編輯導語：想要創(chuàng)業(yè)成功，不可缺少的就是一個團隊，還是一個優(yōu)秀有組織的團隊；那一個優(yōu)秀的團隊需要什么，領導者在帶領團隊時需要注意什么等等，都是需要考慮在內的；本文作者詳細分析了“團隊”的核心，我們一起來看一下。

“在你創(chuàng)造的那么多東西里，哪件最令你驕傲？”《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森曾向喬布斯本人發(fā)問。

盡管總被當成孤獨、敏感甚至有些專制的領導者，喬布斯給出的答案不是麥金塔電腦、iphone或者他創(chuàng)造的其他任何一件產品——而是：團隊。

創(chuàng)業(yè)最重要的是找到對的人，那么第二重要的，就是最大化發(fā)揮他們的力量——打造一支1+1＞2的團隊。

放眼國內，阿里有“十八羅漢”、騰訊有“五虎將”、百度有“七劍客”——創(chuàng)業(yè)江湖從來不是單槍匹馬，也少有孤膽英雄。

創(chuàng)業(yè)即戰(zhàn)場，變化與不確定性中，優(yōu)秀團隊的必需素質是什么？領導者的角色發(fā)生了哪些變化？作為新型組織的代表，創(chuàng)業(yè)公司怎樣組建核心團隊？如何順利進行組織擴張？

本文我們從《賦能》說開去，再探“團隊”這個歷久彌新的話題。

一、自上而下vs“一盤散沙”，不確定性中的求生法則

錯綜復雜的世界中，看似“一盤散沙”的組織，反而擁有格外旺盛的生命力。

裝備精良、資源豐富、訓練有素、等級森嚴……擁有如此形容的美軍絕對是傳統(tǒng)意義上的精銳部隊；然而，在2004年的伊拉克，這支全球頂尖的反恐部隊卻與看似落后的極端分子陷入了苦戰(zhàn)。

回過頭看，當時的美軍所面對的挑戰(zhàn)并非來自敵人，而是來自環(huán)境。

不僅作戰(zhàn)規(guī)劃時的訓練環(huán)境與當?shù)貙嶋H面對的環(huán)境有天壤之別，戰(zhàn)場的瞬息萬變與要素勾連，也令遵從自上而下管理模式的美軍難以適應——看似“一盤散沙”的伊拉克基地組織，卻擁有前所未見的組織方式，生命力格外旺盛。

設想中的敵軍架構模式 VS 實際面臨的敵軍架構模式

這種組織架構代表的，正是新世界中一些必不可少的元素。環(huán)境的變化不只在戰(zhàn)場，還發(fā)生在生活的角角落落。

技術的變化正催生出一個與以往任何時候都不同的世界，這個世界更加互相依賴，變化更快，也更錯綜復雜。

錯綜復雜VS復雜，二者有根本性的不同；解決復雜問題歸根結底是可預測的，而局勢的錯綜復雜則意味著，世界在許多方面變得更加不可預測。

流行病蔓延、恐怖主義肆虐、供應鏈更新、技術迭代……從大到小、由上到下，各類組織如今都面臨錯綜復雜帶來的挑戰(zhàn)。

當曾經的常量已然成為變量，曾經流暢運轉的流程逐漸失效，曾經的固步自封只能帶來慘??；不確定性之下，更要在在變化中謀求進化。

二、連點成線，互信+共同目標，打造核心團隊

要想贏得球賽，每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮，還要為整支球隊的勝負擔起責任。

除了環(huán)境的多變，創(chuàng)業(yè)公司本身就自帶不確定屬性；靈敏、適應力強是小型團隊的必備特質。

連點成線的過程中，小團隊的適應能力從何而來？

集體的戰(zhàn)斗力可能大于各自之和，也可能正相反——2004年奧運會上的美國“夢之隊”就是一個鮮活的例子。

想要打造具有優(yōu)秀適應能力的核心團隊，除了成員出色的個人素質外，更重要的是令其有機地融合成一個整體。

互信是第一步，這是團隊根據(jù)實際情況協(xié)調行動的基礎。

作為力量、勇氣、技能的象征，美國“海豹突擊隊”已經成為了一個代號；然而，大多數(shù)人所認為的不同，這支超級團隊最優(yōu)秀的特質并不在于“第一滴血蘭博”般的個人素質，而是隊員之間甚至可托付生命的深厚信任。

