醬紫君最近看了很多成功創(chuàng)業(yè)者的心得，覺得前迅雷創(chuàng)始人、現(xiàn)松禾遠望基金創(chuàng)始合伙人程浩先生這篇最值得與你分享。從創(chuàng)業(yè)者一直做到公司納斯達克上市，再到投資人，他結合自己經(jīng)歷所講的精益創(chuàng)業(yè)，言辭犀利，一語中的，而且有很強的實操性，非常耐讀。

前言

2001年的時候，我在硅谷跟一個海歸喝了杯咖啡，就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏，他那個時候已經(jīng)開始回國創(chuàng)業(yè)。當時在硅谷單身的男人，都有回國創(chuàng)業(yè)的想法。我們聊了聊，雖然看不太清楚，但是覺得相對于美國是個不錯的機會。于是我就回國來到了百度，然后出來做了迅雷，一直干到在納斯達克上市。再后來，我主要的精力就放在了投資上。

因此，今天我更多是想用過去的經(jīng)驗，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什么是精益創(chuàng)業(yè)，在精益創(chuàng)業(yè)的過程中會遇到哪些問題，以及怎么用精益的方法去管理內部創(chuàng)新。

一、問題找錯了

下面，我想問大家第一個問題：在任何一個生意中，什么是第一重要的？

答案是：被需要永遠是第一重要的，也就是剛需。那么排在第二位的是什么？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域范疇。

1. 右上角的第一象限，我們認為是剛需、高頻的行業(yè)，這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會，這個入口本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯(lián)網(wǎng)的基礎服務，無論是即時通信、搜索還是門戶，顯然都是剛需且高頻，也就是入口，他們對消費者端都是免費的，就是這個道理。

所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2. 左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒人做。

3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業(yè)也很多，比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻，沒有成為入口的潛力，所以這樣的行業(yè)最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤，同時形成比較好的口碑。

4. 右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發(fā)區(qū)域，因為一旦不是剛需，就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數(shù)據(jù)衡量，但剛需有時候卻具有迷惑性。

創(chuàng)業(yè)者遇到的非精益創(chuàng)業(yè)的第一類坑，就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發(fā)的皮鞋，但發(fā)現(xiàn)用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點：痛點不痛，剛需不剛。

什么是剛需？我總結就三點：要么極大地提高效率，要么極大地降低成本，要么極大地提升體驗。

1. 什么叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經(jīng)很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現(xiàn)在只要幾分鐘。
2. 什么叫極大地降低成本？比如工業(yè)機器人，一臺可以承擔四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續(xù)工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統(tǒng)火箭發(fā)射相比，極大的降低了成本。
3. 什么是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此復雜，但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。

如果能做到上述中的任何一點，過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點，那就不是剛需。你這點微創(chuàng)新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對此也很感興趣，我應該是中國最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買回來花了半天時間越獄，終于可以用了。

回頭一想，這事兒其實就兩個賣點：

1. 你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也并非難事，而且我有時候可能還要回復一下，所以沒怎么提高效率。
2. 可以測心跳、心率、睡眠質量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發(fā)現(xiàn)每天都需要充電，算了，不戴了。

不知道我講完這段經(jīng)歷，大家發(fā)現(xiàn)一個事情沒有？那就是如果一個產(chǎn)品不是剛需，它所有的問題都是大問題；但只要是剛需，所有的問題都不是問題。比如充電，手機不是每天也需要充電嗎？那為什么天天都在用呢？是剛需啊，但手環(huán)、手表就不行。

所以，只要是剛需，做工粗糙一點兒、價格貴一點兒，問題都不大。

二、解決方案做錯了

剛剛講的話題是想告訴大家，我們想象的剛需，跟實際上的痛點區(qū)別是很大的。很多創(chuàng)業(yè)項目做的產(chǎn)品與用戶真正的需求，交叉點很小很小。但是對于創(chuàng)業(yè)者來說，比這個更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數(shù)剛性需求、痛點，有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應該也降一半？另外，小區(qū)的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

包括減肥，也有很多方案，有的人說我就是喜歡多運動，那你就多運動，有的人說我實在沒時間運動，那就少吃點兒。還有人說，兩周之后拍婚紗照來不及運動了，那就需要扎個針灸什么的減肥。

任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢？

1. 不要閉門造車

不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發(fā)現(xiàn)做出來的東西沒人要。其實，之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什么？首先，目前大多數(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒有那么高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領先三個月，但你冒的風險是做了一年沒人要，這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關注到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔心什么。

2. 不要過早優(yōu)化

我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者核心需求還沒有被驗證，就開始做優(yōu)化去了。這就好像做了一個可以吹頭發(fā)的手機還沒賣出去，就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那么多附加功能干什么呢，這沒意義。

