阿里有一支赫赫有名的鐵軍叫中供鐵軍，意思就是中國供應(yīng)商，是做地面推廣的一支銷售團(tuán)隊。從這個團(tuán)隊里邊走出了滴滴的程維、前美團(tuán)的COO干嘉偉、前大眾點評的CEO Michael、去哪兒的總裁張強等人。

馬云當(dāng)時給中供鐵軍定的第一個指標(biāo)是1個人1年銷售額要達(dá)到100萬，沒有人數(shù)限制，但是每增加1個人，每年就要增加100萬的銷售額。

這個產(chǎn)品給阿里集團(tuán)帶來的凈利潤率大約在25%-30%，也就意味著1個人1年為公司賺25-30萬。所以當(dāng)時地面推廣團(tuán)隊5000人，就對應(yīng)著50億的營業(yè)額，12億5千萬的利潤。這才像互聯(lián)網(wǎng)公司的人效，人效是中供鐵軍的關(guān)鍵。

而中供鐵軍鍛煉出的這些CEO、創(chuàng)始人，能夠成功的一個很重要原因，就是死死地把握住效率指標(biāo)。滴滴和美團(tuán)為什么能存活？是因為他們比同行拿到的錢更多嗎？是因為他們比同行更快嗎？都不是，是因為他們盡管也燒錢，但燒錢獲得的效率更高。

CEO一定要問自己：你對公司的組織架構(gòu)是怎么規(guī)劃的。一些創(chuàng)業(yè)者拿到錢，缺人就加，并沒有在任何一條線上對人的效率做出規(guī)劃。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，管理靠吼就行了，而等公司到幾百人的時候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人數(shù)每擴(kuò)大一批，就會死一批。

創(chuàng)始人直接帶第一批團(tuán)隊的時候，絕對沒問題，形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控。為什么可控？就像爺爺和孫子的感覺，中間隔了爸爸，爸爸帶兒子，爺爺還能看著。

什么時候大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險？叫隔兩級。創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生所謂的兩級干部，大約在100-2000人，靠一級干部管不過來的時候，創(chuàng)始人的想法無法得到貫徹，員工執(zhí)行力大打折扣，公司管理上很容易出現(xiàn)大問題。

要用降維思維

用降維思維去招人。在阿里有句話——平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。舉個例子，你要招一個月薪1萬塊的人，我們通常就在月薪在8000-10000塊的人里面去挑。我們發(fā)現(xiàn)人來了以后，流失率卻很高。因為他認(rèn)為，我原來掙8000塊，跳槽來掙10000塊很正常。

什么叫降維思維呢？具體說，就是降1-2級思維，你要招一個月薪1萬塊的人，要從月薪在3000-4000塊的人里面去找。他來了之后，會有翻身做主人的感覺，成就感特別大，特別感謝公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。當(dāng)然，說來輕松。從8000塊的人里挑可以給1萬塊的人容易挑，從月薪3000-4000塊的人里面挑卻不容易?？墒侨菀?，還要我們做干嘛？我們就是來做不容易的事情。

我經(jīng)常說，8000塊里面挑10000塊的，你大概面試3個人就有1個。但你要在3000-4000塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看30-40個人，但一定會有的。就像高考當(dāng)年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。

當(dāng)初阿里很少去清華招工程師，而是去華中科技大學(xué)，1000多人的場子，擠進(jìn)來2000多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技的，并不是大家心目中北大清華這樣的名校。清華北大的學(xué)生永遠(yuǎn)有比阿里更好的職位，而你到了武漢郵電、華中科技，阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

要堅持親自培訓(xùn)

人招到了，就需要培訓(xùn)，很多公司知道這一點，設(shè)立了培訓(xùn)部。我想說招聘不是人力資源的事，培訓(xùn)不是培訓(xùn)部的事。是老板的事，也是業(yè)務(wù)經(jīng)理的事。

馬云堅持到阿里巴巴4000人的時候，新人培訓(xùn)還是他做的，從4000人開始由我接手做到16000人。招聘跨四級從資深副總、副總、高級總監(jiān)、總監(jiān)，我管理的團(tuán)隊總監(jiān)有200人，都由我來面試。加上每年新增加的員工，新進(jìn)員工4000人，每場一般200人，我一年要做20場新員工培訓(xùn)。我認(rèn)為CEO就得把時間花在人上，自然有很多事讓合適的人去做，你就不用做了。

很多公司經(jīng)常會犯兩個錯誤：第一，非常迷信外部請專家來培訓(xùn)。外部專家不了解你公司的文化、制度、產(chǎn)品，另一家公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓(xùn)你們公司的銷售嗎？第二，培訓(xùn)的教官是公司在業(yè)務(wù)部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負(fù)責(zé)培訓(xùn)。

阿里始終把第一線最好的干部抽回來做培訓(xùn)。不像有些公司，這些人在前線干累了，把他調(diào)回來做培訓(xùn)。你要舍得把公司最好的業(yè)務(wù)精英抽回來做培訓(xùn)，要貼近實戰(zhàn)。

阿里的文化是培訓(xùn)期間的高強度和高淘汰率，要讓培訓(xùn)的強度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作的強度，讓培訓(xùn)的逼真感超過真正工作的逼真感。阿里巴巴都是師傅帶徒弟，有優(yōu)秀的工程師、優(yōu)秀的銷售，帶你做一遍，做給你看。我講你聽，我為什么這么做。你做我看，無論是寫代碼、跑客戶。無論做對沒做對，你說我聽，你把你為什么這么做的道理講給我。一遍做了，再來一遍，不通再來一遍，再不通就算了。

利用好培訓(xùn)，給新人統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，在培訓(xùn)期間講清楚公司的政策，試用期離開，公司的代價小，員工的代價也小，不合適就再來。

阿里到了幾千人的時候，馬云依然堅持給新人做第一堂培訓(xùn)課。有人說這是給新人洗腦，對，必須創(chuàng)始人來洗。洗什么？你的創(chuàng)業(yè)初心是什么，我們公司為什么要存在，我們公司的文化價值觀是什么，什么事情在我們公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。

CEO不是去做技能培訓(xùn)，而是做使命、愿景、價值觀的培訓(xùn)。培訓(xùn)的第一課，是不能外包的。

總結(jié)來說，企業(yè)文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效；公司快不行的時候，能夠扛過來。

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