迅雷創(chuàng)始人程浩:技術(shù)創(chuàng)業(yè)避“坑”指南

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大家好!我是迅雷創(chuàng)始人程浩,現(xiàn)在成立遠望資本,聚焦人工智能領(lǐng)域投資。在極客邦科技旗下TGO鯤鵬會主辦的2018 GTLC全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會上,我給眾多技術(shù)從業(yè)者,分享了有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新vs模式創(chuàng)新的話題。我認(rèn)為中國技術(shù)創(chuàng)新時代已來,作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)者要想把握住這波紅利,一定要克服一些慣有的認(rèn)知誤區(qū)。

中國過去20年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),為什么大多以模式創(chuàng)新為主?我認(rèn)為核心原因有兩點:

  • 第一是流量紅利;
  • 第二是資本紅利。

首先這20年里,中國互聯(lián)網(wǎng)人口從零開始激增到了近8億人。特別移動互聯(lián)網(wǎng)的到來,大幅降低使用門檻,拿起智能手機劃一劃、戳一戳,誰都會用。除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人,可以說大部分國人都互聯(lián)網(wǎng)化了。

面對互聯(lián)網(wǎng)人口激增帶來的巨大流量紅利,企業(yè)最核心競爭力是什么?就是如何收割流量和如何變現(xiàn)流量,技術(shù)發(fā)揮的作用并沒有那么關(guān)鍵。這是第一個原因,巨大的流量紅利,利好追逐規(guī)模效應(yīng)的模式創(chuàng)新,這個時期是“一快遮百丑”。

第二個原因就是資本紅利。我?guī)缀鯖]聽說過一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司,從來沒有做過融資。為什么過去資本偏愛這些模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司?

原因很簡單:

  • 第一,這事兒容易看懂,甚至很多在美國都有對標(biāo)的公司;
  • 第二,資本回報率高、回報周期短。就像滴滴出行,僅用3年時間就干到了100多億美元估值。這種依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺效應(yīng),發(fā)展呈指數(shù)級增長,在技術(shù)創(chuàng)新項目上是不可能的,只有模式創(chuàng)新才可能辦到。

相對來講,技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)周期長,投入大,特別像芯片這樣的業(yè)務(wù)還要面臨全球競爭。回想起前些日子沸沸揚揚的中興事件,經(jīng)常有人問為什么VC很少投芯片?一是看不懂,二是要求資金量大,三是回報周期很長。對大多市場化的資本來說,這個門檻其實是很高的。

其實有不少VC過去都投過芯片,但后來都沒賺到什么大錢,大家自然就更愿意去投互聯(lián)網(wǎng)了。從世界范圍看其實也一樣。現(xiàn)在全球市值最高公司的前10名里,有7家公司是互聯(lián)網(wǎng)公司,市值都超過了4000億美元。

而全球第一大手機芯片供應(yīng)商高通,目前的市值只有不足900億美元。當(dāng)然NVIDIA因為押中了人工智能這波浪潮,股價兩年翻了8倍,才有了1500多億美元的市值。但比起互聯(lián)網(wǎng)公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看,投入到芯片的基金,也遠遠少于投入到互聯(lián)網(wǎng)或者模式創(chuàng)新公司的基金,這是由市場規(guī)律決定的。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾在《從0到1》中舉了一個經(jīng)典的例子,他說 “我們想要飛行的汽車,結(jié)果卻得到了140個字符?!?大家知道這句話是什么意思嗎?指的就是Twitter,相當(dāng)于中國的微博。其實也是在影射硅谷的硬科技創(chuàng)新也比較匱乏。

那么談了這么多技術(shù)創(chuàng)新面臨的壓力挑戰(zhàn)。為什么我們遠望資本仍堅信下一個10年,中國技術(shù)創(chuàng)新的時代已經(jīng)到來?

