中層管理者遇到了哪些問(wèn)題？各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是如何應(yīng)對(duì)的？如何培養(yǎng)卓有成效的中層管理者？

阿里一直把中層管理者叫做腰部管理者。中層作為承上啟下的關(guān)鍵一節(jié)，主要的職責(zé)是傳達(dá)高層命令、部門目標(biāo)分解和實(shí)施計(jì)劃制定、向高層反應(yīng)市場(chǎng)和部門管理情況等工作。

因此，在三層架構(gòu)中，中層的職責(zé)尤為重要。

企業(yè)以人為本，所有的問(wèn)題，最終都是人，而中層恰恰是中流砥柱。

但任何企業(yè)稍微大了，什么鳥都有，會(huì)出現(xiàn)官本位、嫡系，觀望和懈怠都會(huì)加重。

有些中層，曾經(jīng)為公司立下汗馬功勞，以功臣自居，守在功勞簿上，翻著一頁(yè)頁(yè)過(guò)去的成績(jī)單，沾沾自喜，不思進(jìn)取。

馬云說(shuō)過(guò)，大白兔壞了一窩人。但如果中層不給力，那是壞了一鍋粥。這樣的中層如果不能及時(shí)換血，一家企業(yè)只剩老板有危機(jī)意識(shí)，那是最可怕的。

一、“貴族期”的中層：論卓有成效的管理者的重要性

美國(guó)學(xué)者伊查克·愛迪思提出了一個(gè)企業(yè)生命周期理論，每家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚期以及死亡期9個(gè)階段。

公司進(jìn)入穩(wěn)定的“貴族期”，就會(huì)出現(xiàn)沉迷于過(guò)去成就，偏愛員工中的順從者的情況。

此時(shí)，每個(gè)員工都處于溫吞甚至相對(duì)被動(dòng)的狀態(tài)，數(shù)量龐大的中間層領(lǐng)導(dǎo)甚至嚴(yán)重阻礙政令通達(dá)，讓具有創(chuàng)新能力的年輕人才受到約束。公司表面上依然光鮮亮麗，實(shí)則進(jìn)入了衰退的倒計(jì)時(shí)。

愛迪思認(rèn)為，此階段的企業(yè)必須重新分析公司的技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，設(shè)計(jì)出能實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，給日漸僵化的體系注入新鮮血液。

兩人不謀而合，騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問(wèn)，青藤大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安教授在《組織能力的楊三角》中也提出組織結(jié)構(gòu)的重要性，他把企業(yè)持續(xù)成功歸結(jié)為“戰(zhàn)略方向X組織能力”。

楊國(guó)安說(shuō)，戰(zhàn)略很容易被模仿，而組織能力難以在短期內(nèi)模仿。在現(xiàn)實(shí)中，組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用。

從騰訊、阿里巴巴、百度、京東、小米、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到海信、長(zhǎng)虹、TCL等傳統(tǒng)制造企業(yè)，中國(guó)的優(yōu)秀公司都在通過(guò)調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)來(lái)尋求再次增長(zhǎng)。

這些歷經(jīng)幾年、十幾年，甚至幾十年的大廠，都在力求乘風(fēng)破浪。

1. 大廠的“人事調(diào)整”

2008年，騰訊剛剛10歲，營(yíng)業(yè)收入正向10 億美元沖刺。

馬化騰感慨，騰訊業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量都在快速擴(kuò)張，給騰訊的年輕管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，騰訊已經(jīng)20歲了，營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到2500億左右，是10年前的250倍，人員的擴(kuò)張范圍更快、也更廣，整個(gè)騰訊光中層管理者就有兩百多名。

每逢10年是一個(gè)關(guān)頭。

如今，騰訊的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度很快，但也出現(xiàn)了凈利潤(rùn)劇烈下滑的情況，從騰訊近日發(fā)布的2018年財(cái)報(bào)上看，這是13年來(lái)騰訊季報(bào)首次出現(xiàn)凈利潤(rùn)劇烈下滑的情況，上一次凈利潤(rùn)下滑，還要追溯到2005年第三季度。