3. 不要過早擴張

一個吹頭發(fā)的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產(chǎn)、找渠道銷售，這顯然是不對得，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創(chuàng)業(yè)者也并沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現(xiàn)實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深，但其實精益這兩個字一點兒都不高深，因為每個人在生活上都是很精益的，只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問題是買房，買房要考慮很多因素，首先是這個片區(qū)治安好不好，學區(qū)環(huán)境好不好？然后是交通環(huán)境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人，通常來講可能不會立刻買房，那么你看，很多人都知道先去租房，這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

三、忽略了隱性成本

很多創(chuàng)業(yè)者往往記得該怎么把產(chǎn)品做得精益，卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。

1. 顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。
2. 隱性成本：無法精確計算的成本，比如內外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

創(chuàng)業(yè)者最常見的不精益的問題就是：非常在意顯性成本，但經(jīng)常忽略隱性成本。

通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那么優(yōu)秀的人；或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費時間，辦公環(huán)境太差，導致你想招的那10個人，8個都不來了。

我現(xiàn)在也投了一些企業(yè)，也會對他們講，你們招聘不要像我創(chuàng)業(yè)時候那樣，因為迅雷那時候真是沒錢，第一年全靠自己的錢。而現(xiàn)在靠譜一點兒的創(chuàng)業(yè)者前期拿到投資非常容易，所以不要過于吝惜。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的，例如當?shù)卣o你一些政策，或者給你房租免費，或者每招一個大學生補多少錢，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候，我們仍然發(fā)現(xiàn)北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創(chuàng)業(yè)公司其實更需要效率，因為節(jié)奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

此外，也不要為了省房租把辦公室搬到郊區(qū)或者很偏遠的地方，搞得自己每天上班得花兩個小時，員工也不愿意來。

最后，特別想跟大家分享一點，如果我再創(chuàng)業(yè)，100個人之內的時候我絕對不會招新手，新手培育和磨合成本高，規(guī)模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這么多，最大的隱性成本是什么？一定是時間成本。精益能幫助大家做什么？節(jié)約時間、減少浪費。創(chuàng)業(yè)者最大的損失是什么？不是任何形式的錢，而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

四、如何保持精益

相信有很多創(chuàng)業(yè)者，在取得一定成績之后，發(fā)現(xiàn)團隊很難再保持原來精益的狀態(tài)了，很多事情的流程越來越長，推進越來越慢。的確，成熟企業(yè)的內部創(chuàng)新是很困難的事情，一般都會面臨五個問題，這個我絕對是過來人了。

1. 堆人。企業(yè)做大之后，內部創(chuàng)新通常遇到的典型問題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產(chǎn)品做出來，盡快把業(yè)務做大。所以一上來，就在項目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道這里面最大的問題是什么？無論是內部創(chuàng)新還是外部創(chuàng)新？最需要驗證的都是需求，而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求，放2個人還是放50個人都一樣，但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。
2. 管理。用成熟業(yè)務的管理模式去管理創(chuàng)新，包括哪些呢？KPI設置，管理創(chuàng)新業(yè)務到底要不要KPI？
3. 高層干預太多。當然，我們認為這些都是友好的干預，特別積極的天天問你怎么樣了，用了產(chǎn)品后還提出各種建議。這種友好的干預，好還是不好？
4. 激勵。創(chuàng)新業(yè)務做起來到底如何激勵？
5. 公司對于創(chuàng)新失敗的團隊，還能不能給予認可？會不會影響他們的績效，會不會影響他們的晉升，以及公司有沒有容忍創(chuàng)新失敗的寬松環(huán)境？

這和創(chuàng)業(yè)公司是不同的，因為創(chuàng)業(yè)公司非常簡單，做不成這個事兒咱們就散伙了，也不存在容忍之類的問題，無所謂。但在成熟的公司，一旦事情做不起來，費時、費錢、領導人會失去信譽，同時創(chuàng)新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎么解決呢？

1. 企業(yè)內部創(chuàng)新一定要用敢死隊，同時要做到風險透明化

雖然這個項目我們覺得有機會，而且做起來了價值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個心態(tài)。而不是上來就給很多承諾。對于創(chuàng)新業(yè)務，我們永遠都要心存敬畏。

講清楚后，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，愿意承擔失敗風險的人進來，沒這個心態(tài)的人換個部門去做成熟業(yè)務。我特別不建議內部創(chuàng)新的時候用畢業(yè)生，因為畢業(yè)生沒有社會經(jīng)驗，對失敗的忍耐度要低很多，一經(jīng)失敗，便會覺得這公司不靠譜，算了！我還是換個靠譜的公司。而一個老炮，則會沉穩(wěn)很多。

但是任何公司老手都不多，沒有老手怎么辦呢？那就保持小規(guī)模。經(jīng)典的小規(guī)模就是三個人，一個產(chǎn)品，兩個研發(fā)，產(chǎn)品兼設計師，三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶，容忍度很高，愿意和產(chǎn)品一起成長。畢竟，一個三五人做不好的項目，三五十人也一定做不好。

