沒(méi)有不好的團(tuán)隊(duì)，只有不好的Leader。如何提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，歸根到底還是要看：管理者對(duì)于目標(biāo)的制定是否清晰？對(duì)于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的角色分配是否明確？對(duì)于成員的能力提升是否有正確的引導(dǎo)方式？

我們要求的目標(biāo)一定是非常清晰非常簡(jiǎn)單，而且是大家完全一致認(rèn)同的目標(biāo)。這種目標(biāo)是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，沒(méi)有它，你的團(tuán)隊(duì)再?gòu)?qiáng)悍，執(zhí)行力都會(huì)被打折扣。

這句話說(shuō)的其實(shí)是：對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它的執(zhí)行力就像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就像一串葡萄，執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，就葡萄一拎，整個(gè)葡萄都拎起來(lái)，藕，執(zhí)行力差的團(tuán)隊(duì)，這一拎起來(lái)，整個(gè)葡萄就散掉了。

這就是在于目標(biāo)的一致和協(xié)同性，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不存在這種協(xié)同，它就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，他一定是對(duì)于目標(biāo)的把握非常的清晰。

而且它的目標(biāo)經(jīng)過(guò)縱向和橫向的層層分解，從公司的總體目標(biāo)一直分解到每一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是完全關(guān)聯(lián)的。這樣的整體的團(tuán)隊(duì)才能夠形成像我們看到龍舟的那樣高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)的心態(tài)。

所以，這是第一個(gè)非常重要的：你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否清晰，你的團(tuán)隊(duì)整個(gè)從上到下的目標(biāo)的分解到底怎么樣？

目標(biāo)管理這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)我們說(shuō)理解起來(lái)大家都很好理解，大家都每天都在談?wù)撃繕?biāo)，但是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和一個(gè)一般和這樣一個(gè)差的團(tuán)隊(duì)，在目標(biāo)的管理和執(zhí)行上面就存在著非常大的差異。

所以，你想成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，你一定要用一些好的工具和方法去管理的目標(biāo)，讓你的目標(biāo)在你這個(gè)體系當(dāng)中，它能夠像血脈，像經(jīng)絡(luò)一樣的穿插下去，這樣的目標(biāo)體系才是有價(jià)值的。

你通常是用什么樣的方式去管理你的目標(biāo)呢？在你們的體系當(dāng)中，你有沒(méi)有管理過(guò)你的目標(biāo)，你作為利益得到每個(gè)個(gè)體的目標(biāo)，你是用什么方式來(lái)管理的？

我想可能有兩類(lèi)人：

一類(lèi)人說(shuō)：“我們好像只是管的很基礎(chǔ)，以我的理解來(lái)管?！?；還有一類(lèi)說(shuō)：“我們是用一些專(zhuān)門(mén)的方法來(lái)管?！?/p>

對(duì)于第二類(lèi)我們所謂的用一些方法類(lèi)來(lái)管理的時(shí)候，其實(shí)我想說(shuō)在今天的市場(chǎng)上，很多企業(yè)對(duì)于目標(biāo)管理的方式或者方法的理解都是有誤差的，都是有問(wèn)題的。這導(dǎo)致我們?cè)谟眠@些工具的過(guò)程當(dāng)中，用這些方法的過(guò)程當(dāng)中達(dá)不到我們預(yù)期的一個(gè)效果。

其實(shí)從目標(biāo)管理來(lái)說(shuō)，它這個(gè)議題或者對(duì)團(tuán)隊(duì)所面臨的問(wèn)題很早就誕生了。

所以，人們自從商業(yè)誕生以后，一直在不斷的在思考怎么樣去管理目標(biāo)，我們也一直在用一些不同的目標(biāo)的管理的方法，一個(gè)有目標(biāo)管理的方法。

其實(shí)，這對(duì)大家來(lái)說(shuō)一定都很熟悉，而且可能你們?cè)诤芏喙ぷ鞯臅r(shí)候都在去用這個(gè)目標(biāo)，也就是被我們誤讀最多的一個(gè)目標(biāo)叫做KPI。

在很多人眼里，包括我去問(wèn)過(guò)很多專(zhuān)業(yè)的人士，包括專(zhuān)業(yè)的hr，人力資源總結(jié)，我問(wèn)說(shuō)你認(rèn)為KPI是什么？