為了持續(xù)成功，騰訊也開始做一些很少做出的大動(dòng)作。

2018年9月30日騰訊進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊事業(yè)群由七個(gè)變成六個(gè)，騰訊的業(yè)務(wù)也正式公開進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

從財(cái)報(bào)中也可以看出，騰訊目前有三大類營(yíng)收，增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告及其它，最近三年，增資服務(wù)收入在總營(yíng)收中的份額從2016年的71%降到2018年的56.5%。

其他收入主要來(lái)自金融科技、云服務(wù)，從2016年的171.6億增至2018年的779.7億，在總營(yíng)收中的份額從11.3%提高到24.9%。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是重頭戲，但容納新部門最多的仍是PGC（騰訊消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)事業(yè)群）。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道稱，整合后，多位騰訊內(nèi)部員工向他們的記者感概過(guò)，PCG的員工數(shù)量很多，總數(shù)約在1.5萬(wàn)左右。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，隨之而來(lái)的是新一輪的人事調(diào)整。

同質(zhì)化部門面臨整合，同類型崗位的干部也面臨競(jìng)爭(zhēng)上崗。一位騰訊PCG員工坦言，對(duì)于同級(jí)別的管理者來(lái)說(shuō)，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)際上就是內(nèi)部資源的重新分配，一些沒(méi)有分到優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的人，自己可能就準(zhǔn)備走了。

顯然，此輪人事調(diào)整不僅是針對(duì)新的組織架構(gòu)，還有為公司能真正形成“能上能下”的新文化而做的努力。

馬化騰和劉熾平都在不同場(chǎng)合表態(tài)他們對(duì)新文化的期待。

在2018年11月騰訊公司20周年會(huì)議上，劉熾平說(shuō)，在未來(lái)1年內(nèi)，有10%不再勝任的管理干部要退，尤其在中層這個(gè)領(lǐng)域。

他態(tài)度很堅(jiān)決，“騰訊不可以把干部變成終身制，長(zhǎng)期來(lái)講，會(huì)鼓勵(lì)能上能下的文化，你有能力的時(shí)候我們很快讓你上去，但到一定程度打疲了，就先下來(lái)，如果有合適的機(jī)會(huì)就再上去?！?/p>

在“故事硬核”專訪馬化騰中有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)。馬化騰在公司會(huì)議中談到組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)突然停住，然后問(wèn)“騰訊一兩千個(gè)總監(jiān)級(jí)干部里，30歲以下的有多少？”答案是不到十人。

“這事兒對(duì)Pony（馬化騰）、對(duì)我們刺激都很大。”騰訊的與會(huì)高級(jí)副總裁郭凱天回憶，“你想想當(dāng)時(shí)創(chuàng)辦騰訊的時(shí)候幾位創(chuàng)始人多大呢？”——回到深圳后，每位總辦成員都接到了裁撤中干、為年輕人騰位置的任務(wù)。

這事顯然已經(jīng)拖延很久了。到了不得不立馬執(zhí)行的地步。

3月中，36氪發(fā)布消息，騰訊將調(diào)整10%中層，包括主力總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，甚至還有一些副總裁。

一名CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）的騰訊員工稱，“這是騰訊歷史上絕無(wú)僅有的，離開騰訊的很多中層，都是司齡幾十年的老騰訊?！?/p>

任正非把企業(yè)管理的核心經(jīng)驗(yàn)濃縮為五個(gè)字“以?shī)^斗者為本”，而騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)楊國(guó)安同樣把這句話作為員工激勵(lì)的首要標(biāo)準(zhǔn)。

沒(méi)有了奮斗和貢獻(xiàn)，就算司齡再大，也難免兔死狗烹。

就像管理大師德魯克所說(shuō)，人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則就對(duì)不起聘用他的組織。