基本水下爆破訓練是美國海軍特種作戰(zhàn)中心的一項訓練課程（也被認為是軍隊中最為艱難的測試項目之一），所有立志在海豹突擊隊中有所作為的年輕人，都必須在6個月中承受肉體和精神上的高強度磨練。在這項訓練中，個人任務非常之少，隊員必須一起生活、訓練和戰(zhàn)斗。

創(chuàng)業(yè)的過程也許并不像海豹突擊隊執(zhí)行任務一樣性命攸關，但道理相通——創(chuàng)業(yè)者和團隊要風雨同舟，創(chuàng)業(yè)順利則共享富貴，創(chuàng)業(yè)失敗也要能共同承擔后果。

在成員之間建立互信，能使團隊在面對不確定性時具備重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么，就需要提前明確統(tǒng)一的目標。

穩(wěn)定環(huán)境中（例如傳統(tǒng)企業(yè)），個體完成所屬層級的短期目標足矣；而在如今多變又錯綜復雜的環(huán)境中，目標并非一成不變，因此團隊成員更應把握總體、長期目標，并以此為內核，充分評估風險和應變模式。

“明確的目的性意味著團隊中的互信，而團隊中的互信又促進了團隊努力的目的性?！庇谑?，原子化的個人凝聚成有效的團隊，足以應對任何錯綜復雜環(huán)境中的威脅。

要想贏得球賽，每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮，還要為整支球隊的勝負擔起責任。

不管是“五虎將”還是“七劍客”，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是從幾個人的小團隊慢慢發(fā)展起來的。

在早期創(chuàng)業(yè)公司中，核心人群有四類：創(chuàng)始人、合伙人、核心員工和投資人；在輕資產驅動的公司中，前兩者的搭配更為常見。

作為公司最為早期也是最為核心的團隊，成員彼此和睦與否、信任與否、目標是否一致、溝通是否順暢；不僅奠定公司適應能力的高低，更關乎公司持續(xù)發(fā)展的命脈。

三、由線及面，調整架構，擴展組織規(guī)模

想維系好大規(guī)模的組織，要比想象中難得多。

有效的核心小團隊是搭建靈活組織架構的基礎，接下來要做的——便是將核心團體在適應力及凝聚力上的優(yōu)點擴大到更大的規(guī)模；比如企業(yè)層面，然而這并不容易。

攻克點一：小團隊自掃門前雪，可以嗎？

在咨詢領域，有一個原則叫MECE，即“相互獨立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive）。

過去，MECE式結構在組織框架中應用廣泛：領導者自上而下地進行指揮，拆解并分配任務，而被指示者只需聽命于上級，自掃門前雪。

傳統(tǒng)的軍事指揮架構、公司運轉架構，都是這樣。

MECE VS 非MECE

在MECE的思路下，所分類別之間不存在重合，但合在一起就能覆蓋整個概念。

在上一部分的step 1中，我們已經搭建起一個個小團隊。

這雖然的確能在一定程度上提升調整適應能力，但是改善仍然非常有限；更多的情況下，在組織下層出現(xiàn)大量有效小團隊的同時，上層建筑依然是指揮控制式的結構。

最傳統(tǒng)的指揮控制式架構

下層為團隊結構，上層仍是指揮控制式結構

從團隊架構的視角來看，這樣的結構在橫向上層級分明，在縱向上職責清晰；如果每個小團隊各自都能勤奮工作，那么整體上似乎足以實現(xiàn)最高效的運轉。

然而，和其他控制型架構一樣，當面對錯綜復雜的環(huán)境，仍有失靈風險。

阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan）是通用汽車公司的第八任總裁，在其長達25年的掌舵生涯里，通用汽車經歷了空前的增長，甚至在“大蕭條”時期依然強勁。