你認(rèn)為KPI是什么？

很多人給我的答案都是KPI是我們員工績(jī)效考評(píng)的工具，我們來(lái)考評(píng)員工這個(gè)季度工作完成的情況，所以當(dāng)有人這樣去評(píng)價(jià)KPI的時(shí)候，那我們就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，KPI到底是什么？

——KPI的本質(zhì)它并不是一個(gè)績(jī)效考評(píng)的工具，它是一個(gè)公司用來(lái)進(jìn)行目標(biāo)管理的工具。

所以，我們管理目標(biāo)為什么會(huì)誕生這么多的一系列的工具，包括：KPI包括平衡記分卡；包括MBO；包括今天大家很熟悉的所謂的OK這一系列的攻擊，它的本質(zhì)都是幫助我們來(lái)管理目標(biāo)的，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)在組織當(dāng)中太不清晰太難分解了，我們必須找到一個(gè)最有效的方法來(lái)幫助我們?nèi)ス芾砟繕?biāo)。

所以，請(qǐng)大家以后你們?cè)诳创齂PI的時(shí)候，千萬(wàn)不要僅僅認(rèn)為它是一個(gè)績(jī)效考評(píng)的工具，績(jī)效考評(píng)只是我們?cè)谡麄€(gè)目標(biāo)管理當(dāng)中的其中一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是他的全部。

我們想要用好一個(gè)目標(biāo)管理的工具，我們要從上而下的去考慮：我如何去更清晰地理解公司的目標(biāo)？如何把公司的目標(biāo)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)？又如何把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)？

個(gè)體的目標(biāo)如何能夠跟我總體的目標(biāo)確保完全的一致和協(xié)同，而且在目標(biāo)的執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中又層層相扣。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你每一個(gè)成員對(duì)我自己這個(gè)階段要做的這件事情的目標(biāo)非常清晰了。

那恭喜你，你就有了高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)你能夠看到終點(diǎn)的那根線是什么？

所以，這是達(dá)成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的一個(gè)基礎(chǔ)。

當(dāng)然關(guān)于績(jī)效管理的包括還有KPI和OKR的詳細(xì)的介紹，我們可能時(shí)間的問(wèn)題沒(méi)有辦法詳細(xì)展開(kāi)，你也可以在里面在課程里面在團(tuán)隊(duì)管理40條軍規(guī)里面去看一看我們一些詳細(xì)的介紹。

如何去更好的用好OKR？如何更好地用好KPI這樣進(jìn)行目標(biāo)的管理？你的目標(biāo)更清晰更簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單統(tǒng)一了，你需要考慮的第二個(gè)執(zhí)行力的問(wèn)題，提升執(zhí)行問(wèn)題就是職責(zé)的問(wèn)題。

提升執(zhí)行問(wèn)題就是職責(zé)問(wèn)題

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，我們很容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是職責(zé)不清晰，大家并不知道誰(shuí)該干什么。

當(dāng)你成為一家很大的公司以后，可能我們有很清晰的崗位職責(zé)的說(shuō)明，這個(gè)我們相對(duì)清晰?？墒悄阍偃コ挟?dāng)你是一個(gè)成長(zhǎng)型的公司的時(shí)候，有些時(shí)候這些體系并不健全。

我們經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種情況：作為老板你開(kāi)完會(huì)以后，過(guò)了一周，你想問(wèn)交代的事情到底進(jìn)展如何了，你就去找你的同事，找你的同事去問(wèn)說(shuō)這件事情你這邊進(jìn)展的如何了。

很有可能同事給你的回復(fù)就是：“這件事是我負(fù)責(zé)嗎？我怎么記得在開(kāi)會(huì)的時(shí)候是另外一個(gè)同事部門(mén)的同事負(fù)責(zé)，不應(yīng)該是我做?！?/p>

對(duì)于執(zhí)行力的第二個(gè)問(wèn)題，就是：我們?cè)趺礃幼屆恳粋€(gè)人清楚的知道說(shuō)在這件事情當(dāng)中我應(yīng)該做什么？我應(yīng)該扮演什么樣的角色？我應(yīng)該跟別人怎么樣去協(xié)作和協(xié)同？我們?cè)趺匆龅竭@一點(diǎn)？