有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。這是組織邁向成功的必經(jīng)之路。

管理者如能卓有成效，則整個(gè)組織的績(jī)效水平肯定能夠提高，而且個(gè)人的眼光也肯定隨之提高。

二、中層不給力，整鍋都要壞：論卓有成效的管理者的責(zé)任在哪里？

目前很多從小規(guī)模向大中規(guī)?？焖侔l(fā)展的企業(yè)都面臨中層能力斷檔的煩擾，而結(jié)果就是，高層制定的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)法下達(dá)到基層，而基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)也無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給高層。

甚至，高層管理者疲于應(yīng)付企業(yè)內(nèi)部繁瑣事務(wù)，無(wú)暇顧及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題，成為企業(yè)的“救火員”。

在2018年新東方俞敏洪內(nèi)部發(fā)布的五封郵件中，俞敏洪把新東方中層出現(xiàn)的問(wèn)題，總結(jié)成三部分：職責(zé)重疊、缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)、人才發(fā)掘機(jī)制缺乏。

他用了這幾個(gè)詞來(lái)形容中層管理者，“老油條”、“野蠻生長(zhǎng)”、“一層比一層更挫”、“效率低下”。

“現(xiàn)在的中堅(jiān)力量，很多變成了中間力量，在中間的一幫人。我們發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：

1. 有些管理者變成了當(dāng)官的，層層下指令，就是自己不干活。

2. 管理者職責(zé)重疊，效率低下，工作邊界不清。

3. 有些管理者在崗位上很久，變成了老油條，還常常拉幫結(jié)派。

4. 管理者嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)，和員工一樣，野蠻生長(zhǎng)。

5. 管理者人才發(fā)掘機(jī)制嚴(yán)重缺乏，不少管理者為了自己的崗位安全，不愿意讓能干的人才出頭，只用和自己親近給自己安全感的人，結(jié)果形成了新東方管理隊(duì)伍一層比一層更挫的現(xiàn)象。”

在最后一封郵件中，俞敏洪直指管理者“能力不強(qiáng)還不奮進(jìn)”“安于現(xiàn)狀得過(guò)且過(guò)”“上班遲到早退”，還指有的機(jī)構(gòu)“不會(huì)過(guò)日子”。

俞敏洪說(shuō)，關(guān)于放棄平庸員工，我們首先要放棄的，是平庸的管理者。兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。我們的管理者，從中層到高層，有些人已經(jīng)變成了沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有眼光、拉幫結(jié)派、懶政怠政的人物，不思進(jìn)取沒(méi)有危機(jī)感。

聚焦到各行各業(yè)的中層管理者，中歐國(guó)際商學(xué)院歷時(shí)半年調(diào)查了橫跨11個(gè)行業(yè)的2200多個(gè)企業(yè)，得出了如下結(jié)論：

創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計(jì)劃管控這些中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要?jiǎng)偃沃笜?biāo)，在評(píng)估結(jié)果中卻排在最末端。

創(chuàng)新變革本是企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵，而目前卻成為中層管理者的集體瓶頸。

從本次調(diào)查獲取的數(shù)據(jù)來(lái)看：

絕大部分管理者在公司業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致過(guò)去經(jīng)驗(yàn)不再適用時(shí)，都無(wú)法快速轉(zhuǎn)變工作方向。

很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習(xí)慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無(wú)法跳出既定的框架思考問(wèn)題。

他們?cè)谄髽I(yè)推動(dòng)變革的過(guò)程中無(wú)法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場(chǎng)時(shí)又無(wú)法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。

溝通反饋、激勵(lì)引領(lǐng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作在這些中層管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力指標(biāo)位于中游。

溝通反饋、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)甚至比基層管理者略敗一籌，這兩點(diǎn)都不同程度上反映了中層管理者在時(shí)間和精力分配上的壓力。