斯隆為通用汽車建立了在當時堪稱革命性的體系，并將其描述為“用協(xié)調式控制進行去中心化行動”——也就是所謂的“深井”體系。

如今我們所面對的是互相關聯(lián)的環(huán)境，現(xiàn)代公司必須能跟上這種環(huán)境的節(jié)奏。

一家公司的順利運轉需要多個部門的分工協(xié)作，比如研發(fā)、銷售、市場、戰(zhàn)略、收購等等；公司中的每個部門（即小團隊），都不能局限于自己的那一方領地——而要樂于分享資源與信息，突破“深井”，彼此之間取得橫向上的有效聯(lián)系。

攻克點二：大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模？

對于大多數(shù)貨物和服務而言，當達到一定規(guī)模之后，每增加一個單位所帶來的收益會逐漸有所減少——這是微觀經濟學中“邊際收益遞減”的概念。

“廚房里的廚子太多了”，是“邊際收益遞減”理論套用在人力資源上的典型問題；當“廚房”被“廚子”填滿，傲慢便引起沖突，溝通便出現(xiàn)摩擦，互信便受到損傷。

“有人認為團隊越大越好，因為大的團隊擁有更多的資源，這其實是個謬誤?！惫鸫髮W社會學教授J. 理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）提出，“隨著團隊擴張，團隊成員間各種需要管理的聯(lián)系也會迅速增加?！毕胍S系好團隊，要比想象中難得多。

1至10人：元老級員工對新員工的接納變慢。他們內心中開始出現(xiàn)憤懣感，對新人出錯的容忍度變低，盡管那些錯誤也是他們曾經犯過的。

10至25人：第二批員工開始形成自己的小圈子。他們越來越重視職位頭銜及在公司中的地位。日常的交流中，帶有“高級”二字的職位名稱出現(xiàn)得越來越頻繁。

26至39人：出現(xiàn)“權力的游戲”，“而立之輩”會對公司內部的“頑固守舊派”懷抱不滿情緒。

40至49人：越來越多人覺得“發(fā)生了什么？現(xiàn)在到底是什么狀況？！”

——《為什么大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》

Joe Procopio曾是11家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，總結一路以來的創(chuàng)業(yè)教訓，他發(fā)現(xiàn)——雖然以上情況并不適用于所有的創(chuàng)業(yè)公司，但在創(chuàng)業(yè)公司成長的過程中，它們總會經歷類似的階段。

許多案例都能證明，規(guī)模妨礙團隊的協(xié)調能力，而協(xié)調能力的弱化，會成為整個組織前途的不祥征兆。

在公司發(fā)展壯大的過程中，我們需要對人員變動保持謹慎。

不管是人才的引入還是調出，都應該循序漸進；在公司價值逐步放大的過程中、在考慮團隊結構合理性的基礎上，有節(jié)奏地調整。

關鍵詞一：共享，連接信息斷點

共享意識包含兩個因素：

• 極端的、分享性的透明度；
• 在各個團隊之間建立強橫向關聯(lián)。

動作電影里總有這樣的橋段——身材健壯的FBI特工神情嚴肅，壓低聲音：“必要時我會告訴你，但我覺得沒有必要。”

影視來源于生活，軍事組織或更為龐大的組織在處理重要情報時正是如此：心照不宣地對相關信息保密并沉默。

然而，嘴上說著“有必要會告訴你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某種算法，真的能無誤差地判斷出“有必要”的時機嗎？

《賦能》告訴我們，假裝能清楚預見信息并以此為前提繼續(xù)運作是驕傲自大的表現(xiàn)。要解決這個問題，就需要重新考慮組織內分享信息的方式。

• 組織要想在各因素高度關聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)運作，就需要團隊中的每一個人都能意識到整個體系的全貌，擁有體系思維。
• 與此同時，在組織內部實現(xiàn)一定的透明度，培養(yǎng)共享意識，則是把信息溝通機制擴散到所需要的規(guī)模的必備條件。