2. 從管理來講，一定要獨立運作

微信就是個很好的例子，離的特別遠，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說騷擾稍微重了一點，千萬不要隨時噓寒問暖，你是老板聽你的還是不聽你的？

然后，對產(chǎn)品的發(fā)展不要做任何約束，就像VC投企業(yè)一樣，要做到只幫忙不添亂，創(chuàng)新部門的產(chǎn)品經(jīng)理，主動找你說需要什么資源再幫忙。

3. 一定要去KPI

為什么？這個業(yè)務未來是什么樣子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，說白了，假設這個產(chǎn)品經(jīng)理是個有經(jīng)驗的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

比如，你要求APP用戶數(shù)達到多少，這很容易，我去買積分墻。然后，你發(fā)現(xiàn)這太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N個Push，而且放大內容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活動。你要考核收入或者利潤，外一做不到我就自充值，國內上市公司收購游戲公司，這都是“明規(guī)則”了，反正是股民買單。

4. 團隊激勵

包括物質層面和精神層面，特別是對創(chuàng)新項目，我們叫做重獎輕罰，或者重獎不罰。因為，創(chuàng)新業(yè)務大家都是冒險做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協(xié)調。創(chuàng)新部門獎勵的過多，別的部門不平衡，說我天天也加班，為什么他升的這么快？而獎勵的少，創(chuàng)新部門就沒有奮斗感，畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業(yè)務的結果。

5. 從文化角度，要容忍失敗

Google做出這么多好的產(chǎn)品，其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經(jīng)有過非常慘痛的教訓，高調的說要做一個項目，還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來，最后管理層肯定很沒面子，做事的人也一樣，直接離職了。

最后一個非常重要的課題：創(chuàng)新到底要在體制內，還是體制外？研究這個課題，我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子，百度其實在過去十幾年做了很多創(chuàng)新業(yè)務，有的成功、有的失敗，有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什么規(guī)律？我在這方面做了非常深入的思考，總結了這幾點規(guī)律：

創(chuàng)新業(yè)務要分為幾類：

1. 提高核心競爭力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量，所以這樣的創(chuàng)新項目一定要在體制內做，因為這就是核心競爭力的一部分。
2. 資源輸出型的，包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什么區(qū)別？資源輸出說白了就是賣流量，可以賣給愛奇藝，也可以給優(yōu)酷、搜狐，并不影響核心業(yè)務的用戶體驗。這類業(yè)務，沒做起來，無所謂，做起來了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。
3. 毫無關聯(lián)型的，比如網(wǎng)龍是做游戲的，做了個91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業(yè)毫無關聯(lián)，理論上應該放在體制外做。

五、三問三答

1. 我應不應該留在大公司內部創(chuàng)業(yè)呢？

程浩：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項目一般來講都是通過事業(yè)部的方式管理。如果內部創(chuàng)業(yè)不在主賽道上，那就有點懸了。大樹底下好乘涼，這句話對內部業(yè)務創(chuàng)新來講完全是錯誤的，準確來講大樹底下完全曬不著太陽，如果你不在公司主賽道，那么所有資源都輪不到你。

而且，公司對非核心賽道也沒有戰(zhàn)略耐性。初創(chuàng)業(yè)務，一定會有各種試錯過程，但如果你在內部做，公司不給你韜光養(yǎng)晦的時間。一旦整體經(jīng)營不好的情況下，首先砍的就是你這個部門。

2. 很多VC都要求我?guī)拙湓挵秧椖空f清楚，這是不是合理的？

程浩：?當然，而且最好一句話。微軟的業(yè)務和戰(zhàn)略復雜不復雜？新的CEO上臺之后就七個字—移動為先云為先。對創(chuàng)業(yè)者來講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對你這個領域不了解的人，讓他們明白。事實上，我看了太多的項目，凡是啰嗦了半天沒說清楚的，基本上都是沒想清楚。

3. 如何引進外部豪華團隊？

程浩：這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經(jīng)驗，同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟，看完這個人的簡歷，跟他聊完感覺特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對他感覺好沒用啊，你還要吸引他來我這兒。他動心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然后這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無效，他堅決來你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什么？是如何讓這個有能力的人，在內部真正發(fā)揮價值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什么呢？對這個事情太樂觀了，急于求成，把很多業(yè)務都交給這個豪華背景的高管了，但他也不是什么都擅長，結果是精力被極大分散了，最后發(fā)現(xiàn)沒有一個業(yè)務做的出色。這就產(chǎn)生一個問題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結了幾個經(jīng)驗，不管人來之前把餅畫的多大，來了之后都先從一件事開始干，要讓他聚焦。而且，要做你認為最有可能做起來的事兒，讓他建立這種信心，然后不斷的循序漸進交給他更多的事，這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

VP和VP級以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管無論怎么樣，都是有風險的，所以大家不要對這個事兒太樂觀。

口述：程浩

整理：醬紫君@創(chuàng)業(yè)家（微信ID：chuangyejia）