核心也是兩點原因:

  • 第一,隨著人口和流量紅利消失,模式創(chuàng)新的一個重要前提被削弱了。
  • 第二,我們必須要思考,傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是什么?互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是解決信息不對稱,并提供連接。但國內(nèi)很多行業(yè),信息不對稱和連接并不是痛點。例如醫(yī)療,我們把全中國的老百姓和三甲醫(yī)院的大夫都連接了也沒什么用,因為一個大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是,互聯(lián)網(wǎng)解決了打車難的問題,但沒解決打車價格的問題,因為還是得由一個司機提供服務(wù)。

在這些領(lǐng)域,核心問題是生產(chǎn)效率,如何提高生產(chǎn)效率?只有靠技術(shù)創(chuàng)新。

那么對于技術(shù)從業(yè)者,如何把握住未來中國技術(shù)創(chuàng)新這波大潮,我認(rèn)為必須要克服一些技術(shù)人慣有的思維誤區(qū),在這里我總結(jié)了7條規(guī)律:

一、? 創(chuàng)業(yè)的賽道要建立在大勢和紅利之上

要創(chuàng)業(yè),不管誰選賽道,首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經(jīng)歷告訴我,這樣做絕對事半功倍,否則選錯了只會事倍功半,你會發(fā)現(xiàn)做的特別累,而且特別慢。舉個簡單例子,早期在開放平臺上發(fā)展起來的公眾號、微博大V等,都是借助了平臺早期紅利,現(xiàn)在再做微信公眾號,漲粉是非常困難的,因為紅利已經(jīng)過去了。

BAT為什么能成功?中國互聯(lián)網(wǎng)人口爆發(fā)的流量紅利。迅雷為什么能發(fā)展起來?寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD(頭條、美團、滴滴),是得益移動流量爆發(fā)的紅利。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個很明顯的規(guī)律,就是特別牛X的公司,他們成立的時間都是比較接近的,就像是一波波浪潮的感覺。像BAT全是在1998-2000年創(chuàng)立,TMD大概是在2010-2012年。這些公司成立的時間,正是流量紅利剛剛開始的時候,所以大家成立時間都差不多,這是一個挺有意思的現(xiàn)象。

簡言之,不管技術(shù)創(chuàng)業(yè),還是模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè),最重要的是找到一波大勢,找到一波紅利。這不是機會主義,而是歷史經(jīng)驗的總結(jié)。我覺得這才是性價比最高的創(chuàng)業(yè)。

那么在我看來,現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的核心賽道之一是人工智能,這也是遠望資本關(guān)注的重點,我們高度關(guān)注人工智能在汽車、機器人、零售、金融等領(lǐng)域的應(yīng)用。二是現(xiàn)下正熱的微信小程序。要記住所有開放平臺,都有它的早期紅利。微信小程序是To C的又一波社交流量紅利。但創(chuàng)業(yè)者動作一定得快。因為早期紅利的實效性是很短的,前期不抓住,這波就沒了。

第二、? 賽道選擇不糾結(jié)技術(shù)主導(dǎo),也不要有必須當(dāng)老大的心態(tài)

技術(shù)人創(chuàng)業(yè),一定不要執(zhí)著于技術(shù)主導(dǎo),否則可能會選中一些發(fā)展很慢,很不性感的行業(yè)。所以這個順序很重要,先選高速發(fā)展的行業(yè)才是第一位的。然后再看這個事到底是不是技術(shù)主導(dǎo)。如果是技術(shù)主導(dǎo),完美;如果不是技術(shù)主導(dǎo),也不要緊,你可以找合伙人嘛,甚至可以找CEO,順序一定不能亂。

為什么要找合伙人,因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因:

(1)如果這個行業(yè)是運營驅(qū)動的,那CEO必須是擅長運營的。所有內(nèi)容型的項目幾乎都是運營驅(qū)動的,例如電商、社區(qū)、門戶(視頻、新聞、頭條)、電商。另外O2O也基本上都是運營驅(qū)動。這就是為什么O2O這波一來,阿里的人創(chuàng)業(yè)的比較多,因為基因是比較接近的。

運營驅(qū)動的項目,特點是產(chǎn)品變化頻度沒那么高,但是非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向。我作為投資人,遇到運營驅(qū)動的項目,會問很多細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)指標(biāo),例如哪些是最重要的,哪些指標(biāo)是正相關(guān),哪些負(fù)相關(guān),大的業(yè)務(wù)指標(biāo)如何分解,等等。一個最簡單的方法就是直接看數(shù)據(jù)后臺。