從城市運作到細胞活動，體系思維可以被用來理解許多事情

共享意識包含兩個因素：

其一是極端的、分享性的透明度；這種做法能讓所有參與者意識到組織的整體情況，讓各個“深井”小團體達成系統(tǒng)性理解，完成協(xié)作，這一點類似于小團隊中的“共同目標”意識。

其二是在各個團隊之間建立強關聯(lián)，在各個單位之間建立強大的橫向聯(lián)系，這點則對應了小團隊的第二個構成要素——“互信”；一定意義上，共享意識正顛覆我們對于信息和責任的看法。下一步，權利和領導將由“賦能”改變。

關鍵詞二：賦能，應對不確定性的關鍵

管理者不是國際象棋大師，要控制組織里的一舉一動；而應該是一名園丁，更多去培養(yǎng)而非指導?！半p眼緊盯，而雙手放開。”

現(xiàn)代經營管理之父亨利·法約爾曾列舉管理的五個功能：規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。其中，充分翔實的信息是達成后三項的共同基礎。

如此說來，領導者得到的信息越多，就能越來越有效地對組織下達指令；然而，面對錯綜復雜的新生態(tài)，這卻不再成立。

如今的新技術能為領導者帶來海量信息，幫助他們進一步抓緊手中的決策權；但與此同時，也帶來了新的問題：當速度仍是競爭致勝關鍵，當準確掌握全局的條件不復存在，權力的集中必然會付出沉重的代價。

“寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。”如今的決策數(shù)量和速度要求遠非單個的領導者所能勝任，天賦再高、能力再強，也是如此。

向了解情況的一線人員賦予決策、行動的權利，也就是“賦能”，已經成為信息時代不可避免的需求。

作為領導，其角色將不再是負責指揮與控制的宏觀管理者，而要能向下賦能，成為組織環(huán)境的創(chuàng)造者。

“我們不應該去試圖做一名國際象棋大師，去控制組織里的一舉一動，而應該做一名園丁，更多地培養(yǎng)，而不是指導。”

怎樣做好一名園丁型領導者？

我們從書中概括出以下TIPS:

• 創(chuàng)造和維系團隊工作的氛圍是重要責任；
• 盡量少地做決策，盡量多地啟發(fā)你的團隊；
• 以身作則，言行一致；
• 注重溝通，避免居高臨下，理解并尊重員工的視角；
• 當員工做了正確的事情，不吝惜鼓勵與認同；
• 如果有提出問題的打算，要提前留夠傾聽的時間；
• 不用含糊的方式與員工對話，明確首要任務；
• 對少數(shù)關鍵議題反復強調，確保員工充分明確重要性；
• 參與會議，設計流程，向員工展現(xiàn)所期待的樣子，而非書面指導；
• 全神貫注地傾聽后，多問啟發(fā)式的問題；
• 在某些事情上不抗拒承認“我不知道”，并尋求他人的看法和建議。

園丁型領導絕不意味著被動，要想維持一個良好的生態(tài)系統(tǒng)并讓組織在其中順利運轉，就必須“雙眼緊盯，而雙手放開”。

效率至上的管理方式在上個世紀曾經奏效，如今卻逐漸與錯綜復雜的時代相脫節(jié)。

團隊的目標不應再局限于追求效率最大化，而是獲得持續(xù)適應的能力并取得生存優(yōu)勢。

“賦能”的需求應時而生，它要求我們打破“深井”，用全新的網狀結構重塑條塊分明的傳統(tǒng)組織，并要求管理者努力為這樣的變化創(chuàng)造適宜環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)本就是場變故叢生的戰(zhàn)斗，對于任何一個想在當下取得成功的團隊而言，“如果改變才能成功，那么改變就是你的任務?！?/p>

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