一方面隨著承擔(dān)的職責(zé)越來(lái)越大，他們把更多時(shí)間分配給了工作，缺少時(shí)間來(lái)考慮自我提升問(wèn)題。

另一方面，他們也很難拿出足夠的時(shí)間去溝通，經(jīng)營(yíng)有利于工作和自身發(fā)展但又耗時(shí)耗力的人際網(wǎng)絡(luò)。

中歐國(guó)際工商學(xué)院管理實(shí)踐教授陳少晦認(rèn)為，中層管理者的表現(xiàn)與高層的期望相脫節(jié)，在陳少晦看來(lái)很有可能是“上下級(jí)之間溝通反饋不及時(shí)，導(dǎo)致大家對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解?！?/p>

高層領(lǐng)導(dǎo)者的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中層對(duì)照著調(diào)整自我認(rèn)知和行為模式。如果反饋不及時(shí)，下屬就容易按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己。

三、中層呼喚實(shí)干者：論卓有成效的管理者的核心能力

中層裁員一定程度上是團(tuán)隊(duì)年輕化的預(yù)謀。

一方面，中層年輕化越來(lái)越明顯。從幾個(gè)大廠的人才建設(shè)規(guī)劃中可知一二。

團(tuán)隊(duì)方面，百度首先宣布了新的人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，表示將加速干部年輕化的進(jìn)程，選拔更多的80、90后年輕人進(jìn)入管理層。

阿里巴巴的36位合伙人中，目前已有兩位“80后”，天貓技術(shù)負(fù)責(zé)人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。

在2018年Q3財(cái)報(bào)發(fā)布后阿里公開的管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”和“90后”已經(jīng)占到85%。

另一方面，年輕化也給官本位的中層管理者敲了警鐘。

不是工作到了一定階段就要轉(zhuǎn)向管理崗位，如果你手里沒(méi)有兩把刷子，沒(méi)辦法卓有成效，晉升到中層管理，你反而是最容易被“砍掉”的角色。

而對(duì)于騰訊這家20歲的企業(yè)，用德魯克的話就是需要“向死而生”。

以前，騰訊在賣了搜索、電商之后，業(yè)務(wù)沒(méi)有了，但中層卻很少過(guò)去新的買家，也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)關(guān)閉了，領(lǐng)導(dǎo)不舍得干掉。

但阿里的高管隨便換，上段時(shí)間，阿里云的總裁換到了螞蟻金服。這樣的事在阿里歷史上屢見不鮮。另外，像衛(wèi)哲、陸崇禧這樣的高層，也隨時(shí)可以離開。

阿里內(nèi)部人提到，“核心是阿里強(qiáng)大的組織能力，阿里內(nèi)部有一條組織進(jìn)化的線，這是阿里真正厲害的地方?！?/p>

反觀其他的互聯(lián)網(wǎng)公司，中層老齡化嚴(yán)重，下手太晚太柔。最后導(dǎo)致真正有效率有結(jié)果的不多，作秀的多。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)頭，所有公司都更需要實(shí)干者。

真正的實(shí)干家，有的不僅是苦勞，還有功勞。為團(tuán)隊(duì)做了什么貢獻(xiàn)是放在第一位的。

德魯克說(shuō)：“做到卓有成效，管理者要把眼光集中在貢獻(xiàn)上，為什么組織聘他為管理者，他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？

管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是方法，而是目標(biāo)和結(jié)果。

管理者必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時(shí)也必須放棄舊的工作習(xí)慣?！?/p>

阿里把好的中層管理者定義為5大能力，快速應(yīng)變、迭代創(chuàng)新、群策群力、協(xié)作共贏以及把握關(guān)鍵。（阿里的腰部管理者包括M4總監(jiān)—M5資深總監(jiān)，已經(jīng)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，要求管理者從帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)到帶多個(gè)團(tuán)隊(duì)，從原來(lái)的執(zhí)行到資源整合協(xié)調(diào)）