(2)如果這個行業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)的,那么產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是CEO。幾乎所有的工具型產(chǎn)品都是產(chǎn)品主導(dǎo),例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本,不斷研發(fā)增加新的功能,來滿足用戶的需求。我作為投資人,看產(chǎn)品驅(qū)動的項目,我首先會把產(chǎn)品仔細(xì)用一遍,然后和CEO討論各種產(chǎn)品細(xì)節(jié),了解他對用戶需求的敏銳度,以及對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的把控。

(3)如果這個事是技術(shù)驅(qū)動,那么懂技術(shù)者做CEO最合適。例如深科技的項目,CEO必須有過硬的技術(shù)背景。作為VC,看這類項目也是比較累,我們雖然是技術(shù)背景,但也不可能對每個技術(shù)領(lǐng)域都了解的那么深入,有時候也會請教一些外腦和專家。

當(dāng)然一個項目的基因有時候也不是那么絕對的。不是說一個運營類的項目,我運營很擅長其他就無所謂了。摩拜運營做的好,首先得產(chǎn)品過關(guān),沒產(chǎn)品就談不上運營。游戲也是類似,游戲需要的也是產(chǎn)品和運營基因。迅雷這個事需要的是產(chǎn)品和技術(shù)基因??傊粋€事能做多大,取決于最短的那塊板,說白了就是“木桶原理”。

但是,總體而言,我們認(rèn)為CEO的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說,如果是純技術(shù)背景的人,想做外賣,你會發(fā)現(xiàn)技術(shù)再牛,你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎么辦?找個強運營背景的人做CEO。

所以技術(shù)人創(chuàng)業(yè),不能舍本逐末,不要為了追求技術(shù)主導(dǎo)或者一定要當(dāng)老大,而選擇一個很不性感、或者天花板很低的賽道,那這事就沒價值了。正確的姿勢,首先選一個高速發(fā)展的行業(yè),然后缺什么補什么樣的合伙人。如果這個行業(yè)的基因和你個人的不相符,那就找一個CEO,自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術(shù)驅(qū)動的公司,但如果你是張博,滴滴顯然是一個最正確的決定。

這個說起來容易,但其實做到很難,為什么?首先要求對自己有明確的認(rèn)知 ,知道自己擅長什么,不擅長什么;其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

三、? To C的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理, To B的CEO是首席銷售

To C創(chuàng)業(yè)公司的CEO,通常都是首席產(chǎn)品經(jīng)理。為什么?首先中國互聯(lián)網(wǎng)20年發(fā)展里,以模式創(chuàng)新為主導(dǎo)。即使是運營驅(qū)動的項目,也得先有產(chǎn)品,才有運營,所以CEO必須要有很好的產(chǎn)品思維。

當(dāng)然這不代表我是一個技術(shù)創(chuàng)業(yè)者,我是一個碼農(nóng),就不能成為首席產(chǎn)品經(jīng)理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是,馬化騰也是技術(shù)出身,但他絕對是騰訊的首席產(chǎn)品經(jīng)理。

我聽說馬化騰把騰訊所有產(chǎn)品都用過了。大家知道騰訊有多少個產(chǎn)品嗎?我覺得至少有上千個,活的死的,見光死的和沒見光就死的。如果說創(chuàng)業(yè)公司的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理,這個相對容易做到,因為創(chuàng)業(yè)公司就一個產(chǎn)品你還不天天用?但是做得像騰訊這么大了,公司有各種管理各種人事,CEO還能如此Focus在產(chǎn)品上,這個是相當(dāng)難得的。受此影響,整個騰訊都Carry了馬化騰的產(chǎn)品基因。

所以我整體的感覺是,CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產(chǎn)品基因,騰訊就是產(chǎn)品基因。李彥宏是技術(shù)基因,百度就是技術(shù)基因。我非常相信“基因決定論”,一個公司能做什么不能做什么,不是由他的主觀意愿,而是由他的基因決定的。所以BAT中每一個都把其他兩家的事做了一遍(騰訊做了soso和易迅,百度做了百度Hi和有啊,阿里做了搜索和來往),但沒有一個成功的。