我又想向大家介紹一個(gè)非常好用的一個(gè)工具，這個(gè)工具的名字叫做：RACI。

RACI是四個(gè)英文單詞的首字母的組合，他其實(shí)表達(dá)的是：在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)任務(wù)當(dāng)中，它其實(shí)都一定要有這樣一些角色存在。

RACI

這四個(gè)角色分別代表第一個(gè)角色的角色，代表說(shuō)誰(shuí)來(lái)真正的做這件事情？

這件事情當(dāng)中，必須要有一個(gè)對(duì)這個(gè)事情負(fù)責(zé)。那么，誰(shuí)來(lái)做這件事情？

除此之外，還有一個(gè)人是A，A也就是Accountable，意思就是說(shuō)：誰(shuí)最終對(duì)這個(gè)事情的結(jié)果要承擔(dān)責(zé)任？

比如說(shuō)：銷(xiāo)售由銷(xiāo)售部的總監(jiān)來(lái)做，那么銷(xiāo)售部的總監(jiān)就要對(duì)這個(gè)事情負(fù)責(zé)任，但你作為公司老板，這件事情最終的結(jié)果還是要你來(lái)承擔(dān)的，所以這是和A的角色。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們還看到說(shuō)在組織當(dāng)中還有一些角色：比如銷(xiāo)售部在做這件事情的時(shí)候，他需要問(wèn)公司的工程師技術(shù)人員這件事情我們?cè)诮桓兜倪^(guò)程當(dāng)中應(yīng)該怎么做，所以工程師和技術(shù)人員在這件事情當(dāng)中，他要扮演的角色就是負(fù)責(zé)給予資訊和咨詢(xún)提供協(xié)助。

當(dāng)然，還有在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，如果我完成了這個(gè)數(shù)據(jù)以后，我必須給到我們專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)部的角色就是Inform被告知就是A的角色。所以，我們其實(shí)在任何一個(gè)工作當(dāng)中，你有一些角色是一定不可缺失的，所謂的A和R這兩個(gè)角色是一定不可缺失。

當(dāng)在一個(gè)工作當(dāng)中，大家都不知道彼此誰(shuí)是A。那么，可能這個(gè)工作最終就沒(méi)有人去做。

組織當(dāng)中存在的問(wèn)題會(huì)分為多種情況：第一是說(shuō)可能這件事情沒(méi)有人去做，這件事情肯定做不好，執(zhí)行不到位；第二個(gè)是在這件事情當(dāng)中，同一件事情有兩個(gè)負(fù)責(zé)人，同樣一件事情有兩個(gè)負(fù)責(zé)人，這也會(huì)讓折執(zhí)行力去大打折扣。

還有，在這個(gè)公司當(dāng)中，基本上所有的事情都要這個(gè)人負(fù)責(zé)任，那也會(huì)有問(wèn)題。所以，通過(guò)IC我們會(huì)評(píng)成一個(gè)表格，可以看出在你一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的執(zhí)行力的健康狀況，你的職責(zé)的健康狀況到底是怎么樣？這就是這一個(gè)小小的工具所具有的價(jià)值。

當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)過(guò)程當(dāng)中，我們不可能也不需要說(shuō)每一個(gè)工作都要去畫(huà)出這樣一張圖。

我們需要做的一件事情就是：我們?cè)趺礃有纬蛇@樣一種思維？

——也就是說(shuō)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員很清楚的知道：我們這樣一項(xiàng)任務(wù)出來(lái)了以后，我知道這些任務(wù)當(dāng)中誰(shuí)是負(fù)責(zé)人，誰(shuí)是追究的執(zhí)行者，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中誰(shuí)需要提供協(xié)助和幫助，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中誰(shuí)也需要告知信息。

這是我們?cè)谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中需要培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)成員的這種行為，就是很簡(jiǎn)單。

如果說(shuō)我們要做一件事情，從另外一個(gè)層面我們知道說(shuō)這件事情是誰(shuí)來(lái)做，做到什么樣的程度，在什么樣的時(shí)間點(diǎn)交付這樣一些信息，我們必須非常清楚，才能確保工作執(zhí)行到位。