1. 快速應(yīng)變：擁抱變化，善于總結(jié)；管理變化，快速行動(dòng)；預(yù)測(cè)變化
2. 迭代創(chuàng)新：包容試錯(cuò)、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、超越常規(guī)、快速學(xué)習(xí)
3. 群策群力：平等對(duì)話、鼓勵(lì)參與、共識(shí)承諾、高效執(zhí)行
4. 協(xié)作共贏：跨部門溝通、規(guī)劃資源、整合資源、向上管理、虛擬團(tuán)隊(duì)管理
5. 把握關(guān)?。鹤R(shí)別關(guān)鍵、模糊決策、保持專注、聚焦目標(biāo)

此外，阿里巴巴要求中層管理者具備三項(xiàng)最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。

2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項(xiàng)目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”，培養(yǎng)中高層管理者的這三種能力。

通過(guò)“揪頭發(fā)”鍛煉一個(gè)管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團(tuán)隊(duì)”，從更大的范圍和更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)考慮組織中發(fā)生的問(wèn)題。

通過(guò)“照鏡子”修煉一個(gè)管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐鎸?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大，管理者需要是融入的，因?yàn)樾枰ㄟ^(guò)“上通下達(dá)”來(lái)推薦企業(yè)與組織的發(fā)展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

一個(gè)好的中層管理者要有開闊的眼界、寬廣的胸懷，阿里有一個(gè)“向上看兩級(jí)”和“向下看兩級(jí)”的管理方法。

“向下看兩級(jí)”要看直接下屬和再往下一層的下屬，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環(huán)節(jié)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息傳遞過(guò)程的衰減。

通過(guò)這個(gè)方式，大家可以達(dá)成很好的理解，解決協(xié)同的問(wèn)題。

“向上看兩級(jí)”把自己拔高到上一級(jí)和上級(jí)的上級(jí)的位子考慮問(wèn)題，不只是坐井觀天。比如你是總監(jiān)，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。

更高級(jí)別管理者的參與支持與資源支持，上級(jí)一定是最重要的資源，好的上級(jí)不是來(lái)對(duì)下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時(shí)候可以大力支持，畫龍點(diǎn)睛的。

通過(guò)“聞味道”修行一個(gè)人的“心力”，任何團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。

一個(gè)管理者的味道，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣，無(wú)形無(wú)影但無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響每一個(gè)人思考和做事的方式，尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作以及跨團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。

四、培養(yǎng)中層：論卓有成效的管理者的養(yǎng)成制

中層需要培養(yǎng)，需要把他們的潛力激發(fā)出來(lái)。

中歐國(guó)際工商學(xué)院認(rèn)為，想要挖掘出企業(yè)中層已經(jīng)“沉睡”了的潛力，高層應(yīng)當(dāng)首先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，確定中層關(guān)鍵崗位所需的勝任力，再找出所需的勝任力和中基層管理者的實(shí)際能力之間的差距，并進(jìn)行相應(yīng)的組織調(diào)整和針對(duì)性的培訓(xùn)。

這里簡(jiǎn)單列舉幾種方法：

1. 培養(yǎng)副手

2018年2月，馬化騰就曾發(fā)表過(guò)一番講話，其中關(guān)于“人才機(jī)制”他說(shuō)到，“將帥相當(dāng)重要，將帥無(wú)能，累死三軍，所以要注重人才梯隊(duì)的交接班”。

馬化騰說(shuō)，每一個(gè)中層干部都一定要培養(yǎng)副手，這是硬性的備份機(jī)制。你一定要培養(yǎng)，否則我認(rèn)為你有問(wèn)題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。

英特爾公司采用“一帶一”的方式去培養(yǎng)經(jīng)理人，后來(lái)英特爾內(nèi)部4名知名總裁都出自公司內(nèi)部。

英特爾公司曾經(jīng)的CEO格魯夫說(shuō)，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而英特爾公司對(duì)人才的最高要求不是經(jīng)驗(yàn)，二是學(xué)習(xí)的能力。

2. 阿里的“六個(gè)盒子”