說完了To C,To B這塊更容易理解,To B業(yè)務(wù)的CEO通常來講都是首席銷售。很簡單,因為公司很小的時候,第一單肯定是老板自己賣出去的,朋友也好,關(guān)系也好。特別一些大單,大單必須老板出馬,如果只派一位銷售總監(jiān),對方客戶會覺得你不重視我。所以投資To B企業(yè)我們要求CEO具有銷售基因。萬一沒有怎么辦?那必須有一個強銷售的合伙人。大家記住,要求是合伙人,必須有股份的那種,而不是隨便找個人來負(fù)責(zé)銷售就完了。

四、要用戶/客戶導(dǎo)向,永遠不能純技術(shù)導(dǎo)向

對于技術(shù)創(chuàng)業(yè)者,永遠要記?。杭夹g(shù)是手段,不是目的。目的是滿足用戶/客戶的需求,這個順序是很清晰的。

所以在技術(shù)團隊的考核上,如果是To C就必須得是用戶導(dǎo)向, To B就必須得是客戶導(dǎo)向,記住永遠都不能純技術(shù)導(dǎo)向。

我舉個簡單的例子,我們之前做迅雷看看的時候,就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業(yè)務(wù),對標(biāo)優(yōu)酷、愛奇藝。迅雷自身是個非常技術(shù)型的公司,我們當(dāng)時定的KPI就完全是技術(shù)導(dǎo)向的,也就是看傳輸?shù)目倲?shù)據(jù)量上P2P所占的比例。放到今天,大家都會覺得這個KPI定的是很荒謬的,但當(dāng)時一點都沒覺得有什么問題,因為P2P就是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導(dǎo)向,應(yīng)該要求緩沖時長要盡可能的短,中斷率要盡可能的少。盡管P2P的比例越高,帶寬占用率就越低,我們的成本就越少,但這不是用戶想要的。用戶不care你的成本,不在乎流媒體的傳輸是來自P2P還是服務(wù)器,他們只關(guān)心看視頻流不流暢。而反觀我們的競爭對手,他們非常簡單粗暴——直接用服務(wù)器抗,雖然成本很高,但是比我們流暢。而且我們當(dāng)時為了追求P2P的比例,強制要求用戶必須裝插件,這簡直就是把用戶活生生的逼給對手。

所以不以用戶需求為導(dǎo)向的KPI,一定是錯誤的。后面我們把KPI調(diào)成了兩點:一個是首緩沖時長,就是點視頻播放按鈕,到視頻開始播放花多長時間,這個要盡量的短;一個是每百小時播放過程的中斷次數(shù),這個要盡量的少。這兩個KPI才是保障用戶流暢體驗所需要的。

因此一定要記住,技術(shù)很重要,但最終的目的是服務(wù)用戶。大家不要為了秀技術(shù)而使用技術(shù),而是要讓你的技術(shù)為商業(yè)服務(wù)。

五、技術(shù)領(lǐng)先≠?商業(yè)成功

一味的追求技術(shù)領(lǐng)先,可能會給你帶來很多其他問題,例如成本過高,或者可靠性不夠,或者你的產(chǎn)品只能停留在實驗室,無法大規(guī)模商業(yè)化等等。

我做VC經(jīng)常遇到這樣的問題。技術(shù)給我講的非???,一談到成本,說賣給客戶三年回不了本,這個就屬于典型的太超前了。除非能明顯的看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話,說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實上,很多技術(shù)領(lǐng)先的東西最后都死掉了,例如協(xié)和式飛機,比現(xiàn)在的波音客機速度快2倍多,牛吧?但就因為成本高導(dǎo)致價格太貴(一個經(jīng)濟艙的票價和波音的商務(wù)艙差不多),同時可靠性不夠,發(fā)生了一次空難以后,就沒有航空公司再給他下訂單了,最終破產(chǎn)。