1）目標(biāo)清晰

也就是說(shuō)：我們高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，它必須具備清目標(biāo)清晰。

2）職責(zé)明確

他團(tuán)隊(duì)里面的職責(zé)非常明確，這是第一點(diǎn)從目標(biāo)的角度；第二點(diǎn)就是在于說(shuō)在高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，我對(duì)團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)應(yīng)該怎么樣去做？我怎么樣讓團(tuán)隊(duì)的成員能夠扮演好他自己應(yīng)該扮演的角色，就像龍舟賽當(dāng)中，我怎么樣讓他去扮演好自己應(yīng)該扮演的角色，我應(yīng)該去做些什么？

這是第二個(gè)我們要去思考的問(wèn)題。就像在龍舟賽的過(guò)程當(dāng)中，每一個(gè)角色必須能夠各司其職，每一個(gè)角色必須知道自己在自己的崗位當(dāng)中能夠足以勝任。所以，這是我們需要思考的第二個(gè)問(wèn)題，我作為一個(gè)Leader怎么樣讓最勝任的人或者他不勝任變成一個(gè)勝任的人。

在團(tuán)隊(duì)的過(guò)程當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)遇到，我不知道各位有沒(méi)有思考過(guò)一個(gè)問(wèn)題，就是：我怎么樣讓團(tuán)隊(duì)成員具有更強(qiáng)的責(zé)任感？

這是第一點(diǎn)和第二點(diǎn)更強(qiáng)的自我思考的自驅(qū)的能力。這是我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)的提升執(zhí)行力的過(guò)程當(dāng)中非常重要的。因?yàn)槿绻?dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員他自己有自我的驅(qū)動(dòng)能力，他能夠自我的往前走往前進(jìn)，這個(gè)執(zhí)行力一定是OK的。

對(duì)你的團(tuán)隊(duì)的成員，他所有的行為都是：你必須你告訴他“做一”，他就“做一”，你告訴他“做二”，他在“做二”。

這樣的團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力一定是會(huì)大打折扣的，因?yàn)樗械乃俣榷际怯赡銇?lái)決定，它不是一個(gè)自我運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，這就有問(wèn)題。

所以，我們?cè)趺礃诱f(shuō)能夠讓我的團(tuán)隊(duì)成員能夠掌握這種自我思考，以及有自我認(rèn)知和負(fù)責(zé)任的能力。

所以，在管理學(xué)上我們經(jīng)常會(huì)用到的一種方式或者方法叫做教練方式。教練其實(shí)他最早的這種方法其實(shí)是引自于體育界，而且最早是從網(wǎng)球界出現(xiàn)的方法。

網(wǎng)球界怎么樣出現(xiàn)這個(gè)方式是最早網(wǎng)球教練在訓(xùn)練網(wǎng)球球手球員的時(shí)候，他們經(jīng)常讓球員做一件事情，就是說(shuō)我們需要打球的時(shí)候，我們需要一個(gè)非常重要的一個(gè)原則是什么？

我們經(jīng)常對(duì)球員說(shuō)，教練經(jīng)常對(duì)球員是說(shuō)你要盯住球，這是一個(gè)非常重要的指令。因?yàn)橹挥卸⒆∏颍悴拍軌蚓珳?zhǔn)的接住這個(gè)球。但是當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的教練慢慢地發(fā)現(xiàn)我們只是叫球員盯住球這一個(gè)動(dòng)作的時(shí)候，其實(shí)球員盯住球的質(zhì)量和水準(zhǔn)和擊球的水平反而沒(méi)有得到提高。這也是跟我們的日常當(dāng)中，跟員工在溝通的時(shí)候也是一樣。

如果我們頻繁的跟員工說(shuō)你這件事情要做這樣做，可能你發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工他永遠(yuǎn)只是這樣做，甚至他做的還沒(méi)有你期望的好，這就是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中產(chǎn)生的問(wèn)題。所以，在后面在網(wǎng)球教練在對(duì)于球員盯著球?qū)嵺`之后，他們做了很多的測(cè)試，大量的測(cè)試發(fā)現(xiàn)說(shuō)我們要做出一些改變。