阿里會(huì)通過(guò)工作坊的形式給中層管理者們上一些實(shí)踐性比較強(qiáng)的課程。

比如幫助管理者全面分析和掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的工具六個(gè)盒子，幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一戰(zhàn)略的共創(chuàng)會(huì)等，同時(shí)也教他們做人才盤點(diǎn)和戰(zhàn)略分析，并對(duì)一些熱點(diǎn)的管理話題和文化現(xiàn)象進(jìn)行討論。

其中，六個(gè)盒子，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的利器。

阿里有句話：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍?！绷鶄€(gè)盒子可以幫助中級(jí)管理者“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來(lái)”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的橋梁，幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。

阿里巴巴公司還專門針對(duì)不同對(duì)象，研發(fā)了用以強(qiáng)化學(xué)習(xí)的“阿里黨?！焙汀鞍⒗镆剐！?。

“阿里黨校”是為公司總監(jiān)級(jí)別以上的管理者所專門開設(shè)的額外的強(qiáng)化學(xué)習(xí)和提升，其關(guān)注的重點(diǎn)不再是日常管理，而是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和戰(zhàn)略眼光的培養(yǎng)。

阿里巴巴高層曾學(xué)習(xí)《歷史的天空》這部電視劇里講述的精神。

這部電視劇里講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長(zhǎng)過(guò)程。阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長(zhǎng)。

“阿里夜?！彼獜?qiáng)化的對(duì)象則是公司年輕的中基層管理人員，旨在提高管理能力。管理者可根據(jù)自己的時(shí)間安排挑選最適宜的學(xué)習(xí)期次，但最終必須修完所有的科目。

五、結(jié)語(yǔ)

管理幾乎關(guān)乎整個(gè)公司的發(fā)展。

十年前雷軍就在想，有沒(méi)有比大家傳統(tǒng)意義上理解的管理更好的管理？后來(lái)他想明白了，更好的管理就是不管理。

不管理比管理難很多，核心是找一幫優(yōu)秀的人，找一幫不需要管理的人，塑造共同的愿景和目標(biāo)，給足夠激勵(lì)就行了。

什么樣的人不需要管理？

雷軍說(shuō)，“要有強(qiáng)大責(zé)任心、強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力，強(qiáng)大的夢(mèng)想和抱負(fù)，心甘情愿每天12點(diǎn)下班，不用老板看著。

小米剛開始就是這樣，找了一群非常熱忱的人來(lái)做，這個(gè)模式干了八年以后，取得了巨大成功，但我們還是要很冷靜地看待，怎么保證散布在全球80多個(gè)國(guó)家的2萬(wàn)3千人都這樣，所以我們?cè)趺茨軌蚶^承發(fā)揚(yáng)小米創(chuàng)業(yè)時(shí)候的優(yōu)良特點(diǎn)，結(jié)合今天傳統(tǒng)通用流程管理，怎么相結(jié)合，同時(shí)要小心過(guò)度管理?！?/p>

之后，雷軍團(tuán)隊(duì)又在摸索小米在第二階段創(chuàng)業(yè)的管理模式，干了很多事情：

1. 聚焦技術(shù)創(chuàng)新。

2. 強(qiáng)化總部管理職能，設(shè)立組織部和參謀部。

3. 梳理業(yè)務(wù)，提拔年輕干部。

雷軍曾在內(nèi)部講過(guò)，其實(shí)流程和規(guī)范有一點(diǎn)像練劍，手中有劍，我們?cè)趺淳毜绞种袩o(wú)劍、心中有劍，怎么升華到無(wú)劍無(wú)我的階段，這是武功最高的境界。

就像文章開頭說(shuō)的，一家企業(yè)不能只有老板有危機(jī)意識(shí)，需要中層管理者也要卓有成效。要讓自己手中無(wú)劍、心中有劍。先管理好自己，才能管理好他人。

否則在平庸員工和平庸管理者之間，要離開的肯定是平庸的中層。

文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。