還有1980年代末,摩托羅拉耗資34億美元(注意是上個世紀(jì)的34億美元)打造的銥星計劃,這些星群的信號可以覆蓋地球的任意一個角落,無論你在地球的哪里,都可以通過星群向世界各地傳遞信息。但問題是什么呢?太貴,一分鐘十幾美金的那種貴,最終也失敗了。

這些都是很典型的例子,說明技術(shù)領(lǐng)先不一定代表商業(yè)成功。

六、技術(shù)創(chuàng)業(yè)要做“全棧”,不只做“技術(shù)提供商”

這個話題我之前在《人工智能只做技術(shù)服務(wù)商死路一條》中講過,就不具體展開了,簡單提幾點:

  • 技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案,則非常容易被上下游碾壓。
  • 因為客戶是別人的,你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案,明天可以不用你的,可以用你競爭對手的,也可以自己搞。如果你的技術(shù)壁壘不夠高,上游很可能直接把你的事做了,這樣的例子比比皆是。
  • 即使在技術(shù)門檻很高的行業(yè),技術(shù)提供商的日子也不好過,高通和MTK這幾年日子都不好過,因為蘋果、華為、三星、小米有了規(guī)模效益都在做自己的芯片。做技術(shù)提供商最怕上游太集中,上游有了規(guī)模效益一定會自己搞。
  • 如果一個產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié),在某一個環(huán)節(jié)有一個壟斷者,那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力,即使不延展也會把整個產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤吃掉。例如PC產(chǎn)業(yè)鏈,做整機的不賺錢,做顯示器的不賺錢,做硬盤的不賺錢,賺錢的只有微軟和Intel。
  • 正確的姿勢是不能單純停留在技術(shù)服務(wù)商層面,而是要把你的技術(shù)產(chǎn)品化、然后搞定用戶/客戶實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)、然后獲得更多的數(shù)據(jù),這樣才能再夯實你的技術(shù)。一句話講,要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的“全?!?,形成閉環(huán)!

七、“關(guān)鍵性應(yīng)用”技術(shù)創(chuàng)業(yè)要耐住寂寞

“關(guān)鍵性應(yīng)用”就是要追求99%后面的多個9,一丁點不能犯錯的領(lǐng)域,比如自動駕駛和手術(shù)機器人。關(guān)鍵性應(yīng)用創(chuàng)新有一個普遍特點,就是研發(fā)投入巨大,周期極長,而且離錢遠。

像以色列有一家公司Mobileye,堅持了8年時間才等到產(chǎn)品正式商用。包括谷歌無人車從2009年開始研發(fā),到現(xiàn)在一直沒有商業(yè)化;達芬奇手術(shù)機器人從啟動研發(fā)到2000年拿到美國食品藥品管理局(FDA)的認(rèn)證,花了十年時間。

這些在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)里簡直不可想象。所以在“關(guān)鍵性應(yīng)用”領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè),首先必須是“高富帥”(大伙看看自己是不是,如果不是就別選這個領(lǐng)域了),因為只有高富帥才能持續(xù)融資。

更重要的是必須要有韜光養(yǎng)晦的心態(tài)。千萬別幻想說這個公司咱做三年,就多少收入,多少估值就去納斯達克敲鐘了,這完全不靠譜。如果你選擇了關(guān)鍵性應(yīng)用作為你的賽道,記住,前三年你可能一分錢收入都沒有,所以大家必須得做好8年抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備,再做這個事。

今天關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新的機遇與挑戰(zhàn)就講這么多。

 

作者:程浩,微信公眾號:遠望資本iVision(ID:iVisionVC),迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人。創(chuàng)辦迅雷之前曾就職于百度。畢業(yè)于南開大學(xué)。擁有杜克大學(xué)計算機專業(yè)碩士學(xué)位。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸爬滾打十余年,積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和獨到的方法論,愿與各位一同分享關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的思考。

本文由 @程浩 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Pexels,基于 CC0 協(xié)議

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  1. 微信公眾號搜不到 “haogetalks”……

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    1. 浩哥說已升級為遠望資本iVision,ID是:iVisionVC

      來自北京 回復(fù)