改變是說(shuō)我們?cè)诮酉聛?lái)對(duì)球員的訓(xùn)練當(dāng)中，我們不是簡(jiǎn)單的說(shuō)盯住球這個(gè)行為，我們主要是說(shuō)換一種對(duì)于球員的溝通的方式。

——我們要求球員說(shuō)：請(qǐng)你看一下這個(gè)球在過(guò)往的時(shí)候有多高？請(qǐng)你看一下這個(gè)球他在落地后是向左邊偏還是向右邊偏？請(qǐng)你思考一下，這個(gè)球彈起來(lái)以后，它的高度有多少？

當(dāng)教練一個(gè)問(wèn)題，從原來(lái)的命令式問(wèn)題和簡(jiǎn)單式的問(wèn)題變成了一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)有球員開(kāi)始自我意識(shí)強(qiáng)烈，球員開(kāi)始自我去思考和自我去承擔(dān)責(zé)任，球員這個(gè)時(shí)候他們擊球的準(zhǔn)確率反而大大的得到了提升。

所以，教練技術(shù)后來(lái)被廣泛運(yùn)用到在企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中——對(duì)于成員和員工的提升，作為L(zhǎng)eader想提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，你一定希望我的團(tuán)隊(duì)成員是自驅(qū)型的，自我負(fù)責(zé)任的，或者有自我意識(shí)自己思考的成員。

所以，這一項(xiàng)方式被廣泛的使用在管理級(jí)，而且也有一系列的方法，我們?cè)谑褂眠@種方法教練技術(shù)這項(xiàng)技術(shù)被谷歌認(rèn)為它通過(guò)非常多的大數(shù)據(jù)的測(cè)試當(dāng)中，認(rèn)為是在提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和提升領(lǐng)導(dǎo)者的水準(zhǔn)當(dāng)中，是排在第一位的一種管理的手段和方式。

用教練技術(shù)來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的自我意識(shí)。當(dāng)然用教練技術(shù)他也有他自己的一些方法和工具，我把這個(gè)工具在這里介紹給大家，有興趣大家可以進(jìn)行深入的一些了解來(lái)去掌握——叫做grow模型。

GROW模型

GROW就是：我們?cè)诟鷨T工進(jìn)行能力的輔導(dǎo)和提升的時(shí)候，我們要遵循這樣一個(gè)邏輯，這樣一個(gè)溝通方式的邏輯。我們先跟員工去設(shè)定它的目標(biāo)，然后我們跟我們的團(tuán)隊(duì)成員一起去分析它目前的狀況以及它可能遇到的一些問(wèn)題。

然后，我們用開(kāi)放式的問(wèn)題來(lái)是讓引導(dǎo)員工自己去思考他應(yīng)該怎么樣去解決這個(gè)問(wèn)題，最終讓他去找到這個(gè)解決方案。而你作為管理者，你的決角色是說(shuō)我怎么樣的去引導(dǎo)啟發(fā)以及提供有價(jià)值的幫助。

這樣的溝通方式和這樣的輔導(dǎo)方式會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)成員自我思考，自我意識(shí)，慢慢的你發(fā)現(xiàn)他的執(zhí)行力也會(huì)越來(lái)越提高了。對(duì)我們?cè)谡麄€(gè)的執(zhí)行力的過(guò)程當(dāng)中，在跟人員的管理方面，其中的一個(gè)方式，就是希望大家可以掌握的是怎么樣用這種輔導(dǎo)和教練的方式來(lái)提升團(tuán)隊(duì)成員的這個(gè)能力。

當(dāng)然在提升執(zhí)行力的過(guò)程當(dāng)中，我們接下來(lái)的一個(gè)點(diǎn)就是第三個(gè)方面——團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力的好壞。

它除了跟團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)，其實(shí)它更加關(guān)鍵的就是我們作為管理者我本人，我們很多時(shí)候說(shuō)我的團(tuán)隊(duì)不同，沒(méi)有不好的團(tuán)隊(duì)，只有不好的Leader。

#專(zhuān)欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。十年跨國(guó)管理咨詢(xún)顧問(wèn)，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢(xún)服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢(xún)服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問(wèn)；著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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